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职位分析详细分析以及各种表格
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行测图表分析题 案例分析、图表分析题小抄
企业人力资源管理师(三级)第一章人力资源规划 五、案例分析题1．华益食品公司是一家外商独资企业，开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场，随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题，最为突出的是员工报酬问题，各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的少。生产部门的人员强调自己的劳动强度大，劳动条件艰苦；经营部门的人员强调他们整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的压力；还有人员强调自己的工作责任大，风险高，等等，大家各执一词，怨声载道，公司究竟应该怎样做才能改变目前这种被动分配局面呢?公司总经理决定聘请企业外的专家协助解决，重新构建一套更加切实可行的薪酬方案，专家们经过一番调查研究，决定从工作岗位分析人手。请回答下列的问题：
．(1)专家为什么提出要从工作岗位分析开始?(2)工作岗位分析具有哪些重要的意义?(2005年5月四级真题)答：(1)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提供薪酬改革的科学依据。
．(2)工作岗位分析的重大意义①工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。②工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。③工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的仟务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测，编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。1学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。2．美国通用电器(GE)公司是多年被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司。前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇自1981年上任以后，在20多年里，使GE股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人也被称为“美国头号经理”、“世界头号企业家”。那么，杰克·韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢?他又是怎样调动员工的工作积极性呢?韦尔奇说得十分简洁：调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。请你回答以下问题：(1)怎样才能使每个岗位的作用与责任一清二楚?(2)试说明工作岗位分析的内容。(3)说明岗位设置的基本原则与改进方法。答：(1)通过工作岗位分析可以让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚。工作岗位分析能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、需要完成的任务、在完成任务中承担的责任、自己享有权力的范围和职务晋升路线，以及帮助员工结合自身的条件制定职业生涯规划，使其愉快地投身于本职工作中。(2)工作岗位分析的内容在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内容：①在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。②在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员丁所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。③将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(3)岗位设置的基本原则与改进方法①岗位设置的基本原则a．明确任务目标的原则。岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。b．合理分工协作的原则。以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，提高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任。c．责权利相对应的原则。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。②岗位改进的方法a．岗位工作扩大化与丰富化。具体可采取以下措施：工作扩大化和工作丰富化。b．岗位工作的满负荷。在岗位设计的过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷。c．岗位的工时制度。搞好工时工作制度的设计具有双重意义。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率，以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。d．劳动环境的优化。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起“人一机一环境”的最优化系统。3．王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘刚给他留下了深刻的印象。刘2学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）刚是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与刘刚一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当刘刚走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理”，他说。“您好，张厂长，”刘刚说，“这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗?”“当然，”张副厂长说着打开了门，“进来吧，请坐。我去把那些资料拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢?”王教授问道。“是这样，”张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，需要及时修改工作说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”刘刚和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘刚似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。分析要求：(1)请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。(2)你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告?(3)简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘刚在工作分析中可能存在何种合作关系。答：(1)该公司工作分析的特色主要有：①工作分析的信息来源真实。如张副厂长的办公室四周都装了玻璃窗，可以很好的观察到工人工作的实际状况。这样方便岗位分析人员及时、有效的收集最为可靠的信息资料。②工作分析专业化。如人力资源经理曾邀请王教授来研究该公司的工作分析体系，提出改进的建议。通过专家进行修改，可以使工作分析严谨化，正规化，科学化。③工作分析的实用性。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。因为从事管理工作的人对技术工作一般不了解，由他们闭门造车做出来的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架，毫无实用价值。而通过向技术人员了解各项工作的性质，岗位间的关系及分类标准，员工职责等而制定的工作分析就非常符合公司的实际情况，更具说服力，更有针对性。(2)总的来说，该公司的工作分析系统做的不错，但有个别地方需要完善。比如该公司只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。当工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映变化了的工作情况时，需要及时修改工作说明。这样在实际工作发生变化后进行总结的工作分析，会影响员工创新性的发挥。一份好的工作说明书应该引导、鼓励员工在工作中发挥积极性、主动性，而不是对员工工作的总结描述。所以在设计工作说明书时，设计人员应以观察到的工作信息为依据，深人分析该工作以后可能的变化，改善的途径，做出具有预见性、引导性的说明书。(3)工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中是一种互补的关系。工业工程师利用自己对技术工作的认识，向人力资源经理解释各项工作的细则，补充了人力资源经理在技术知识方面的不足。人力资源经理助理则从管理的角度向工业工程师提供工作优化的方法，比如有些职责，性质相近的工作可以重组等。所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重要的意义。4．某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已经有现成的生产设施；另一个优势是该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习3学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。请回答下列问题：(1)该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划?(2)该公司怎样才能使工作丰富化?答：(1)该公司应按照下列步骤制定人力资源规划：①收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。该公司人力资源部在制定人力资源规划时应和各部门密切合作，认真分析各部门今后发展方向，人才变动情况，使人力资源规划为企业战略的实现提供优秀的人才队伍。组织外部环境信息主要包括今后荷兰的整体经济走向，该行业在荷兰的发展趋势，是否得到政府的支持，荷兰人口结构和生活习惯的变化等。②人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。该公司需要做出以下预测：a．通过计算企业现在需要员工总数和实际拥有员工数，预测现在企业需要补充的员工数量；b．在现实人力资源需求预测的基础上，结合企业发展战略估计企业未来需要的员工数量；c．在对未来经济走向，行业竞争，人口因素等分析的基础上，以及荷兰人不喜欢从一个地点移到另一个地点的习惯，预测可能会流失的员工；d．总结以上预测，得出企业人力资源净需求量。③人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。外部供给预测主要根据荷兰现今人口总量和人口结构，估计未来劳动力的数量。再结合荷兰的教育水平，该企业对人才的吸引力等因素，预测该企业可招到的员工数量。最后，根据上两步的预测，得出人力资源净供给量。④分析企业人力资源供求情况。结合人力资源需求和预测，设计企业人力资源规划。要注意这里所说的人力资源量既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。(2)工作丰富化(Job Enrichment)是在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。由于荷兰工人在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，员工的工作调动很是困难，所以工作丰富化对荷兰工人尤为重要。为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：①任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”。
②明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义。③任务的整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过程的关系，组织的总目标是什么，本部门的目标是什么，本岗位的目标是什么。④赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下，员工可以自行设定中短期的工作目标和任务，提高员工的责任感和激励度。⑤注重信息的沟通与反馈，上级应当及时将有关信息向下级传输，下情要通过一定管道上达，通过必要的沟通和反馈，员工不但可以获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息，也能将所思所想、所遇到的困难和问题，及时反馈到直接主管，促进上级领导作出正确的决策。5．未能通过消防员岗位书面考试的黑人求职者们提出了一项针对“杰克逊维尔市消防局”的种族歧视诉讼。这是那些因考试失败而无法再成为消防员的人采取的进一步措施。求职者们争辩说，他们未能通过测验，仅仅是因为这是种族歧视性的测验，与完成该工作所需要的技能和职责无关。开庭前的关键问题之一是：该考试是不是以一项恰当地进行的工作分析为基础。也就是说，该工作分析找到了作为测验基础的恰当的工人必要条件吗?4学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）下面介绍该工作分析是怎样进行的：(1)首长任命了一个由任职于“消防局”的人员组成的委员会，作为与主题内容有关的专家。该委员会包括两名消防员、两名消防中士、一名消防队长，其中，一名消防员和一名中士是黑人，其他三人是白人。(2)该委员会首先使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员们所完成的所有主要工作行为。(3)以完成每种工作行为所花费时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性为基础，委员会评定了每种工作行为的关键性。(4)如果某项工作行为是在工作中被习得的或者不是在工作入门时完成的，那么它就被排除掉。(5)委员会确定了各种具有权重的工作行为：①学习手册和程序，以熟悉基本的灭火程序。权重：40％。②学习程序和／或手册，以熟悉工具和设备。权重：30％。③学习手册和程序，以熟悉急救。权重：20％，。④学习手册，以熟悉操作程序的标准。权重：10％。(6)委员会然后分析这些工作行为，以确定它们的任务成分。每项主要的工作行为以一项主要任务构成。例如，第一号任务是“学习消防手册和程序，以熟悉这些程序在某个紧急事件场面上的用法”。(7)委员会然后分析每一项任务，以确定成功地完成任务要求具有哪些知识、技能和能力。分析要求：如果你是法官，你会作出结论说该工作分析做的很恰当吗?请解释。答：(1)在本案例中，工作分析的做法是恰当的。(2)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。它主要包括：①对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。案例中该委员会使用一种群体大脑激荡技术定义了消防员要完成的主要工作行为，完成每种工作行为所花费时间、发生的频度以及该工作行为在总工作绩效中的重要性，并确定了各种工作行为的权重。②根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。案例中委员会都全面的确定了这些要求。综上所述，该工作分析符合一般工作分析的内容和程序，是很恰当的。6．喜洋洋摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨时问拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的丁作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30％，质量也大大提高，工人也安心工作。5学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）分析要求： (1)该摄影公司是如何进行工作设计的? (2)工作设计后，会有什么样的结果? 答：(1)该摄影公司艺术部采取了以下方法进行：[作设计： ①工作扩大化。具体包括以下几点：将属于分工很细的操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，如艺术部以前是每个人负责所有照片的挑选，改为现在分成两个小组，分别负责普通艺术照和婚礼肖像照；在单调的作业中增加一些变动因素，原来由主管负责修复有问题的照片改为每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返同给本人，主管不再负责修复。②工作丰富化。工作丰富化是指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化。如改进工作设计后，让员工负责从照片挑选、修复到直接和顾客交流，使员T的任务多样化，让他们明确任务的意义，工作的作用。而且员工在整个工作中有了很大的自主权。③考核绩效科学化。艺术部工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。从而使该部门工资考核更加公平、合理。(2)工作设计后，员工因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪得以消除，现在的工作任务更具挑战性，员工工作热情高涨；解决了工作难度大工资低，工作难度小工资高的扭曲现象，使得工资考核更加科学，合理；管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，可以全心的参与管理，极大地提高了管理效率，促进了组织的良性循环。7．辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理，辛西亚刚得到北京大学人力资源管理的学士学位，对于她第一个工作显得十分兴奋，很想在工作中发挥所学。安吉拉是辛西亚的直属主管，也是得克计算机的人力资源主管，辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。得克计算机座落于苏州工业园区，是一个中大型公司，是电子设备制造的领导者，是微电脑及电子计算器的主要竞争对象，同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。这几年来公司成长快速，主要是因为得克计算机有先进的科技技术增加产能、有积极的行销策略及良好的产品服务声誉。但是成长的快速造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。辛两亚才加入公司二个月，就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范，安吉拉估计可在八周内完成。安吉拉告诉她要负起整个项目的责任，同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。安吉拉将项目的压力交下来时，辛西亚意识到安吉拉还有其他项目负责，她可能没有太多的时间放在工作分析这件项目上，于是辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战——证明自己。安吉拉给每一位主管人员一张备忘录，告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析，并要求他们尽全力配合。之后，辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。他认为主管人员是得到工作说明书和工作规范的最佳来源，于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例制定了一个相似的表格；接着收集资料，辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。三星期过后，辛西亚变得很失望，在二二十位主管人员中，她只面谈了七位，这些主管人员似乎不太愿意与她合作，有时不参加会议，辛西亚最初的计划是与主管人员面谈，因此也延误了员工的面谈。在与少数员工面谈之后，辛西亚开始担心她所得到信息的品质，因为有些员工给予的信息产生了冲突，员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能，这些都比主管人员所说的多。虽有此冲突，辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。在第八周一个夜晚，辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安吉拉，虽有一些障碍，但是辛阿亚相信她已达到项目的主要目的。安吉拉又给了辛西亚其他项目，数星期之后辛西亚儿乎已忘了工作说明书和工作规范，安吉拉找到辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。
’分析要求：(1)辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略。对吗?(2)为什么主管人员不愿意和辛西亚合作?6学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）(3)基于关心工作分析报告的品质，辛西亚改变了她的方法吗?答：(1)辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略是不对的。访谈一般与员工及其主管们一道进行。与员工的面谈应集中于工作内容和工作背景的信息上，即访谈者要求员工描述他们做什么、怎样做以及他们工作所处的环境。主管的作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供岗位关系、职责权限及岗位对员工的素质要求等信息。采取访谈法时，由于分析员需与很多人面谈，耗时量大。故应选择有代表性的几位员工进行访谈。同时改善面谈形式很有必要，如可以采取小组面谈的形式，同时访问工作性质相同的几位员工，这样经过员工之间的商讨，反复矫正就可以得到关于工作更加具体、全面、真实的描述。(2)主管人员不愿意和辛两亚合作的主要原因①工作分析的准备不充分，主管人员对制定工作说明书及工作规范的目的与用途不了解，所以在访谈中有排斥心理。②缺乏高层主管的支持，高层主管没有做好各部门主管的思想工作，他应向各部门主管讲述工作分析的重要性，必要性，鼓励全体员工积极参与工作分析，为工作分析赢得群众基础。⑧部门主管因不了解工作分析，认为工作分析只是走个过程，故对其不重视。有的甚至误解了工作分析的目的，认为工作分析会影响部门利益，最终导致员工的提供信息有冲突。(3)辛西亚没有改变获取信息的方法。信息来源的不可靠，会导致信息收集的不全面，这会严重影响最后的工作分析结果。而进行工作岗位分析的主要信息来源有：①书面资料。在企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。②任职者的报告。可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。③同事的报告。除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。④直接的观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽管信息的来源多种多样，但作为岗位分析人员，辛西亚要寻求最为可靠的信息来源渠道。8．宏达制药有限公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理马明在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10％的员工。这招致了新盈利部门主管何建国的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。何建国主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理马明陷人了困境当中。请问： (1)该案例中总经理马明犯了什么错误? (2)请为总经理马明提出脱离困境的对策。 答：(1)总经理马明的错误 ①没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；②面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；③盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10％的员工。(2)马明摆脱困境的对策作为总经理，马明应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因——没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此建议马明采取以下措施：①人力资源费用预算的审核a．审核人工成本预算7学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势。保证企业支付能力和员工利益。b．审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源需要支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。②人力资源费用支出的控制a．制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。b．人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看其是否在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。c．差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并作出进一步调整，尽量消除差异。在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。第二章招聘与配置五、图表分析题1．图2—1显示了某地多家企业办公室职员，专业技术人员和中层管理人员招聘渠道选择情况。(1)简要分析图中所提到的四种招聘渠道的优缺点。(2)请说明图中所示三类人员招聘渠道的主要方式，并结合三类人员的特点加以分析。(2006年5月二级真题)答：(1)图2一l中所提到的四种招聘渠道的优缺点具体分析如下：①内部晋升，指从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。其优点是：企业对人员了解全面，选择准确性高。员工了解组织，适应快，激励性强，成本低；缺点是：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造 成一些矛盾，产生不利的影响．并且容易抑制创新。②广告．是单位从外部招聘人员最常用的方法之，通常的做法是在一些大众媒体上8学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）刊登出单位岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选来应聘。其优点是： 采用广告的形式进行招聘，由于工作空缺的信息发布迅速．能够在一两天内就传达给外界， 应聘人员数量大，同时有广泛的宣传效果，可以展示单位实力。其缺点是：受地域限制， 阅读对象较杂，招聘对象针对性差，应聘者质量难以保证。③校园招聃，又称上门捎聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生 交流会等形式直接招募人员。其优点是招聘到的员工素质有保证；缺点是：受毕业时间限 制，缺少实际经验，一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。④猎头公司，是英文Head Hunter直译的名称．其优点是：针对性强，成功率较高，招 聘到的人才素质高，适用于对高端人才的招聘；缺点是成本高．通过猎头公司招聘到高素 质的人才，需要支付昂贵的服务费。(2)如图2—1所示，三类人员招聘渠道的主要方式及其原因分析如下：①办公室职员招聘渠道的主要方式是内部招聘。其原因是：办公室岗位对员工个人品 质及其忠诚度要求较高，因此采用内部招聘方法比较可靠，不仅员工了解本组织，适应性 快，而且可以激励员工②专业技术人员招聘渠道的主要方式是报纸广告招聘。其原蚓是：专业技术岗位对人 员索质要求较高，需要有较高的技能和丰富的专业知识才能胜任，而通过报纸广告招聘可 以吸引更多的应聘者，为企业提供了更多的选择机会。③中层管理人员招聘渠道的主要方式是内部晋升。其原因是：中层管理人员的岗位要 求有较强的解决问题能力，思维敏锐，对组织运作方式了如指掌，届于比较稀缺的人力资 源。其招聘采取内部提升最好，选择的准确性相对较高．适应性更快，有利于激励企业内 部员工，而且成本较低。2.图2—2显示了某公司在招聘不同人员(三类：管理、会计、销售)过程中各种选拔方法的使用情况，请根据该图显示的情况，对该公司各种选拔方法的使用合理性做出评价。
答：根据图2—2，该公司在招聘过程中使用的各种选拔方式有如下特点：①笔试用得较少，在三类人员的选拔中都是如此、笔试方法不能全面考察应聘者的工 作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等，不适宜过多使用。说明 该公司对待笔试的态度是合适的。②面试在招聘不同类别人员的过程中均有较高使用频率。通过直接的接触，面试可以 用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑 维能力等；同时．面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望 现实情况进行对比，找到最好的结合点。面试方法实施操作方便，成本低，容易掌握， 9学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，说明该公司对待面试的态度是 合适的。但是要特别注意面试方法的运用。③心理测试方法在我国还不是非常成熟，运用的难度较大，用人单位需要选择专业的 心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试。因此不适宜大规模地 使用。该公司未对心理测试高频率使用，也是合乎情理的。④无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种有效性的人 才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其并不是最合适的。该公 司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同岗位的差异性研究不足。⑤该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长 补短，对应聘者进行全面的考核，这一做法科学合理。3.某外资企业需要招聘一名财会人员；该职位在企业的薪酬水平为4000元，企业要求 任职资格条件是：(1)接受过正规财会教育，有会计证；(2)至少有一年以上相关工作经历；(3)英语口语流利，熟悉专业外语；(4)为人诚实可靠；(5)一周内就可以到岗就职。表2—10列出了四位求职者的基本情况。(1)针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项?(2)根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。
答：(1)该企业在人员选择时，应注意的事项主要包括：①性别不应作为评判求职者的标准，选拔人才时应对所有求职者一视同仁。②注重考察求职者的工作经历。求职者的工作经历最能反映其需求特征和能力特征， 从求职者的工作经历中还可反映出其价值观和价值取向这些更重要的信息。③不要忽视求职者的个性特征。要考察应聘者性格特征在岗位上是否适合。
④了解求职者的应聘动机，对于频频更换单位的应聘者要特别小心。⑤慎重做决定。如果面试后合适的应聘者有若干名，可利用多种方法继续挑选，直到 找到最佳人选。10学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）(2)根据上述资料，对该企业选聘人员的具体分析如下：①分析企业的特点和岗位的任职要求。该企业属于外资企业，因而对于英语口头表达能力和专业英语熟悉程度要求比较高。另外，由于企业急于用人，所以最好是选择能够立即投入工作、经验比较丰富的人员。②根据空缺职位分析所需人员的知识和技能要求。作为财会人员需要具有一定的专业知识和操作技能，而且财会人员应该具有较高的职业操守，最好具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。此外，财会部门要跟各部门沟通，因而一定要善于与人相处与合作。③具体分析四位应聘者的情况：应聘者A：由于与他人不能和谐相处，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高消费，不适宜选取。应聘者C：由于缺乏实际操作经验，与企业迫切需要用人的要求不符合，不适宜取。应聘者D：没有涉外企业的工作经验，而且专业英语不熟悉，因而也不宜选取。应聘者B：过去任职于涉外酒店2年，因此其英语能力满足该企业的要求，且B的求职意愿比较积极，期望工资相比其他应聘者也最为合理，所以最佳候选人应该是B。六、案例分析题1．TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任Ts集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给Ts集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常闲难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。请回答：(1)在起步阶段。TS集团公司为什么采用外部招募的方式?(2)随着企业的知名度越来越高，TS集团公司为什么优先从组织内部寻找人才?(2007年11月三级真题)答：(1)在起步阶段，Ts集团公司采用外部招募方式的原因主要有：①内部人才匮乏。在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招募；②有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用；③树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，Ts集团公司可以借此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象；④带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。(2)随着Ts集团公司的知名度越来越高，其公司内部人才充实，有条件从内部招募人才，因而优先从组织内部寻找人才。而且，相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，具体分析如下：①筛选难度大，时问长。组织希望能够比较准确地了解应聘者的能力、性格、态度、11学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而仅仅依靠招聘时的了解，来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录用决策耗费的时间较长。Ts集团在起步阶段进行外部招聘时，公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。外部招聘增加了人员筛选的难度。②进人角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。③招募成本大。外部招募需要在媒体上发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还耗费了很多的时间，所以外部招募的成本较大。④决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，很可能因为一些外部的因素而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。⑤影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。选择内部招募，可以有效避免外部招聘的上述弊端，并且内部招募还具有以下优点：①准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。②适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。③激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在TS集团公司内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。④费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了Ts集团公司因岗位空缺而造成的间接损失。2．中塑集团是中国规模最大的塑化集团，董事长张江白手创业，对人才的引进非常重视，并形成自己的一套“招聘哲学”。中塑集团在刚刚起步时，在报纸上公开发布向社会招聘高级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。在应聘人员中，有搞了几十年机床设计的高级工程师，也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师，还有化工、物理、电器等专业的技术人员。张江专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由自己亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。经过几轮激烈竞争的考试，自荐者各自显示出自己的才干。答辩中，原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词，却提出了居安思危，改进产品的新设想。他说：目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位，我们要将别人的技术加以消化吸收，形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力，争取开创世界一流水平。12学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）一番话给招聘团员留下了深刻的印象，张江高兴地说：“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊!”最后经过多方面的考察和调查，包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。通过这次公开招聘人才的尝试，确实给中塑集团带来了新的生机和活力。新招聘的高级技术管理人员到任不久，便与集团领导、技术人员、工人们密切合作，开发出许多新产品，在亚洲市场的竞争中取得了优势，使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。企业的兴衰人才是关键，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。张江不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你身边，因此求才应首先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。”如今大多数企业家求才若渴，大多到外边寻找人才，却大叹求才之难；对此，张江指出：“企业家对自己企业内有无人才浑然不知，对人才不给予适才适用的安置，人才也是枉然。身为企业家，应该知道哪个部门为何需要此种人才呢?”基于这个道理，中塑集团每当人员缺少时，并不对外招聘，而是调任本企业内部的其它部门的人员。答题要求：(1)你是否认同张江的“招聘哲学”?请说明理由。(2)请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。答：(1)我不认同张江的“招聘哲学”。原因在于：张江的“招聘哲学”主张企业应从内部招募人才。内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募是一把双刃剑。内部招募具有准确性高，招聘的员工适应较快，能强化员工的工作动机，招聘费用较低等优点，但内部招募会因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会耷组织中造成一些矛盾，产生不利的影响，而且内部招聘容易抑制创新。所以企业光靠内部招募员工并不是一个好方法。(2)内部招聘和外部招聘的优缺点①内部招聘的优点有：a.准确性高。管理者对内部员工的性格、工作动机，以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率；b.适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作；c.激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感；d．费用较低。内部招募可以节约大量的费用。内部招聘的缺点有：a.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；b．容易抑制创新。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新；c.组织的高层管理者多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。②外部招聘的优点有：a.带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋；13学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）b.有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用；c.树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。外部招聘的缺点包括：a．筛选难度大，时间长；b．进入角色慢；c．招募成本大：d．决策风险大；e．影响内部员工的积极性。3．2002年11月，著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会，拟在H市招聘15名销售部门经理。招聘当天，TZ的招聘工作人员把H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条。楼梯上贴着TZ超市的宜传画，三楼门口放着一台电视机连续播放着介绍TZ的影碟。负责招聘工作的邢女士说：“TZ重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备。制定了详细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量就不会有问题。”TZ的招聘主要有以下几个步骤：(1)领表。进场的应聘者要先在人口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到TZ来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ认为他们可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ通常是不给此类应聘者机会的。(2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中TZ会认真的审查申请表。询问应聘者一些问题，淘汰一些明显不适合到TZ发展的应聘者。(3)初试。通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。TZ的一个门店的7位部门经理(包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会问一些问题，根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A、B、c、D的评语。通常被评为“A、B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。(4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的10位人员中大约有l位能够成为TZ的员工。请回答下列问题：(1)TZ在H市人才市场召开招聘会要做哪些准备工作?(2)TZ招聘流程“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题?(3)假如您是TZ销售部门的经理。在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出4个问题。(2003年8月三级真题)答：(1)TZ在H市人才市场召开招聘会需要做的准备工作主要有：①准备展位。为了吸引求职者，招聘公司应该在会场设立一个有吸引力的展位，如TZ公司把大厅布置的井井有条。②准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。TZ公司在楼梯旁贴上TZ超市的宣传画，门口放着电视机，连续播放TZ的资料，这些都是很好的准备。③招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。在本案例中，TZ公司在初试中由来自一个门店的7位部门经理组成面试小组，其中包括销售经理，人力资源经理，收银处经理和14学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）财务经理。④与有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与H人才市场进行沟通。这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。⑤招聘会后的工作。招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。如TZ公司对通过初试的人员，一周内会通知其复试安排。(2)审查申请表时应该注意的问题有：①判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。为那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。②关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。③注明可疑之处。不论是简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。还需要注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许的情况下，尽量让更多的人参加复试。(3)开放式提问是让应聘者自由的发表意见和看法，以获取信息，避免被动。向应聘者提出的四个问题可以是：①谈谈你的工作经验；②谈谈你对TZ销售工作方面的看法；③谈谈你对TZ产品的看法；④谈谈你认为最有效的销售方法。4．东风公司是一家发展中的公司，它创立于15年前，现在拥有多家连锁店。在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有5％的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程做了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的，人员挑选的工具包括一份申请表、三份测试(一份智力测试和两份性格测试)、有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去很不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才，“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新。”人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分地强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30多岁，而且经常跳槽，曾多次调换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量!”请回答下列问题：(1)东风公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么?15学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）(2)您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?答：(1)东风公司在管理人员的招聘工作中，存在的问题主要是被招聘人员不符合公司要求，频繁更换。产生这一问题的一个重要原因在于东风公司招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：①人员的挑选工具中，有三份测试(一份智力测试和两份性格测试)，过分地强调了应聘人员的性格特征。②招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作阅历，而只是对应聘人员进行了有限的资格审查。③面试是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也会影响招聘的质量。④对应聘人员的人际交往能力、沟通能力等素质的考察，东风公司的招聘没有采取有效的手段。⑤对招聘工作缺乏必要的总结。从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解聘，即对被招聘人员的工作缺乏跟踪调查。(2)建议东风公司在招聘管理人员时应注意以下几点：①制定明确的工作说明书，按照工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。②按照招聘岗位的素质要求，选择适合的招聘工具，建议使用“简历+申请表”筛选、“智力+性格”测试、面试的方式进行人员挑选。③在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。④面试可以分为初试和复试，面试官必须包括所招聘职位的直接主管以及东风公司的总经理。⑤在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。5．M公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2008年初始，公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。根据公司的安排，人力资源部策划的方案是：在大众媒体上做招聘广告，这样虽然增加了支出，但也是为企业做广告，可以扩大企业知名度。在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是麦坚和张鹏，人力资源部提供的资料如表2—11所示。经过面试，公司告知两人一周后等待通知。在此期间，麦坚在静待佳音；而张鹏打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉张鹏有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上张鹏在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用张鹏。表2一ll16
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地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。张鹏也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；在工作中经常会不知道该干什么。分析要求：(1)你认为M公司在此次招聘实施过程中存在哪些问题?(2)为何张鹏对现状会表示不太满意?(3)假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。答：(1)M公司在此次招聘实施过程中存在的问题主要有：①人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者。②在对应聘人员进行筛选时，缺少科学的方法技术，从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，最终确定两人进行面试，不符合一般的招聘效率(投入——产出率)。⑧用人部门的主管决策时依据直觉作出的判断，缺乏对候选人的客观评价。(2)张鹏对现状不满意的原因主要有：①M公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有工作说明书。如果没有岗位分析作为基础，岗位职责、目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求。②M公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对张鹏做了一些承诺，而这些承诺显然对张鹏进入该公司起了比较大的作用，但是这些承诺在张鹏进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对张鹏产生了一些消极影响。(3)招聘过程策划：①进行招聘需求分析，根据人力资源需求预测和现有人员配置状况分析，明确是内部选拔调整还是外部招聘。②明确招聘特征和要求，根据工作分析及信息资料弄清待招聘岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。③.选择招聘渠道和招聘方法。对于本案例中的岗位可以通过网络招聘或专业媒体刊登招聘广告，为扩大企业知名度，在大众媒体上刊登招聘广告也可以，但费用相对较高，应聘者类型太过混杂。④对应聘者进行选择，人力资源部向业务部门提供资料要详尽，并设计面试评价表。要以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标，排除凭印象、经验等主观因素进行选择。⑤招聘效果评估，对照招聘计划和实际录用的结果(数量和质量)进行评价总结，从时间效率和经济效率两方面进行招聘评估。6．小李是位优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是一家2006年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2008年人夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。17 学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小 李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈，发现小 李确实是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部 经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的 辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：①思想活跃、喜欢创新和 挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；②小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；③小李无 法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从 施展。分析要求：(1)小李的闪电离职令人深思。请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。(2)如何实现成功招聘?答：(1)A公司只是急于招聘到优秀的人才，而没有考虑要招聘合适的人才以及怎样去 聘合适的人才，这具体表现在：①A公司急于招聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。 当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同样的错误：只看 到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。没有结合本公 司的实际情况是否需要小李这样的人才。招聘的目的不明确，不合理，招聘不是为了招到 最优秀的人才，而是为了招到满足公司发展需要的人才。②招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司 招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在： 没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强， 业绩佳，但A公司正处于发展中，各项管理制度不健全，其环境并不适合小李这种人才的 发展需要。③招聘过程不合理。A公司没有按照招聘的标准程序进行，没有进行招聘需求分析。 招聘决策仅仅是由人力资源经理和总裁两人主观意愿决定的。总裁当场拍板决定录用小李， 不符合招聘的录用决策程序。④面试考官结构不合理。在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试， 而真正的用人部门，也就是小李的直接上级——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他 任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，直接导致了小李在工作中和生产副总多次 冲突。(2)实现成功招聘应注意的问题小李离职事件的最大启示是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人 才，而且要合适地去招聘人才。①制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战 略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在 这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形 成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。成长期的企业在选聘人才的过程中， 除了关注人岗匹配外，更应考察：a．拟聘人员的风格是否与主管相匹配；b．人才的个性特 点是否与拟任职团队特性相匹配；c．拟聘人员能否适应企业现状；d．拟聘人员对企业文化 的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。②进行充分的招聘准备。这些准备包括：a．要有明确的选人标准。企业在招聘之前，18学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如， 需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力 等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对 象。b．科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、 兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决 定是否录用。③要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘过程巾，必须由用人部门的负 责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门 的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛 围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。7．位于上海市徐汇区的隆兴企业，是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位 营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后，终 于能够出师作战了。周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。 该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。不料，训练回来不到 两周，周姓营业员遂向隆兴企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。在百 般挽留无效后，隆兴企业只得重新招募营业人员。三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产品认识、推销技巧、市场分析、认识客 户等训练后，击鼓三道，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全 部工作的一半；于是在情非得已之下，隆兴企业只好再招募马姓营业员。再经过必要的训 练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营 业员来完成，成本倍增，李总经理莫可奈何。其后又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同，都没来上班，原 来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离 职他去，最多只服务五个月。今年五月间，隆兴企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。公司 栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。今年后半年，隆兴企业发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年 营业人员招募、录用、安置等费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重 新招募营业人员。分析要求：(1)隆兴企业请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的 原因。(2)请你提出解决的方法。答：(1)营业人员离职的原因营业人员离职可能是由于下述原因所致：①未能找到合适的人员。在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作的 最后选择，故多数初次从事业务丁作者，再换工作的比率偏高，他们多报着骑驴找马的心 态，找到更好的工作即会主动离职。②员工未能得到适当的指导，当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安 排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问 题核心，可能是透过书本或上课所无法学习的，因为员工缺乏的可能不是专业知识，而是 行为能力。19学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）③其它原因，公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。(2)解决营业人员离职的方法：①用人适才适用。在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特 质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨 识这些关键特质的能力，这一方面可以借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确认。
②给员工合适的指导。对于员工所遭遇的困难，如案例中的绩效停滞不进，就需要对 员工进行培训。而培训前一定要做培训需求分析，认清员工急需提高哪方面的能力。③主动关心员工，经常与其沟通。主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、 福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能化解双方在期望及需求上的差异，最后达 成共识。第三章培训与开发 绩四、图表分析题
级某公司年底考评_丁作刚刚结束，人力资源部对销
效售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工
水125名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使
平 高用效果如图3—1所示，部分员工的T作情况和绩效表现如表3—1所示。
高 图3一l某部门人员使用效果分析请仔细阅读后，回答下列问题：表3—1中的三位员工分别属于图3—1中描述的哪类人?在为他们制定培训与使用方 案时应分别注意哪些问题?(月二级真题)表3—1部分员工的工作情况和绩效表现(1)王波属于A类人。20学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项上。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。(2)张蕊属于C类人。
’对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一直优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事分享销售经验和体会。(3)李勇属于D类人。首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。五、案例分析题I．飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12％，而行业平均次品率为6％。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6％。培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。分析要求：(1)索洛的培训项目在设计方面有哪些问题?培训目标的设定存在什么问题?如何改进?(2)你认为应该如何评估该公司此次培训的需求?(3)质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗?你认为可以使用哪些其他的培21学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）训方法和技术来解决该公司的次品率问题?答：(1)索洛的培训项目存在如下缺点：①索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。②培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。③各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。④培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由12％的次品率降为6％的时间设定过短。索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。(2)培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。①战略层次战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合，以及财政的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势(如高中低各级人才的比例)，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。②组织层次组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。③员工个体层次员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。(3)并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：①缺乏对员工的激励；②责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题；③操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地监控。解决办法有：①通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化；②完善制度。对责、权、利加以制度化；③建立对员工的奖励与惩罚措施。2．某机械公司新任人力资源部部长w先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的w先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得22学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）其解。请分析：(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(2)企业应当如何把员工培训落到实处?(2007年5月三级真题)答：(1)这次培训失败的主要原因有：①培训与需求严重脱节。培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训”，他没有分析企业培训的目的和需求，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。②培训层次不清。w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析中的“谁最需要培训”，索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产工作受阻。③培训内容不明确。因w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。④没有进行培训效果评估。通过培训评估，调查员工对培训后的收获，可以积累培训经验，提高下一次培训的质量。案例中w先生因没有进行培训效果评估，以致大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。(2)为了把培训落到实处，企业应采取以下措施：①培训前做好培训需求分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。培训需求分析包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。培训需求分析的实施要按以下程序进行：a．做好培训前期的准备工作。包括：建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。计算计知识培训对于管理人员和服务人员比较适用，应重点培训管理人员和服务人员。b．制定培训需求调查计划。包括：培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。c．实施培训需求调查工作。包括：提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求。②制定培训规划。培训规划的主要内容有：a．培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序；明确培训的目标群体及其规模；确定培训目标群体的培训目标。b．培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。c．实施过程的设计。充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度；合理选择教学方式；全面分析培训环境。d．评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察在工作中的运用情况。e．培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。f培训成本的预算。③培训组织与实施。主要有以下几方面：a．培训师的培训与开发。授课技巧培训；教学工具的使用培训；教学内容的培训；对教师的教学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义。b．课程的实施与管理。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课23学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。c．企业外部培训的实施。员工除了在企业内培训外，也会存在很多外出培训的机会，因此可按企业培训需求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加培训。④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息；科学的整理和分析培训效果信息；及时的进行培训效果的跟踪与监控。培训效果评估即可以检验培训的效果，又可以发现培训中存在的问题，为今后的培训做好准备。w先生应该通过培训评估与员工进行沟通。3．RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每周五晚上7：00。9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前同家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜，听课人数的减少并不是他的过错。请回答下列问题：(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?(2003年6月三级真题)答：(1)RB公司的这次培训，不合理的地方有：④没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；⑧没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题，以致最后听课人数急剐下降。④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果(结果)进行评估；⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性’的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。(2)如果我是RB公司的人力资源部经理，我将采取如下措施来安排这个培训项目：①首先进行培训需求分析，弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。让员工对质量监管培训有所认识，提高他们的积极性。②对培训做总体的规划，包括：a．培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序；明确暗训的目标群体及其规模；确定培训目标群体的培训目标。24学习咨询：028-
地址：成都市一环路西一段21号健康大厦2F（成都体育学院旁）b．培训内容的开发。此次培训内容为质量管理的必要性、影响质量的客观条件、贡量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制。c．实施过程的设计。