& 自觉维护民族团结知识点 & “15分）阅读材料，回答问题。新疆工作在党...”习题详情
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15分）阅读材料，回答问题。新疆工作在党和国家工作全局中具有特殊重要的战略地位。去年召开的中央新疆工作座谈会，全面总结了新中国成立以来特别是改革开放以来新疆发展和稳定工作取得的成绩和经验，科学分析了当前新疆工作面临的形势和任务，对推进新疆跨越式发展和长治久安作出了重大战略部署，强调要始终把推动科学发展作为解决一切问题的基础，始终把改革开放作为促进发展的强大动力，始终把保障和改善民生作为全部工作的出发点和落脚点，始终把加强民族团结作为长治久安的根本保障，始终把维护社会稳定作为发展进步的基本前提，努力推进新疆跨越式发展和长治久安，到2020年确保实现全面建设小康社会的奋斗目标。（1）我国在少数民族聚居地区实行一项什么基本政治制度？（2分）（2）请你谈谈我国处理民族关系的原则是什么？（3分）（3）新疆自古以来就是旅游圣地，如果你暑假想去那里旅游，从处理民族关系出发，你同当地少数民族交往时应该从哪些方面尊重他们？（6分）（4）我国共有56个民族，除汉族外，还有55个少数民族，请你列举除材料中新疆维吾尔族外的5个少数民族的名称。（4分）&民族区域自治制度。（2分）&
本题难度：一般
题型：解答题&|&来源：2013-湖南武冈三中九年级下学期期中考试政治试题
分析与解答
习题“15分）阅读材料，回答问题。新疆工作在党和国家工作全局中具有特殊重要的战略地位。去年召开的中央新疆工作座谈会，全面总结了新中国成立以来特别是改革开放以来新疆发展和稳定工作取得的成绩和经验，科学分析了当前新疆工作...”的分析与解答如下所示：
第（1）小题考查教材基本知识，学生结合材料不难判断，但在书写时注意不能出现错字。第（2）小题属于教材基础知识点，也是重点内容，但学生易和新型民族关系的知识点混淆，因而在答题时需认真审题，把握题目要求。第（3）小题考查公民应如何履行维护民族团结的义务，也属于教材重点内容，学生结合教材知识进行表述即可。第（4）小题结合学生所学的其他科目知识考查对少数民族的认识，此题言之有理即可。
本题考查有关民族团结政策的相关知识点，本内容是中考的必考内容，此题侧重考查民族团结政策中的基础知识，难度不大，学生容易掌握，此种考查方式有利于学生深入把握教材重点内容，澄清易混知识点，从而达到巩固基础知识的目的，本题是一道不错的试题。
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等考点的理解。
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自觉维护民族团结
与“15分）阅读材料，回答问题。新疆工作在党和国家工作全局中具有特殊重要的战略地位。去年召开的中央新疆工作座谈会，全面总结了新中国成立以来特别是改革开放以来新疆发展和稳定工作取得的成绩和经验，科学分析了当前新疆工作...”相似的题目：
西藏和平解放60多年来，在党的领导下，西藏经济社会都取得了举世瞩目的成就。下列对“民族区域自治制度”的认识正确的是它是我国的一项基本政治制度凡是有少数民族的地区国家都实行民族区域自治它是我国处理民族关系的原则实行民族区域自治的地方，行使完全自主权
我国在少数民族聚居地区建立的，由少数民族自己管理自己的内部事务的一项基本政治制度是基层群众自治制度民族联邦制民族区域自治制度民族高度自治制
初二某班的“super star”小组开展关于公民法制教育实践活动。为此小组的成员纷纷的开始行动起来！以下的片段记录了他们的点点滴滴：小云和组员在调查中，看到商店在搞“返券”促销，她马上找到商家请其立即改正。在填写调查问卷时候，为了赶时间，组长小云自己冒充顾客也填写了几份。小逸因为白天还帮助本班刚来的藏族同学补习汉语，为了复习功课晚上12点多才睡觉。第二天早上妈妈想让她多睡会就迟点喊她起床，小逸着急的冲妈妈大喊：“上学迟到了你负责啊！” 周三下午学校举行国防演习活动，小明认为国防演习和自己关系不大，编了个借口溜去布置展板。……活动后，组长小云在活动感言中写道，退一步海阔天空，生活中多些宽容，我们的生活就会很美好！注：日，《江苏省明码实价规定（试行）》正式在南京实行。新规不仅叫停商业促销“返券”行为，还规定了买赠活动中，不要赠品的，商家必须折现给消费者。（1）阅读材料，结合所学知识谈谈你对小云观点的看法。（2）结合材料，谈谈我们该如何学习小组成员，让青春在责任中闪光？（本题增加创意分1分）&&&&
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　　战略趋同是指不同国家或不同地区、不同背景的，其和，特别是与战略和结构相关的管理惯例变得日益相似。
　　战略趋同是优胜劣汰竞争选择的结果，也是企业竞争成功的结晶。战略趋同的原因从不同的方面可以归结出不同的原因，从和制定方面阐述战略趋同的原因。
　　1.战略的制定最终总要归结到某些具体的人身上
　　主要表现在两个方面，一方面表现在企业层作为普通人的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在和日趋、经理人和的形势下，企业决策层不得不寻求保守折中的一些战略来分取成功战略的一杯羹和规避创新带来的，在成功时获得赞誉在失败时可以推脱责任，进退自由，从而获取股东的信任。另一方面是参予和影响的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。现在的和教育正在日益变成一种参予交换的商品，而在形式的外衣下该商品的核心正不断被。和教学方式和使用的课本是不是一样，但和的教育能有多少不同?在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭里烤出的面包，趋同可能性就很大了。
　　2.成功的复制效应和的滥用
　　成功是可以出来的，但是在成功被模仿获得成功之后，成功就可以复制了，正是这种成功复制效应使战略趋同成为企业间竞争的结果——不同战略间的优胜劣汰，好的战略被大家广泛学习。因此，在相同行业或产业取得广泛成功的感召下，国内企业不是因地囚实制宜，而是纷纷东施效颦，造成国内一窝蜂的学习。很多用巨额的成本购买成熟的制度或战略模式在企业实施推广，这类企业成功的有，但寥寥无几。一方面是战略本身竞争的结果，好的战略在最佳利用企业可以获得内外资源的同时，很好地适应了特定行业的现实和发展趋势；另一方面是能力的较量，这在更大程度上决定了战略的成败。
　　3.经营环境的战略折中
　　20多年前所谓“百年战略”还只是实力雄厚的企业可以享受和炫耀的，但现实的经营环境却对战略的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱战略的战斗力，所以，战略的修正和变化周期不断缩短。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对有强大影响和控制力并有足够风险承受能力的公司才敢偶尔试之。而更多的是“机会导向型”战略的崇拜者，在国内市场的“手机业务”某种意义上来说便是多变下对机会追逐的战略趋同。
　　4.公司决策层对外界关联方的媚俗效应
　　在这一点上，知名企业，特别是表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特别是那些在产业内有一定的公司，为了寻求外界的认同通常倾向于选择与自己“身份和地位”相匹配的“众望所归”的战略。而作为，其战略取向也会迎合的意愿，但后者不是的专家，而是一群的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。
　　根据熊必特的，战略趋同是不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失而使行业竞争激化，从而削低行业，随之而来的就是优胜劣汰，接下来产生新一轮的，如此反复循环。但竞争结果具有很大的，在通常情况下，战略的倡导者和更容易成功，这也是战略创新的动力。成功的方面勿须多言，但是战略趋同下的后果对企业的影响也是致命的。
　　(1)战略趋同的
　　愈成长，愈接近资源、能力的局限，从而促使不利于成长的囚素激增，使成长放慢或受阻。一个企业的成功，在丰厚利润的诱惑下，相同或不同行业的企业纷纷仿效，使该行业飞速成长，行业越成长，行业所需要的资源就会越接近上限，那么该行业的利润就会逐步被压缩，最终没有利润。中国彩电行业、空调、VCD等都是这方面教训。
　　(2)战略趋同的
　　因措施的滞后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又互相威胁，导致竞赛的不理智行为。如中国家电行业、啤酒行业、IT行业的战略的趋同竞争大多都停留在低水平的领域。
　　(3)战略趋同的
　　因甲乙的活动，迅速使市场成熟，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取相关变动，直接导致到达资源的局限非常迅速，从而失去成长的可能?。国内趋同现象显然比发达国家明显，因为国内企业的优势绝大部分集中在销售和上，研发和内部运作力量欠缺，这种“有限研发+组装(或)+渠道销售”的现实模式极大地制约了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，各企业的战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略选择越来越普遍。而零散型竞争市场格局又是国内大多数行业的特征，即市场参予者众多，谁对市场都没有足够的控制力。在这样的情况下，战略趋同带来的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。
　　正是在这些战略趋同的悲剧下，使战略倡导者变成后来者的铺路石，使战略追随者变成了无头苍蝇。
　　市场的、挑战者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了其在战略趋同环境下的是不同的。但不管如何，改变是必须的。在战略趋同情况下的战略应对可以考虑摧毁性战略、的点优势战略以及的群优势战略。
　　1.实施摧毁性战略。在知识和环境下获得
　　摧毁性战略不是全盘的否定，而是对已有的战略的系统反思，并以其为目标进行不断的摧毁，从而从根本上改变原有战略!摧毁的效果远大于改善，主动摧毁的效果远大于被动摧毁。摧毁型战略由4个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。第一层级——基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。确定企业要进入哪个产业，提供什么产品或服务组合。基本战略引导企业考察内外部信息，不断地做出假设、质疑假设和检验假设。当时，最重要的如何重新选择，而非如何。第二层级——，积累可转移的资源，在不确定囚素中寻找发展的机会，优化，在摧毁来临之前成为企业发展的加速器!第三层级——，确定如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。由于对博弈对策的预料，便会快速变革，变劣势为优势，每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的以建立新的优势，否则就只有被淘汰出局。第四层级——指导战略，建立在前3层战略之上，是突变和创新经常化的机制，是战略与战术的过渡区，可以有效解决战略与操作的脱节问题。
　　2.整合内部价值链协同效应。实施的点优势战略
　　根据迈克尔·波特提出，在一个企业众多的“”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自的某些特定的，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“”，内部价值链战略的核心是通过企业内部的，使被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，增强，的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。内部价值链管理战略，主要包括以下3个方面来实施：
　　(1)通过价值链分解，强调做精做强，而非做大做全。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有，集中力量培育并发展这种优势；研究哪些是重要的核心环节，保留并增强这些环节，把不具有优势的非核心环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
　　(2)通过，设计新的价值链，广泛利用。在相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。可以考虑用一个价值链把其有机地串联起来让这些分散的环节创造出新的价值。
　　(3)通过价值链协同，培养。来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理]。
　　3.整合，实施群优势战略
　　借势而起事实上，许多并不是靠独自的力量就能获得的，而是来自于该企业所处的企业群。波特认为，单个企业的价值链是镶嵌在更大范围的价值系统之中的。整个价值系统包括提供投入品的、(distributionchannels)和购买者。波特认为，企业群提高了企业群内企业的；加快了创新的步伐，把握创新的方向；促进了新业务的形成，这又扩展和强化了企业群。因此，积极地利用企业群力量，是提高的重要途径。
　　从企业的角度来讲，可以采取的措施有：
　　(1)选择同类或相关企业群集之地，充分利用企业群的外溢效应，分享企业群在信息、技术、要素和中问投入品市场上的。
　　(2)融入企业群之中，与企业群中的人员、机构打成一片，将潜在的企业群利益转变为现实的效率优势。
　　(3)高效地管理自身的价值系统，通过和长期合作等方式，提高与自己的和的合作效率，真正降低市场合作成本，发挥的积极作用。
　　(4)加强，相互学习，形成新的知识和技能，利用企业间资源的相互依赖性和经济活动的多元化性进行新的组合和延伸，使企业降低，获取更多的潜在利润。
　　(5)企业借助于虚拟化经营来增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自选择的灵活性，既可以大大降低风险，又可以在资源、技术等方面发挥协同的优势。
　　(6)实施价值链，有效地降低，，引进和利用外部资源，有效地确立。
　　、数码公司王志浩表示，海信数码将全面面向3c融合。海信数码只是海信其IT的一部分，海信还表示，要建设基于先进的中心；成立国内领先3c产品研发中心；改造完成具备国际水准的现代化生产制造中心；在全国10个大区建设100家海信数码体验中心；与、等国际领导IT企业建立稳固的等等。这一被海信统称为“龙虎计划”。
　　无独有偶，国内另一家电巨头，也在此前两个月时推出过自己的“龙虎计划”，的“龙虎计划”瞄准的也是重整其和数码产品，因为这一业务远排在TCL彩电、手机业务之后，它将是TCI。未来发展的主要空间之一。不仅是海信和TCL在重整IT业务时提出了自己的“龙虎计划”，、等同样有类似战略。一时间，家电巨头纷纷杀回IT，目标直指3C融合的数码产品。
　　战略趋同下企业竞争战略的选择与转移按照的认为，战略趋同是战略创新不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业，随之而来的就是优胜劣汰，再产生新一轮的战略创新，如此反复循环。但竞争的结果具有很大的不确定性，通常战略的倡导者和市场的更容易成功，这也是战略创新的动力所在。因此，而对企业竞争外部环境的多变性、复杂性，一方面要求企业超越，强化竞争战略观念，即在需要的基础上，设法影响外部环境、挖掘，并进而改变甚至创造的新需求，使竞争产品提升为，树立善于竞争的思维。另一方面，在实施中，要注重独特性、持续性的培育，尽力避免趋同。
　　一、战略趋同下企业竞争战略的选择
　　1.实现可能的几种
　　波特认为当一个企业处于缺乏和资本投入时，它就必须采用，而行业范围的差异化不可能容纳低戌本定位，也不可能在较小范围内既采取差异化又实现低成本。而现实的往往要求企业在实现产品的差异化同时，又要求(即)的领先。事实上企业的实践表明，一个企业可以使与并行，在企业是从事纺织机械专件生产的制造企业，主要生产棉纺、化纤机械设备的六大系列专件，企业实行的是专业化的成本领先与差异化相结合的，从1998年至2003年六年的表明，企业稳步发展离不开宏观市场需求扩大的环境，更主要是依靠、成本领先以及产品与组合策略。近六年来由1998年的2216万元逐年递增至2003年的11777万元；由1998年的11万元逐年递增至2003年的1353万元；由1998年的10050元／人逐年递增至2003年的112800元／人；每百元由1998年的0．553元逐年递减至2003年的0．289元。可见，低成本企业必须有的竞争水平才能生存，的企业必须有成本的才能生存。
　　2.实施反向战略
　　一旦主流企业选择了某个后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方，即“非此即彼”。
　　如七喜的“非可乐”定位市场是无法兼顾的一样。因此反向战略的选择也是一种有效的“战略细分”。其本质是避免争抢同一顾客群，在进行定位和差异化分析时进行，选择更有利于企业发展的顾客群作为自已的。
　　3.提高的柔性
　　所谓是指在其战略基础上考虑并且实现变化的和能力。柔性一般包含两种能力，一种是行动柔性，它反映企业以变应变的能力，是采取新的行动，即通过组织和过程的结构变动，增加系统的适应变化的能力，如“宁让不让市场”的策略。另一种是状态柔性，它反映企业以不变应万变的能力。是系统不受环境变化影响，保证相对稳定，继续有效运转的能力，如“宁让市场不让”的策略。在动态的中，柔性可以增强企业的竞争优势。企业可以通过提高产能柔性保持竞争战略的优势，产能柔性是指企业应对市场需求波动的能力，是生产量的可调整性。企业若能以较低的成本实现产品产量的波动，则该企业具有较高的产能柔性，这要求企业具有平稳的成本曲线，当比重较小，相对较大的情况下，企业的可以更低，相对具有较高的产能柔性。
　　企业可以通过提高竞争互动柔性提升竞争战略的优势。竞争互动柔性是指企业与在反复对抗中表现出的产品、价格的适应性与可调整性。企业若能从较低的成本快速地推出、变化促销方式、调整价格等多方面做出反应，既可以对竞争对手形成更大的压力，又有利于把握新的市场机会。企业可以通过提高企业间协同效应，增强竞争战略的优势。是指过程原料价格、数量和供应商结构的适应性与可调整性。
　　现代强调的与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享信息、共同合作、协商协调相互的行为，以此缩减库存成本，减少或降低中的不稳定因素，缩短过程，使多方获益是提高供应链柔性的一种途径。
　　二、战略趋同下企业竞争战略的转移
　　1.根据行业价值的转移规律，确定转移战略
　　每个产业都有其自身的发展规律，在每个产业的发展阶段，企业的价值也在不断转移。当技术领先时，企业的价值在方面，决定企业可以通过和输出获得。当技术逐步成熟时，企业的价值就可能转移到上，决定企业通过不断的多样化和获得。当技术和产品都非常成熟时，企业的价值可能转移到服务环节或转移到相关的其他行业发展上去。因此企业可以根据和规律，制定恰当的价值转移战略。
　　2.实施，从点优势向群优势转移
　　按照波特的价值链理论，一个企业在众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值的。而创造价值的战略活动，就必然是企业价值链上的“战略环节”，应重点关注、精心培育、形成点优势，加大竞争对手模仿难度。如通过价值链的分解，强调做精做强产品，而非做大做全，从功能与成本的比较中，集中力量培育并发展增值的核心环节，分离非核心环节；通过，设计新的价值链，广泛利用企业外部资源，使之产生新的增值环节；通过价值链的协同，实施企业间，可以提高、加快创新步伐、降低、降低、把握市场机遇，促进新业务的形成或潜在利润的获得。
周跃.战略趋同下企业竞争战略的选择与转换[J].纺织机械.2004,5
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AMD为何特别看重中国？
AMD为何特别看重中国？
2008年，AMD的一系列大动作令业界瞩目，其中，最具影响力的动作便是换品牌理念。从“Smarter
Choice（更明智的选择）”到“The Future Is
Fusion（未来属于融合）”，不只是品牌理念的更换，而是AMD战略定位的转移，即：从被动接受客户的选择转向主动融合未来。
&&& 在实施全球“The
Fusion”品牌推广计划的同时，AMD推出了全新的中文品牌理念“融聚未来”，这是AMD在全球范围内推出的唯一一个地域性品牌品牌理念。由此可见，AMD对中国市场的重视制度非同寻常。
AMD为什么特别看重中国市场？概括地说，中国市场对于AMD实在是太重要了。
早在2003年，AMD就确立了中国战略，打出了“投身中国 I
T产业的发展”的旗帜，即把中国作为AMD的最重要市场。在很大程度上，AMD能不能在中国市场获得更多的市场份额，直接关系到AMD的全球战略地位。但是，只有彻底改变被动和从属的地位，才能在中国赢得更广大的市场。所以，从2003年起，AMD明显加速中国市场的开拓进程：成立合资公司、扩大合作伙伴、改善公共关系、构建营销网络、加快创新步伐……竭尽所能帮助客户达到自己的目标。
五年来，AMD一直在努力，不断融合各方面的优势资源，在中国市场上不断取得重大突破。比如，突破了英特尔在中国品牌PC市场的围城，一举改变了AMD在中国市场上只能扮演“DIY”的形象；比如，在中国高端计算机市场取得重大突破，与曙光合作两度冲击世界集群式超级计算最高峰，帮助中国成功进入世界超级计算强国的行列……无论是在PC市场，还是在服务器领域，AMD都以最高的性价比和最好的服务，在中国市场上赢得了越来越多的合作伙伴，并且在中国拥有了非常庞大而且忠诚的用户群。
AMD前任CEO鲁毅智在2004年提出，“如果AMD想要取得全面成功，就必须先在中国取得成功。”为此，他提出了中国战略目标，“未来五年，争取在企业PC市场的份额达到30%，在个人PC业务上争取达到50%”。
德克&梅尔执政以来，更是把中国市场作为AMD全球业务的重中之重，恪守承诺，践行AMD的中国战略，把赢利重心压在了中国市场。因为他很清楚，决胜全球，必须在中国市场大有作为，才能实现AMD的中国战略目标，才能增强在全球市场上抗衡英特尔的实力。
从总体上看，AMD在中国的发展历程，就是一个逐渐融合的过程。在此基础上，AMD提出了“融聚未来”的中国品牌理念，就是进一步加大“芯植中国”、根植中国的力度，把自身的发展融入客户的成功和中国的崛起之中，把各种力量和各种创新技术汇聚于中国市场，从而创造一个属于AMD也属于中国的美好未来。
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