费心费力招聘的新员工又离职了，我该怎么办？
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在准确的基础上要求速度，才能将工作做好，这是培养新员工的基本原则。
目前，很多经销商陷入这样的困惑当中：费心费力招聘的新员工工作没几天就离职了，即使是留下的也有很多不良习惯，究竟是为什么呢？部分经销商会归咎于90 后群体的挑剔个性，殊不知很大程度上是由于自己在培养工作中存在漏洞。若想解决这个难题，经销商还需抽丝剥茧，找到真正的症结并对症下药。
新员工流失不外乎三点原因
其一，有些商贸公司认为统一培训比单独培训节约成本，因此采取集体培训的方式。集体培训虽然能教授新员工一些通用的知识，并让他们获得一些基本的体验，但由于并不是在工作状态下进行，所以不能真正教给他们如何开展工作。即使集体培训考虑得面面俱到，也会由于接受培训的人员较多，而不能纠正每个人的不良行为习惯和思考方式。
其二，有些商贸公司招聘新员工之后让部门领导或老员工来培养，可是这些培养负责人工作较忙，很多时候只是简单地让新员工做一些杂事，“做一下这个，做一下那个”会让新员工觉得自己在打零工。由于任其自由发挥，导致新员工怎么想就会怎么做，结果经常失败，容易让他们失去自信而辞职，即使留下，也可能带有各种问题，为今后的工作埋下隐患。
其三，负责培养新员工的部门领导和老员工本身就存在问题，他们在新员工面前言语失察。由于新员工还是一张白纸，对于不良的工作习惯及思维方式没有较强的防御能力，结果导致新员工不能接受而辞职或自己也随之养成类似的不良习惯。
深入挖掘新员工流失的根源是保证团队良性发展的必要措施，值得各位经销商给出足够关注。
培养内容需涵盖三大方向
所谓的“培养”指的是改变新员工的习惯、能力和态度，使员工朝着更好的方向发展，这是培养新员工的主要内容，也是经销商需要发力的三大关键之处。
第一，帮助新员工改掉坏习惯。培养过程中要注意纠正他们的不良习惯，比如缺乏沟通、团队意识差、疏于及时汇报等。一般新员工不知道该履行怎样的行为规范，最初阶段要把这些都教给他们，并且不厌其烦地反复教，直到他们不用思考就能自然地做出很好的行为为止。
行为规范对于新员工来说很好掌握，工作时间越久，改变不良习惯所需的时间越长，很多公司里的问题性老员工就是这样产生的。更可惜的是，一些有不良习惯的员工在成为骨干甚至领导后，会由于缺乏这些必备的素质而难以得到大家的信任和欢迎，即便能力较强，也很难正常发挥出来，对经销商而言也是一种损失。
第二，提升新员工能力。新员工希望每个月都可以看到收入上涨，这需要他们不断掌握一些新知识、新技能来实现。判断是否掌握新能力的标准就是“本人是否有自信，上司是否认可”，所以从新员工进入公司那天起就要逐渐给他们培养能力的机会。也就是说，新员工上周不会做的，通过这周的培训就必须学会，要在尽可能短的时间内让他们获得自信心和成就感。
第三，改变新员工的思维方式和工作态度。良好的思维方式和工作态度不仅可以提升工作效率和质量，还可以起到模范典型的带头作用，持续为团队注入正能量，是经销商培养新员工的重要内容。
比如，有些员工以前开展工作毫无计划可言，只管横冲直撞，但是最近变得善于做事前准备了，而且可以制定非常详细的工作计划；有些员工之前一遇到新的工作内容就会以“我不会”为借口而踌躇不前，但现在敢于积极主动地面对挑战了。这些都是员工工作态度发生转变的表现，也是各位经销商在培养新员工时需要达到的目标。
如果把培养新员工理解为改变新员工的话，相信很多经销商会意识到自己的不足。现在请反思：你的培养工作真的有效吗？
循序渐进，逐步提升新员工成就感
每个新员工都是满怀希望进入公司的，他们接受能力强，不过辨别能力有待提高，对于各种影响可能会全盘接收，在公司初期遇到的上司及前辈是什么样的人，他们就很可能成为什么样的人。因此经销商需要谨慎选择新员工的培养负责人，然后才能展开下一步的培养工作。
首先，培养负责人要做好示范工作。领导或前辈要将自己当做活教材，通过一言一行向新员工传授工作要点，比如，去拜访客户时让他在一旁观察如何张贴宣传物料、如何做产品陈列并学习与客户沟通的技巧等，回到公司之后再详细回答他的疑问，让他在不断观察中学习工作流程和细节。
其次，放手让新员工亲自尝试。当新员工掌握了工作要领之后，培养负责人可以陪着他一起拜访客户，让他担任“主角”，将之前学到的理论运用到实际操作当中，促进要点的深度理解和巩固。
再次，对新员工作出评价。对新员工做得好的地方，培养负责人要不吝表扬和奖励，对工作中存在的问题，要进行反复提醒并帮助他改正错误，并在他改正后给予肯定。值得注意的是，如果员工在工作中存在多个问题，一定要坚持“一次改正一个”的原则，也就是一个问题改正之后才能接着改正下一个问题，不可急于求成。
最后，加强沟通，打开新员工的心扉。新员工来到新环境中不免会有紧张情绪，也会遇到很多问题，有些员工甚至产生负面情绪。因此在工作之余培养负责人还要像朋友一样和他们沟通，倾听他们的烦恼，并给出可行性建议，让他们精神饱满地投入到工作当中去。
层层深入很重要，可以让员工尽快感受到工作的乐趣，减少由于“自由发挥”而产生的挫败感和不当培训所带来的不良习惯，为今后的工作夯实基础。
值得注意的是，在培养工作的初期阶段，经销商不要针对新员工制定效率和数量的考核指标，一开始就对工作量做出要求对他们来说负担很重，势必会牺牲工作质量，这项工作也便失去了意义。工作量要建立在保证工作质量的基础之上，所以在新员工培养的最初阶段，培养负责人需要将工作重心放在准确性上，之后才是指导他们如何既优质又快速地开展工作。在准确的基础上要求速度，才能将工作做好，这是培养新员工的基本原则。当他们的速度达到一定水平的时候，培养负责人就可以逐渐给他们做一些前辈手中的工作，促进他们成为独立而又合格的新员工。
总之，培养新员工与种树的流程类似——通过耕地、浇水为种子发芽做好准备工作，在幼苗时期做好对抗外界干扰的防御工作，风雨洗礼之后种子终究会成长为参天大树，为公司发展注入新的活力，当然，这也需要经销商付出长期而又艰苦的努力。
本文转自《销售与市场第一营销网》
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新员工常见问题集应知应会一、PON技术相关知识（一）部分英文缩写的全称PON（PassiveOpticalNetwork）---无源光网络OLT（OpticalLineTerminal）---光线路终端ONU（OpticalNetworkUnit）---光网络单元ONT（OpticalNetworkTerminal）---光网络终端ODN（OpticalDistributionNetwork）---光分配网FTTC(fibertothecurb)---光纤到路边FTTB（fibertothebuilding）---光纤到楼FTTH（fibertothehome）---光纤到户FTTO（fibertotheoffice）---光纤到办公区（二）基础知识PON是什么？答：PON（无源光网络）是指ODN（光分配网）中不含有任何电子器件及电子电源，ODN全部由光分路器（Splitter）等无源器件组成，不需要贵重的有源电子设备。一个无源光网络包括一个安装于中心控制站的光线路终端（OLT），一级一批配套的安装于用户场所的光网络单元（ONU）。在OLT与ONU之间的光配线网（ODN）包含了光纤以及无源分光器或者耦合器。PON网络的突出优点是消除了户外的有源设备，所有的信号处理功能均在交换机和用户宅内设备完成。而且这种接入方式的前期投资小，大部分资金要推迟到用户真正接入时才投入。它的传输距离比有源光纤接入系统的短，覆盖的范围较小，但它造价低，无须另设机房，维护容易。因此这种结构可以经济地为居家用户服务。　　PON采用了WDM技术，使得其上下行信号同在一条光纤上。PON的复杂性在于信号处理技术。在下行方向上，交换机发出的信号是广播式发给所有的用户。在上行方向上，各ONU必须采用某种多址接入协议如时分多路访问TDMA（TimeDivisionMutipleAccess）协议才能完成共享传输通道信息访问。目前用于宽带接入的PON技术主要有：EPON和GPON。OLTONUOpticalLineTerminal光线路终端OpticalNetworkUnit光网络单元PassiveOpticalSplitter无源分光器PSTNInternetCATVONTONTPassiveOpticalSplitter无源分光器PassiveOpticalNetwork无源光网络ODN的定界是什么？答：光分配网（ODN）位于PON网络中OLT侧S/R参考点和ONU侧R/S参考点之间。光纤是怎么传递信息的？答：光纤通信是用光做信息的载体，以光纤作为传输介质的一种通信方式。先通过电脉冲输入，经过电光转换之后由光脉冲进行传输，再经过光电转换由电脉冲输出。pon如何分配带宽答：各个光网络单元采用共享带宽模式，每一路根据用户申请业务类型分配。光分器的带宽分配管理有“连续工作方式”、“断续工作方式”两种方式。实际中一般采用“断续工作方式”，每一路ONU的带宽不会超过设定的带宽，即使是带宽富余的时候。EPON中分光器是什么，分光比可以无限大吗？答：分光器就是将一路输入光信号进行光功率分割，分成多路输出（可以等分，也可以按照需要定制分配比）；典型的分路器实现1:2到1:64的分光；分光器属于无源器件，不需要供电，环境适应能力较强。EPON技术最大分光比为1:64，即1:4+1:16,1:8+1:8,1:2+1:32。平面波导型分光器熔融拉锥型分光器什么是跳纤，尾纤，熔纤，分纤，掏接，GE接口，FE接口？光纤如何分类？答：跳纤一般是跳接光纤的简称。跳纤通常是在ODF架之间的光纤。设备到ODF架的光纤通常就称为设备纤。跳纤的意思就是根据工程给出来的路由拓朴图，有跳纤至上游或下挂站点，比喻说新建一个基站（A）光纤要接到另一个基站（B）的光口上，所以在开新建站前在A站必须要使用设备纤连接设备到去往（B）站光缆所成端的ODF上，在B站同理。两边各布放好跳纤后即可使得A-B设备光口物理上形成光通路。此外，所谓中间跳纤，比喻说（A）站要用到（C）站的光口，但（A）站到（C）站之间没有光缆直到，但（A）站和（C）站都有光缆到（B）站，这种情况哪么就在（B）站用尾纤把（A）站与（C）站之间的ODF成端具体光口连通！跳纤两头可以相同比如都是FC/UPC-FC/UPC,也可以不同，比如LC/PC-FC/PC，取决于其用于需要调通相连的两端设备或ODF法兰盘光接口。尾纤又叫猪尾线，只有一端有连接头，而另一端是一根光缆纤芯的断头，通过熔接与其他光缆纤芯相连，常出现在光纤终端盒内，用于连接光缆与光纤收发器（之间还用到耦合器、跳线等）。尾纤分为多模尾纤和单模尾纤。多模尾纤为橙色，波长为850nm，用于短距离互联。单模尾纤为黄色，波长一般有两种，1310nm和1550nm。光纤的传输距离如下：1）传输速率1
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销售团队常遇到的问题及解决方法
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　　带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢?现在，我们总结了在销售团队管理中常遇到的困惑以及解决办法!
　　1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?
　　支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工
　　2、如何更加有效的控制销售成本?
　　支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
　　3、员工抢夺客户造成损失，怎么办?
　　支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
　　4、如何做销售部的绩效考核?
　　支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本(商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率(这个是公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
　　5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?
　　支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
　　6、如何才能带动起销售人员的积极性?
　　支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。
　　7、如何让公司新业务员迅速上手?
　　支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。
　　2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。
　　8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?
　　支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)
　　9、销售混乱的现象该如何制止?
　　支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!
　　10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?
　　支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。
　　11、销售与管理区别大不?
　　支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。
　　12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?
　　支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。
　　13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?
　　支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干
　　14、如何才能快速招聘到一批销售?
　　支招：销售人员不一定是要专业出身的。标准：1、热爱销售工作，做充分做好销售准备2、自律性强，执行力强的人3、能几块熟悉公司业务的人
　　15、销售常年在外，又如何监控他们呢?
　　支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。
　　16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?
　　支招：销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。
　　其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。
　　17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?
　　支招：“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。
　　18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?
　　支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。
　　19、新来了一批刚毕业销售，怎么让他们稳定呢?
　　支招：合理的同行业薪酬，合理的晋升渠道，良好的企业氛围。做好这几点，是去是留是看他们自己了。
学习学习！
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这么好的帖子为什么没人顶呢，抢占沙发先。
因为专注，所以专业！
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顶一个！！！！！！！！！！！！！！！
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我觉得销售是说话艺术的一种具体体现。
温和从容，岁月静好。
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高跟鞋女郎 发表于
我觉得销售是说话艺术的一种具体体现。
这门艺术很深奥，其实一个人的说话风格跟性格以及气质和环境的熏陶都是有关联的。
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销售人员的领导也不好当啊，感谢楼主的分享
大城市有大城市的好，小城市有小城市的妙
(老&。)#)))≦)
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销售是门大学问。学习了~~
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贴子确实不错，慢慢消化吧。
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:)好贴，顶一个！
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销售才接触一二年，还在学习中
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白云爱上糖 发表于
销售才接触一二年，还在学习中
白云大哥，那你现在岂不是全才了。
有什么好的销售经验可以写一下分享给我们参考学习啊
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