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价值流图析沙盘模拟训练
分类：课程人气：122
主讲老师：
开课时间：至
开课地点：上海
开课星期：星期四星期五
课程天数：2天
会员价：3744元(8折)&&4680元(市场价)
享受赠送书籍一本,任意选择;已有28人报名该课程
价值流图析沙盘模拟训练 三月17-18上海
制造型企业总经理，厂长、运营经理，工厂经理，生产、工艺、物流等部门经理，价值流经理、精益经理，工业工程师，生产管理人员等（本课程尤其适合制造型企业成员集体学习、思考、研讨）。
◆讲解价值流图析
◆描述价值流分析的作用
◆实施有效的直接流程观察
◆绘制现状图及未来图
◆拟定改善计划
课程收益 《价值流图析沙盘实战训练》通过2天的课程包括理论讲解、案例分析、沙盘模拟和实践练习。首先让学员对精益价值流图析有系统的了解和认识，并结合实践帮助学员思考如何将精益运用在自己的企业。
1. “端到端”的制造流程可视化；
2.根据直接流程观察识别改进机会；
3.分析和识别重要改善项目；
4.了解信息流和物流的关系；
5.理解如何使用精益改进流动，而不仅仅点的改善；
6.创建精益变革行动计划；
7.形成团队共同语言用来观察分析流程和精益改善；
8.掌握构建全面质量管理的文化体制；
讲师介绍 · 张先宏
◆国际注册专家培训师
◆卓越班组建设首席讲师
◆精益生产资深管理顾问
◆上海交通大学、南京大学生产运作总监班特聘教授
◆20年大型制造企业中高层实战经验，10年制造业企业培训、咨询经验
◆擅长TWI系列课程、精益生产系列课程、生产管理系列课程、采购、物流与供应链系列、品质管理系列、精益沙盘演练课程等等
◆培训过的代表性企业有：本田汽车、大众汽车、三星电子、日立、富士康、沃尔沃、科勒集团、亚太资源、格力、美的、九阳、正泰电器、亚都集团、吉利汽车集团、圆方机械、青岛啤酒、云南白药、比德文、涪陵榨菜、古井贡酒、恒安纸业、横店东磁、中国烟草、兵器兵装、南方水泥等等。
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891广汽丰田/本田 参观考察与精益生产432现场改善与生产效率提升1193生产效率提升与现场改善884生产成本控制与现场改善785利润为王--制造业精益成本系统控制1076精益生产十大工具实战训练1217价值流图析沙盘模拟训练898IE现代工业工程-效率改善的利器989零缺陷质量管理13010精益生产全景式实战模拟及工具运用
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亚太名师网打造培训行业的“京东与淘宝”一份优秀的精益生产培训资料 做为IE工程师必备-共享资料网
一份优秀的精益生产培训资料 做为IE工程师必备
精益生产培训What Shall We Talk…? 内容安排? ? ? ? ? ? ? ?精益生产系统简介 质量、成本和交货周期 现场管理及班组建设 价值流分析 运行效率 柔性生产单元 看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略 模拟演练 讨论, 现场21Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介? 制造系统的要点 ? 市场竞争及全球化 ? 精益生产五项原则 ? 最好的工厂？Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统Starting with Toyota in the late 50’s andcatching on in the mid C 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器4Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford ? Assembly line mass production ? Produce in high volume with low variety ? Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器Toyota Production System (TPS) ? Just-In-Time Production (produce only what is needed) ? Pull System ? High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战5Key Points for Manufacturing System 制造系统要点Craft 手工生产? Low volume ? Customized ? 低产量 ? 个性化Mass 大规模生产Synchronous 同步生产Lean 精益生产组织 ? Builds on synchronous manufacturing ? Emphasize on lead time reduction ? Improve asset utilization ? Built to customer demand ? 在同步生产的基 础上，强调缩短 生产周期 ? 提高资源利用率 ? 需求驱动Agile 敏捷生产组织? Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer) ? Capable plants linked to lean concepts ? 改善整个价值链 ? 节点上连着精益工 厂? Large batches of ? Focused on total elimination similar products of waste ? Inflexible ? Ongoing efforts machinery to improve ? Manufacture of Quality, goods by process Productivity, and ? 大批量少品种 Responsiveness ? 工序式生产 ? Recognition of ? 设备大难组合 employee abilities ? 消除浪费 ? 不断改进 ? 员工参与6市场竞争及全球化Marketing Competition and Globalization? Shorter lead time and on time delivery快速并准时交货 ? Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制 ? Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格 ? Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短 ? No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”7市场竞争及全球化Marketing Competition and GlobalizationLife Cycle Change/产品生命周期Life Cycle in year30 25 20 15 10 5 0 化装品 玩具 机床 食品 药品50 年前 现在Product Styles In Supermarket ? ? ? ? ? ? ? ? ± ? ? ± ? ? ? ? ? 01980199020008精益思想的要点“精益”释义：精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到 降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的9What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Value 价值Perfect 完美站在客户 的立场上Value Stream 价值流没有任何事物 是完美的 不断改进Lean Manufacturing 精益生产从接单到发货 过程的一切活动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产象开发的河流 一样通畅流动Flow 流动降低成本， 改善质量， 缩短生产周期10Life Cycle Cost In Different System 不同系统中的成本大规模生产模式下的 精益生产系统之产品产品生命周期成本生命周期成本$/ piece$/piece销售价格销售价格V产量V产量11Lean Manufacturing And Automation 精益生产与自动化产品生命周期成本直接员工 投资精益的通俗定义自动化程度灵巧的双手全自动12LEAN本 成间接员工 质量质量 间接员工精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订 单 处 理 采 购 下 单 供 应 商 备 料 运 输 来 料 检 验 原 料 存 储 搬 运 和 等 待加 工检 验 及 返 工成 品 存 储成 品 发 运货 款 回 收制造周期交付周期13精益思想：从增值比率看改善空间增值比率 =X 100% 制造周期（Manufacturing cycle time） 增值时间（Value added time）增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！14Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均? ? ? ? ? ? ? ? ? ?按时交货 - 98% 交付周期时间 - 10 天 缩短交付周期时间 (5年) - 56% 缩短生产周期时间 (5年) - 60% 生产周期时间 - 3 天 执行比率 - 3/10 = .30 库存周转 - 12.0 库存减少 (5年) - 35% 在制品周转 - 80 使用精益生产的工厂 - 96%1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers 15The Competition Advantage Of A Lean Enterprise精益企业的竞争优势在三到五年的时间里? ? ? ? ? ? 生产时间减少 90% 库存减少 90% 生产效率提高 60% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50% ……否则，要检查一下你在哪里做错了！-《精益思想》, Womack & Jones16业绩对比项目 地区 日本5560北美682欧洲6.597生产率（辆/人/年）质量（缺陷/100辆车）场地（平方英尺/车/年库存（8个样件,天） 团队（占劳动力%） 工种轮换（0-无 4-高） 建议数/年/雇员 缺勤率 自动化（组装）5.70.2 69 3.0 61.6 5.0 1.77.82.9 17 0.9 0.4 111.7 1.27.82.0 0.6 1.9 0.4 12.1 3.117观念比较传统理论由生产者决定价值，向用户 推销 分工 流程精益思想由最终用户来确定，价值只有 满足用户需求才有存在的意义流程支离破碎层级的金字塔 总经理集权无间断扁平结构 赋予职能岗位的决策权部门职能化、专业化集中的推式管理 大批量，等待按流程重构的团队或Cell拉式 不间断的单件流18构筑精益企业之屋精益企业消除浪费降低成本 库存降低 全 面 生 产 维 护 设 备 总 有 效 性 准时化生产 看板拉动 均衡混流生产 缩短生产周期 小批量生产 作业快速转换 流动生产 设备布局 多技能员工 全 面 质 量 管 理 自 动 化 及 防 错19观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进制造业的机遇和挑战以斯密的劳动分工理论、 福特的流水线和斯隆的 管理创新为代表的第一 次工业革命，效率的极 大提高改变了工业文明 的进程 在你漫不经心的时候，你 的对手已从蜗牛变成了敏 捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入， 政府保护功能的消失，是 所有的企业从臃肿低效中 苏醒过来的时候了 不能错失的第二次工业革 命，精益生产是打造企业 竞争力的利器以丰田生产系统发展而 来的精益生产方式冲击 了传统的、依赖大批量 生产提高效率及劳动分 工的观念，代表了第二 次工业革命的开始202Quality,Cost and Delivery 质量、成本和交货期?对待质量的心态和改进工具?成本的构成及控制手法 ?流动的物流和信息流是缩短交货期的保障生产管理的任务Quality 质量 Cost 成本SQDCSafety 安全、士气 Delivery 交货22生产管理者的职责? 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 ? 领班：生产力改进；成本降低 ? 主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全， ? 经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理 中层管理 基层管理作业人员23The Attitude to Quality 对待质量问题的心态? People CAN and WILL make inadvertent mistakes!? If one person makes a mistake C ANYONE can! ? ONE mistake out the door is too many!!? Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us tobecome COMPETITIVE!!!? 人们可能而且也会在无意中做出错误? 如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误? 一个错误出门，带来麻烦多多 ? 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除24The Attitude to Quality 对待质量问题的心态99.9%的正确率意味着什么？? 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的? 每年发生两万起药物处方错误? 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件? 每小时发生两万起支票帐户的错误? 一个人出现三万二千次心跳异常25Standards Is The Foundation 标准是改进的基础? 为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系26The Continuous Improvement Tool 改善的工具: SDCA C PDCA- Plan - Do - Check - Action改 进 A C A S C D P DACPDA SC D- Standardize - Do - Check - Action27时 间5 - Steps Problem Solving Skill 解决问题五步法? Identify5. Evaluate 1. Identify描述问题 分析原因? Analyze ? Plan4. ImplementPeople & Teamwork2. Analyze行动计划3. Plan? Implement? Evaluate实施跟踪评价推广28Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量? “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 ? “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的 工作心态和质量下个工序是 客户!!!29To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策? DON’T ACCEPT 不接受！? DON’T MAKE 不制造!! ? DON’T DELIVER 不传递!!!30Error Proofing 差错预防?Preventing or detecting errors at the source ?FMEAs provide basis for error proofing ?在源头预防或探测差错 ?失效模式分析是差错预防的基础zz31错误有八种不同的类型? 健忘? 误解产生的错误? 疏忽的错误? 迟钝的错误? 识别错误? 新手错误? 缺少标准的错误? 蓄意的错误32防错十大原理1. 断根原理 2. 保险原理6. 隔离原理 7. 复制原理3. 自动原理4. 相符原理8. 层别原理9. 警告原理 10. 缓和原理5. 顺序原理33The Way To Low Down Cost 降低成本的手段? 重新思考 ? 成本的构成 ? 改善生产力 ? 消除浪费34New Thinking To The Cost 对成本的重新思考在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法： 传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润一定要现金！新的方法 利润 =销售价格 C 成本35降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！当前状况 增加销售50% 削减支出50% 降低成本20%销售 成本 毛利$ 100,000 - 80,000 20,000$ 150,000 - 120,000 30,000$ 100,000 - 80,000 20,000$ 100,000 - 64,000 36,000财务费用利润 利润增加- 6,00014,000 ---- 6,00024,000 71.4%- 3,00017,000 21.4%- 6,00030,000 114.2%36提高生产率：降低成本? 有两种方法可以提高生产率：- 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出投入 劳动 资本 管理 信息 过程 生产率每年提高2.5% 对其提高的贡献为： 产出 商品 服务资本：0.4%劳动：0.5% 管理：1.6% 反馈循环37产品成本的构成分摊费用 20 C30 %直接人工 5 C15%材料成本 50 C 70%38消除浪费：降低成本? ? ? ? ? ? ?Correction 返工 Overproduction 过量生产 Conveyance 搬运 Motion 多余动作 Waiting 等待 Inventory 库存 Processing 过程不当39Waste of Overproduction 过量生产?生产多于下游客户所需 Making More Than Needed ?生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed劳模？40Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工Rework of a Product or Service to MeetCustomerRequirements 为了满足顾客的要 求而对产品或服务 进行返工41Waste of Material Movement / Conveyance 物料搬运Any movementof material that does not support a lean system 不符合精益生产的一切物料搬运活动42Waste of Processing 过程不当Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务 不增加价值的 过程43Waste of Inventory 库存浪费Any supplyin excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应44Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题库存水平维修问题效率问题质量问题交货问题45Low Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题库存水平维修问题效率问题质量问题交货问题46Low Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题库存水平维修问题效率问题质量问题交货问题47Waste of Waiting 等待Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间48Waste of Motion 多余动作Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价 值的人员和设备的动作49Shorten The Lead Time 缩短交付周期? 制造中的时间 ? 成批和流动 ? 缩短周期50Time and Impact 时间与影响传统生产：依靠预测顾客信息处理 供应链原材料 加工 在制品 成品根据预测 生产/采购根据需求 生产精益生产：依靠速度交付周期顾客51Shorten The Lead Time C Batch Or Flow 缩短交付周期：成批或流动练习：下列B / F中的???各为多少？Raw操作 #1WIP操作 #2WIP操作 #3F/G C/T=1minBRawC/T=1minC/T=1min???F/G操作 #1 操作 #2 操作 #3FC/T=1minC/T=1minC/T=1min???52Shorten The Lead Time C Flow Chart 从流程图入手，缩短交付周期Process Inspect Handle Store Description Store in Warehouse Inspect Parts Non Value Value Distance Added Added 360 Ft. 350 Ft. Time12 min.4 min.Move to line Perform Operation #1Store in Buffer Bin Perform Operation #27 Ft. 1.5 min. 1 Ft. 2 sec. 8 sec. 2 sec.2 Ft.4 Ft53Inventory Control C Small Lot Strategy 小批量策略? 客户需求 8600 个A B CLOT=1000， 9 箱多出 400 个LOT=500， 17 箱少了100 个LOT=200， 43 箱刚好54What Is Flow Manufacturing? 什么是流动生产？A Developed Flow is Less Disruptive未开发的河流 开发的河流? A time based system that pulls material through aproduction system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统553WPO and Team Building 现场管理及班组建设? 5S / 6S / 7S? Color Coding 色标系统? Andon 直观信号系统 ? Operation Sheet 操作图表卡 ? 班组建设和员工参与Workplace Organization 现场组织管理WHAT IS 5S /6S / 7SSeiri Seiton + Safety Seiso + Save Shitsuke SeiketsuSort Straighten Shine Standardize Sustain57整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S第一步：Sort 整理? 确认什么是需要的? 使用的频率有多高 ? 给不需要的贴上标签 ? 处理贴上标签的物品58Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S整理标签5S 小组清查：把生产不必需 或不常用的东 西贴上标签1、物料名称： 2、物料ID： 3、物料数量： 4、物料价值： 5、放置原因： 6、使用频率： 7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人： 完成日期：计划：实际：59Workplace Organization - 5S 现场组织管理- 5S第二步：Straighten 整顿? 我们可以知道物品 放得太多或太少 ? 物品很容易找到 并很容易拿到SUPPLIESPN 102 10210 1924 PN 924M axim um M inim umPN 516 51610 110 160Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁TARGETS 建立目标ASSIGNMENTS 分配职责METHODS 确定方法TOOLS 准备工具 IMPLEMENT 付渚行动61Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S Step 4: Standardize 展开12 10 12 8 12 10 8 10 8锤子扳手螺丝刀?习惯?预防62Workplace Organization - 5S 现场组织管理 - 5S Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养Always follow the specified and Standardized procedures. 按规定和标准操作将 5S 进行到底!！63Workplace Organization - Visual Aids 现场组织管理- 可视管理Everything has its place and everything in its place 每件物品有指定的位置， 每件物品在它的位置上! 因为有很好的 标记， 需要时很快就能找到 所要东西64每个零件都有指定的 存放位置，什么东西 不在位置上，一目了然TOOLSWorkplace Organization - Color Coding 现场组织管理-色标管理Yellow一般区域White待审查区Blue合格品或安全区Grey固定位置 的物品Red废品、返工区有害物品或 防撞标识65Workplace Organization - Address System 现场组织管理-地址系统B1501 2 02 3 03 4 04 5 05C15FA C L016 06FA-BC15/16B161009 908 87 07012 023 034 045 05FA C L0210 09 9 08 8 7 076 06C16 66Workplace Organization - Operational Sheet 现场组织管理 - 操作图表卡全面质量管理 操作 校验压紧螺钉校核基线安装光学器件67Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与? People doing the work know the operation best ? Decisions need to be made at all levels where the work isbeing done? Those people affected by a change (line design) need toparticipate in making that change? 从事工作的人员最了解其本职工作? 在工作地点的所有层次上都需要作出决策? 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革68Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与 Change is exciting when it is done by us, Who Moved My Cheese? threatening when it is done to us.“当变化由我们完成时， 它是令人激动的，而当它 发生到我们身上时，就是 危险的。”69Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与自然工作小组-NWG? 激发主人翁精神 ? 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 ? 培养多技能员工 ? 提高效率T E A MTogetherEverybody Achieve MoreDEPARTMENT A“我们是老虎队！”70NATURAL WORK GROUPTeam Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与? define training plan, based on training needs? set up on - the - job training and certification program? formalize training effectiveness evaluation process? 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序Training? ?71Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与? All near misses are examined. ? Safety instructions are incorporated in all jobs. ? Tracking injury / illness incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历72Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与Three ways’ communication? Horizontal 平行 ? Top to bottom 自上到下 ? Bottom to top 从下到上73Team Building and People Involvement 团队建设 / 员工参与Idea！作为自然小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起GOOD JOB!744供应商Value Stream Mapping 价值流分析信息控制顾客工序A工序B工序C理解流程…看到价值…憧憬未来状态What Is Value Stream 什么是价值流价值流概念 订单 原材料 投产 交付 成品多个工厂/ 供应链 单个工厂Action Action Action工序ActionActionAction76Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流? Develops ability to see the total flow...beyond the single process level建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力? Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源 ? Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系? Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具 ? Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序 ? Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进? Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础 ? Describes what you are actually going to do to affect the quantitativedata 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么77Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训Cherry-picking the tools is not enough 赶时髦或随机选择一些工具 是不行的Focus on the flow of value to create a system 应当建立一个增值的连续流程78Value Stream Managers 价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理工序冲压工序焊接工序改善装 配原材料职责: ?关注系统优化 ?协调所有资源价值流经理成品?向高层管理者汇报79Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Product family 产品族 Current status 当前状态图 ? 将注意力集中在单个的产品族上? 了解工艺工程当前是如何运作的Future status未来状态图? 设计一个精益价值流? 制订“未来状态”的实施计划工作计划及 实施80Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标1物流图标ASSEMBLY C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% ScrapI 300 pieces 1 DayWeeklyXYZ Corporation内部工艺工程外部资源数据筐库存或队列时间卡车运货max 20 piecesFIFO 推式箭头 物流流向/来自外部资源 先进现出顺序流 超市 回收通用图标Uptime 1-pc flow操作工改进方案缓冲区或安全库存81Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板Weekly ScheduleOXOX分批地看板到达信息生产顺序信号看板看板架“现场了解” 进度安排82VSM - Understand Current Process 理解当前过程Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的? 从顾客要求着手C包括订单数量与包装大小? 绘制基本的生产过程 C沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)C草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序C使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图83VSM - Understand Current Process 理解当前过程Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）? 给每一工艺过程加上数据框C没有标准时间 (使用秒表) C包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间 - 作业准备时间 - 机器正常使用时间 - 产品批量大小 - 工人数目 - 产品变更 - 包装尺寸 - 工作时间 - 一次性合格率? 记录库存/在制品数量C定义关键零件 - key/control part，统计其库存数量84VSM - Understand The Work 理解当前工序操作? Data collecting 需要数据采集 ? Understand Sequence 理解工作顺序 ? Understand Cycle Time了解生产周期 ? Capture Waiting Time 收集等待时间Without Data，It’s Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！85VSM - Understand Current Process 理解当前过程Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的（续）? 展示来自供应商并且流向顾客的物流C 包括发货频率? 展示工艺过程之间的物流 ? 展示信息流 ? 画出时间线C 包括交付周期时间和加工时间86Value Stream Mapping - Current Status 当前状况图示6 周预测 XX钢铁厂 每周订货信息控制（销售、物料、采购、生产控制）90/60/30 天预测 每天订单 XX装配厂月需求1 左向 -6,400 右向 包装单位20 两班生产卷材 每周两次I冲压焊接 #1焊接 #2装配 #1装配 #2IIIII MCT =23.5 Days87VA = 188 SecValue Stream Mapping - Current Status 当前状况图示 (详细)88Current Status Mapping Steps 当前状况图示步骤1) Start with the customer 从顾客开始2) Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程 3) Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4) Add inventory points 添加库存数据5) Show material flow from suppliers & to the customer 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7) Show information flow 展示信息流 8) Draw timeline (incl. lead time and value added time)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）89Current Status Mapping - How To Use？ 如何使用当前状况图? Improve the whole instead of optimizing parts整体改进而不是局部优化 ? See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流 ? Envision the future State 憧憬“未来状态”C let the customer pull 让顾客拉动 C remove wasted steps, 消除浪费的步骤, C get remaining steps to flow, 使剩下的步骤流动90Analyze and Improve Current Status 分析和改善当前状况Takt Time = 58.691Future Status Mapping 将来状况图析6 周预测 XX钢铁厂信息控制（销售、物料、采购、生产控制）90/60/30 天预测 每天订单 XX装配厂月需求1 左向 -6,400 右向 包装单位20 两班生产卷材 看板送货冲压焊接和装配,MCT =4.5 Days VA = 166 Sec92Future Status Mapping 将来状况图析(详细)93Future Status Mapping - How To ？ 如何图析将来状况图? Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始 ? First iteration assume existing product designs, process technologies and plant locations are given第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变? Future-state should continuously evolve into the ideal state 未 来状态必须持续的逐步发展成理想状态? Forms foundation for the implementation plan--like a blueprint 成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”? Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划94Key Points for Future Status Mapping 规划将来状况应考虑的要点 1）生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？Assembly 装配 成品超市orAssembly 装配95Key Points for Future Status Mapping 规划将来状况应考虑的要点2）何处可以实现连续流生产？A . 连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式 B . 如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连续流是可能的BATCH 批量ABC ABC X ABC YC XY XYFLOW 连续流 AABC ABC ABCXA A CABC ABC ABCXB CBEH BE BEB96Key Points for Future Status Mapping 规划将来状况应考虑的要点3) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工 序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding - 外包工序 - 不稳定和 / 或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等生产看板消耗看板上游工序零件超市 零件下游工序97Key Points for Future Status Mapping 规划将来状况应考虑的要点4）FIFO lanes 先进先出生产方式： 当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先出方式避免过量生产生产看板上游工序下游工序先进先出料道BA超市Max 80 pcs.B C 如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产98Key Points for Future Status Mapping 规划将来状况应考虑的要点5) 在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？ 节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调. 一般位于最下游的连续流工序Product A控制点 Process 2 控制点 Process FIFO 2flow ProcessProcess 1Product BProcess 3Process Customer 4 flow Process FIFOCustomer 499Process 13Key Points for Future Status Mapping 规划将来状况应考虑的要点 6) 在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?周生产计划“no good&星期一........400 A 星期二.......100 A, 300 B 星期三…. 200 B, 200 C 星期四......400 C 星期五...........200 C, 200, AEPE..日计划：星期一: Every Part Every Day 品种每天都生产“Better”8:00 “Even Better” 9:0020 A 20 B 10 C140 A, 100 B, 160 C10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:0020 A 20 B 10 C 10 C 20 A 10 C 10 C 20 A 10 C 20 B 20 C 10 A 10 A 20 B 20 C 10 A 20 B 20 C10 C 20 B 20 CEvery Part Every Hour 品种每小时都生产Why? 1005Operational Availability 运行效率设备预防维修计划1 2 3 4 5 6 7 8更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达OEE - Overall Equipment Effectiveness TPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over总的设备有效性 全员设备维护 快速换型Operation Effectiveness - The Objective 运行有效性之目标? Accurate data and analysis drives continuous improvement 准确的数据收集和分析是持续改进的基础 ? Quick setup enables flexible manufacturing, reduces inventory and lead time 快速换型加强了生产的灵活性， 减少了库存和生产准备时间 ? 70 % of all maintenance is proactive 70% 的维护工作都是先期进行的? Emergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/ preventative program prevents failures. 紧急故障得到快速而有效的检修，预测性 / 预防性程序防止故障 发生，非紧急工作排进了计划102Production Reporting & Charting 生产报告及图示- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态 - Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力 - Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间 - Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间103Capability Loss In Production 生产中的能力损失设备计划运行吗？ NO 计划停机时间 YES YES 设备设置好了吗？ 设备在运行吗？ NO 其他损失（待料，早退）NO换型时间设备在生产合格产品吗？ YESNO 质量损失YES 设备有能力运转吗？ NO 设备在全速运行吗？ 故障维修时间NO 速度损失YESYESIN GOOD PRODUCTION 104Improve Productivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率总的可用时间停工损失 设备故障 - 2 @ 25 min 作业换型 - 2 @ 30 min 450 400 340操作时间速度损失纯操作时间较小的停工 C 30 min 减速 C 满负荷的80% 废品 C 2% 作业起动损失-15 min310 248 243 228增值的 操作时间废品损失51% 105Improve Overall Equipment Effectiveness 改进总的设备有效性L O S T T IM E (JUNE)1400M IN U TESPARETO 主次分析0 600 400 200 0 Hy d. Clean-up 5341124616 414 235MinutesW ait f or Cas tingsW eld Tip Changes DEPT . 230Quality Chec ksClear Bow l FeederDOW N TIM E (JUNE)34 955 786 800 Minutes 600 400 200 0 Prox . Sw itc h Thermoc ouple Hy d. Leak DEPT. 230 Broken Gripper Repac k Bearings 427 345TOP 5 根源分析M I NU TE S1000106Total Preventive Maintenance 全员设备（预防）维护Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行 来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备 成本的全系统的活动107TPM 的五大支柱早期设备管理 维护预防设计训练和技能 的发展Training and Skill DevelopmentEarly Equipment Management自主性的维护Autonomous Maintenance小组系统的设备改善Systematic Equipment Improvement维护程序改善Maintenance Process Improvement 108Zero Defect Principle 零缺陷法则缺陷只是露在水面上的冰山一角A failure is the tip of the iceberg!FAILURES 缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘 腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷 破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear, play, slackness, leakage, dust, dirt, corrosion, deformation, adherence of raw materials, surface damage, cracking, overheating, vibration, noise, and other abnormalities暴露隐藏的异常现象， 在它们发生之前预防品 质和功能的缺陷Expose hidden abnormalities and prevent quality and functional failures before they happen隐藏的异常现象Hidden abnormalities109Some Key Maintenance Data 一些关键的维修数据MTBF - 平均故障间隔时间 MTTR - 平均修复时间 PM% - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 》70%110TPM: Owner / Operator Concept 责任人 / 操作员 观念The operator will be empowered to: monitor the equipment, notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that housekeeping is maintained, perform minor repairs and aid maintenance personnel with the suggestion 操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员 进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把 平常观察情况反映给维修人员111TPM Is A Paradigm Shift TPM 是一种模式转变? “I operate， you fix” ? “I fix，you design” “我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作”? “I design，you operate”“我们对我们的设备， our equipment，our plant， 我们的工厂，和我们 的未来都负有责任” and our future”“We are all responsible for112TPM Goals 目标? Zero accidents ? Zero unplanned down time ? Zero speed losses ? Zero defects ? Minimum life cycle cost我们为什么达 不到？？？零事故， 零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化113Continue Improvement - 5 Why？ 持续改进 5 Why？例子：设备停机 ? 第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） ? 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） ? 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） ? 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） ? 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） ? 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器） ? 。。。114QCO - Quick Change Over 快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力Benefits:1. 2. 3. 4. 5.Reduced machine downtime Flexibility in scheduling Reduced cost of scrap Reduced inventory holding costs Increased capacity115外国两小时到一天, 丰田一分钟以内!? 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在 丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（ Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计 仅为一位数，也就是9分59秒以内。 ? 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内 。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司 ，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情 况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。116The Definition of Change Over Time 换型时间定义The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间117快速作业转换? “快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是 丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世 界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 ? “快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术 。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员 工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工 作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零 缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“ 缩短作业转换时间”。118转换作业改善要点?明确区分内部作业转换和外部作业转换 ?将内部作业转换B转化为外部作业转换 ?缩短内部作业转换C ?缩短调整作业D ?缩短外部作业转换A 总转换时间外部作业转换 内部作业转换 AB C调整作业D119改进后的作业转换A产品生产 内部作业转换外部作业转换B产品生产120内部作业转换 VS. 外部作业转换内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的 作业转换。外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。121将外部转换作业标准化? 将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。? 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些 程序，必须进行自我训练。122原则：? 一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 ? 在外部作业转换中，模具、工具以及材 料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边 ，而且模具必须事前修理好。 ? 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装 模具。123排除一切调节过程? 作业转换工作中的调节过程 ，一般占整个 作业转换时间 的大约50%到 70%。减少调 节时间，对缩 短整个作业转 换时间是非常 重要的。④调整， 试加工①准备材料、 工夹具、安装 工具50%程序30%②装卸夹具、 模具、刀具 5% ③找正、 定尺寸实际 为95%15%124Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 建立和实施新的操作标准125Quick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板Andon 板好处:提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态支持小组的 快速反应提高运行能力1266Flow Cell and DU‖ Shape Layout 柔性生产单元及U型布局? 负荷平衡? TAKT及生产速度? “U”型布局和连续流 ? 消除瓶颈和变差CustomerSynchonized Processes and Suppliers Takt TimeFlow Cell Design Objective 流动单元设计 - 目标“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system... 使我们有这样一个制造系统：...which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material…让资源流和物流平滑而不间断地 ...from each value added operation to the next value added operation... 从增值工位到增值工位 ...at a rate equal to customer demand…以客户需求速度 流动 …with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周 128 期成本最低Blank D aily R ate (U nits)10,0001,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,000
06820P-Q Chart (Product - Quantity) 品种 - 产量分析图12.5mm Headed BlanksBlank # 0% 10% 20% 30%Blanks & 10/day 0701LT 4950699LT LT
496410340%50%60%70%80%90%100%129Product Family Analysis 产品族分析P urc has ed P artS c rew TenonCas e HardenJ Car B roac hHand B rus hS uperfinis hS ort ReworkRgh Grind 2J Car TenonA c m e RCOA uto B rus hFin Grind 2M ic rofinis hDrill Cros sDrill A x ialRgh GrindE nd GrindI.D. CodeP re-GrindP ac k OutFin GrindJ Car CutHeadingP latingP eenPart NumbersExpected Demand
10 25 34 76 8 0 3 7 3 301 951 8 29 40 1 188 9 1722-SMSR-CP 22-SMSR-RCO-NCP 22-SMSR-RCO-NCP 12.5-HSR-NCP 12.5-HSR-CP 12.5-HSR-CP 16-SMSR-CP 16-SMSR-CP 16-SMSR-RCO-CP 22-SMSR-CP 12.5-HSR-CP 12.5-HSR-RCO-CP 12.5-HSR-RCO-CP 12.5-HSR-RCOXJ 12.5-HSR-RCOZJ 12.5-HSR-RCOXJ 12.5-HSR-RCO-CP 12.5-HSR-RCO-CP 12.5-SMSR 12.5-HSR-CP 12.5-HSR-CP 12.5-EV1-SRX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
64 06X XX XXXX X X X X X XXX X X X X X XX X X X X X X X X XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X31173X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X31173X X XX X X XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X31173X X XX X X X X X X X XXX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XXX X X X X X X X X X X X X31154X X X X X X X X X X X X X X X X X X31162X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X31173X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X31173Total31173Expected130311731406955955172020E OLLapX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XTAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度TAKT Time determines the rate at which workmust be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子131TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度Takt 节拍时间 = 可用工作时间客户需求数量Takt节拍时间 =(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间每天客户需求数量例子:节拍时间= (60 x 17.0) - ((15+15+30+20)x2) 258 件 860 分钟 x 60 秒/分 258 件 ==860 分钟 258 件ABC 装配线 节拍时间=200 秒/件争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品132Planning with a Workable Takt 设计一个好的节拍时间复杂度合适区域30 120节拍时间Takt Time (seconds)? 改善余地小 ? 很难应付变动 ? 紧张? 太长的工作步骤，难以标准化 ? 操作岗位轮换不容易 ? 注意力分散133U - Shape Cell Layout and Continuous Flow “U”型布局和连续流Why???6 6 7 8 9 10 7 8 9 10 5 5 4 4 3 2 1? Flexible Line Capacity ? One - Piece Flow ? Communication ? Save Space32 1具有柔性生产能力 有利于单件流 便于员工沟通 节约场地134U - Shape Cell - High Rate Status “U”型单元 - 高速生产状态TAKT TAKT6 6 7 8 9 10 7 850 10 20 30 40 50 60 0 10 20 30 40 50 605 4 3 2 14 3 2TAKTTAKT01020304050600102030405060TAKTTAKT910010203040506001020304050601TAKTTAKT01020304050600102030405060TAKTTAKT01020304050600102030405060135U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 中速生产状态TAKT 6 6 7 7 8 9 10 5 50 10 20 30 40 50 60443 2 1TAKT89 1032 10 10 20 30 40 50 60TAKT0102030405060136U - Shape Cell - Middle Rate Status “U”型单元 - 低速生产状态6 6 6 7 8 7 8 9 10 5 5 4 4 3 3 3 2 9 10 2 20 10 20 30 40 50 605 TAKT 41 11137Establish Operation Standard 建立操作标准操作标准分析 (OSA)生产速率 节拍时间105 件/ 每 班240 sec.操作者 机器 走动 空闲/等待# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10TQC 操作/工序NVA时间估计操作 机器 移动操作时间(x)20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320拿零件，装上底座 调整间隙 选垫圈 装垫圈 装大垫圈和机盖 紧定四螺钉 检查外观并装进仪器 启动仪器检测 卸下零件放进料箱 等待下一零件x13 15 26 42 22节拍 TAKT5814 67 18 30总时间 作业准备分析作业准备时间 批量大小 操作者 机器138Line Balance C Data Collecting 生产线平衡：数据收集Takt Time Line 节拍时间线 ? Scrap 生产废品时间 ? Changeover 换型时间 ? Downtime 停机时间? ?Cycle Time 加工合格品时间?Load/Unload 装 / 卸料时间139Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡140Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡Operator Balance ChartProject: L-6 PCM Header Assembly Date:9/29 - 9/30/981 2 3 4 3OPERATION NAME Retainers & Electrical Filters & Leak Test Pin Insertion Ferrite, Sealant, DIPGVALUE ADDED 26.0 24.0 34.0 10.0TYPE 1 NON VALUE 10.0 10.0 15.0TYPE 2 NON VALUE 5.0 5.0 10.0 SECONDS / PIECEWAIT FOR CYCLEOPERATOR TOTAL 41.0 39.0 34.0 35.0 0.0数据输入区SEC / PC 50.0 45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Retainers & ElectricalOPERATOR BALANCE CHARTWAIT FOR CYCLE TYPE 2 NON VALUE TYPE 1 NON VALUE VALUE ADDED TAKTTakt 节拍时间线负荷时间图Filters & Leak Test Pin Insertion Ferrite, Sealant, DIPG141How Many Operators Needed？ 需要多少操作工？? The number of operator is calculated by dividing the sumof the operator work （ value added + non value added ） by the Module Takt Time ? 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单 条生产线之节拍时间操作工数量 =人工工作总量（VA + NVA ） 生产线节拍时间142Optimize Man C Machine Operation ( Before ) 优化人机操作（改善前）工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期：
项目 工作时 间 人 机 现行方 法 6 67人 准备下一工件 装上工件 改良方 法 节 省时间1 2 3 4机 空闲 被装上工件空闲56加工空闲时 间周程时间 利用率人机44卸下工件 完成件放箱内8 9 10卸下工件 空闲10 人 机 40% 40%共同工作单独工作空闲143After 改善后 人 准备下一工件 装上工件 时间1 2 3 4项目 工作时间 人 机 空闲时间 人 机 机 空闲 被装上工件 人 加工 准备下一工件 卸下工件 空闲 空闲 装上工件 周程时间 利用率 人 机现行 6 6 4 4 10 40% 40%改良 6 6 0 0 6 100% 100%节省 --2 2 2 60% 60%时间1 2 3机 被装上工件空闲5 6 7卸下工件 完成件放箱内 共同工作加工8 9 10完成件放箱内 卸下工件4 5 6卸下工件单独工作How Many Machine to Operate? 工人操作机器数量机器1 机器2 机器3 机器4 机器5 工人操作时间机器运转时间L+M N=L+WN ―工人可操作的机器数 L ― 装、卸工件时间 M ―机器工作时间 W ―工人从一台机器走到 另一台机器的时间145E 练习：可操作几台机器？? 装卸工件时间每台为1.41min/次； ? 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； ? 机器自动切削时间为4.34min.146E 练习：可操作几台机器？? 装卸工件时间每台为1.41min/次； ? 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； ? 机器自动切削时间为4.34min.1.41+4.34 N= = 3.86 1.41+0.08147The Linearity of Labor and Output 产量和操作工数量之线性关系148Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消 除?消灭七种浪费 ?消除六大损失 ?员工培训 ?全员参与 ?标准化操作工具箱简 化 合 并149Workstation Readiness 工位准备状态Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout.- The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估 系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、 容器、工具、机器、设备和布局的过程READY150Workstation Regularly Review 对工位定期评审? 组织3-6人的多功能团队? 每周定期轮查工位 ? 确定改善措施并进行跟踪工位 内 容 日期 评3 2 1 3 5 4 3工位评审卡人员 分 责任人王明元 郭春海 陈麦良 张兰英 ------钱满仓计划日期4/27////2002 ------6/30/2002实际日期4/27/2002采光照明 转身动作 弯腰动作 料架摆放 工作空间 紧张程度 走动距离 …… 如果你是工 人的话不舒服动手做1517Pull System and Supply Chain 拉动系统及供应链地址 2R拉动系统配料我们只在需要的时候发运需要的物料The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时153Delivery Routes 物料运送路线5D elivery124按固定路线送料的送料员按消耗 数量发送物料，并将卡片放回盒 中C B A3卡片在确定的时间间 隔被拾取9 63Just-In-Tim e2将卡片放进指定的槽里1操作工选取将要使 用的一盒物料前零件A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件 154Receiving/Shipping Window 接收/发货窗口12收货时间表3XXXX YYYY ZZZZ AAAA961闸口号窗口 = +/- 15 minutes2 3 4送货者 XXXX YYYY计划进厂 实际出厂计划实际状态6:00 9:006:05 7:30 6:45 10:30 11:00 11:40155Storage System 物料存放系统Supermarket 超市 Bulk storage 大宗货物存放区AC 53SOE TRP rt # _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ a _____________ D s rip n _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e c tio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ S .P c _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ td a k _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ M _ _ _ _ _ _ Mx _ _ _ _ _ _ in _ _ _ _ _ _ a _ _ _ _ _ _ S reL c _ _ _ U eL c _ _ _ _ to o _ _ _ _ s o _ _ _ _ S p lie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ u p r_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ D liv ryD te- M- T- W- T- F- S e e a T e_____________ im _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _SOE TRP rt # _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ a _____________ D s rip n _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e c tio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ S .P c _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ td a k _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ M _ _ _ _ _ _ Mx _ _ _ _ _ _ in _ _ _ _ _ _ a _ _ _ _ _ _ S reL c _ _ _ U eL c _ _ _ _ to o _ _ _ _ s o _ _ _ _ S p lie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ u p r_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ D liv ryD te- M- T- W- T- F- S e e a T e_____________ im _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _SOE TRP rt # _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ a _____________ D s rip n _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e c tio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ S .P c _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ td a k _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ M _ _ _ _ _ _ Mx _ _ _ _ _ _ in _ _ _ _ _ _ a _ _ _ _ _ _ S reL c _ _ _ U eL c _ _ _ _ to o _ _ _ _ s o _ _ _ _ S p lie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ u p r_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ D liv ryD te- M- T- W- T- F- S e e a T e_____________ im _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _C B AC B AA defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础156Pull System 拉动系统Authorized Movement Based on ConsumptionDELIVERY PULL 发送拉动物料从存放区向生产点的授权 移动以补充消耗的用量PRODUCTION PULL 生产拉动物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量EXTERNAL PULL 外部拉动物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测157Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流Key 要点:supermarketPlant物流 信息流ComponentsMaterial 物料AssemblyPull Card 拉动卡158Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类? In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - D生产的节拍器” ? Squares / Containers 方块/ 容器式 ? Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” ? 2-bin (multiple-container) 两箱式 (多容器) ? Card / container 卡片 /容器式 ? Electronic 电子式159Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号 工序看板系统操作 #1 操作 #2工作信号操作 #3K拉动K不工作开始工作= 满看板K= 空看板160物流方向Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动? What about operational imbalance?负荷不平衡怎么办? ? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班100Raw Mate rial Ope ratio n #1Ca pa city 100 90Ope ratio n #2 Ope ratio n #3100Ope ratio n #4161Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动? First：Eliminate NVA steps (set-up and move)首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动)? If cannot - 如果做不到C Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 C In-process KANBAN 采用工序看板100Raw Mate rial Ope ratio n #1100Ope ratio n #290Ope ratio n #3100Ope ratio n #4162Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动? IPK 工序看板C C C C操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品100Raw Mate rial Ope ratio n #1100Ope ratio n #290Ope ratio n #3100Ope ratio n #4KKK163Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板Variable &Pace” 变化的“节拍”K K K K K K K K K平均用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%) 单件流延续 同样的工作/不工作信号1 minute &buffer&/ 6 sec TAKT = 9 or 10 1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件164Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板看板数 = 单位时间 X 用量(订货 周期+ 交付 + 保险 时间 周期)容器容量? 订货周期以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可 用率，距离，处理? 交付周期包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内 的补充时间? 安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）? 容器容量一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率165Pull System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算看板数 = 单位时间 X 用量(订货 周期+ 交付 + 保险 时间 周期)容器容量例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。看板 数= 500 X(2 + 2 + 1)==25010166Pull System Briefing CSingle Point Control 拉动系统介绍: 单点节拍控制零部件加工物流方向补充信号 看板工作指令总装客户167Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统看板挂板A B C D E F G ODB-ED-ARun line生产点基点 看板来自下 一级生产168Material Movement and Pull System Summary 总结供应商Receiving Schedule Dock #1Doc k超市Supermar ket Supermar ketpmamampm000000000003010116:7:8:9:1:Door Number1 2 3 4J.B. Hunt Inst PanelsPiggyback Stg W heels Allied Van HeadlinersAllied Van Consoles Consolidated Shipping Fuel & Brake Lines Eagle Lines Air Compressors12Eagle Lines Std. Parts Red Ball Alter. Roadway Air Cleaners Emery Express B/L Glass2:30:0:0:0pmamamamamYellow Door PadsBradly Transit W heels & Hubs大件存货区La bel La bel La belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa belLa bel客户4981 La 522 belLa belLa bel4981 La 522 belLa belLa bel物流及拉动 路径1234512345成品库存1 2669879873451234566987987169Material Movement and Pull System Implementing Strategy 实施方法PHASE 4 PHASE 3理想的远景窗口收货/发运计划 Skip IOC 免检 外部拉动计划PHASE 2工作场地组织指定储存区 超市 大件存放区PHASE 1主计划? 差距评估 ? 样本 ? 为每个零件收集数据? 地址系统 ? 储存地点 ? 分析对操作者的 影响? 搬运路线 ? 拉动系统 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 计算 3. EPS 电子拉动 4. Lot Size 批量 ? Kitting 配料 ? Sequencing 顺序 ? Stockless Line 无存料生产线? 容器尺寸 ? 容器路线 ? 分包装170Supply Chain Mapping 供应链图析供应商的供应商缓冲 周MRP5天7天 供应商缓冲 7天 制造商 缓冲 缓冲 3天 客户4 周 “执行”时间 9 周缓冲预测变动现在要货！客户的客户171Lean Supply Chain Mapping 精益供应链图析供应商的供应商缓冲 1周半 供应商 缓冲 缓冲 缓冲 1周 1天 客户拉动信 号3天 制造商现在要货！ 客户的客户172Waste in the Supply Chain：Cost 供应链中的成本浪费传统的采购流程：谈判 发单 催货 运输 检验 付款总采购成本精益采购流程：谈判 运输 付款总采购成本173OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估OSE = Q x C x D? Q = Quality 质量 ? C = Cost 成本 ? D = Delivery 交货例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情况 小于 80% 不可接受 大于 95%，好的供应商174Supply Chain Material Management 供应链物流管理? 需求量 / 订货频率- 低需求 / 低频率（大于每周），需求变动（大 于50%） - 高需求 / 高频率；每天，+/- 10%? 型号- 多：由最终产品之型号决定（多） - 少：数量有限或可再加工? 交付时间- 短：比客户要求的短 - 长：超出客户之“窗口”175Supply Chain Material Flow Management 供应链物流管理? Kanban Pull targets： time and mix are BOTH favorable当交付时间和型号都理想时使用看板拉动? MRP：Only ONE （volume，mix，or time） is favorable在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRP? Hybrid：Volume high and either time or mix is favorable混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意? Job Order：No attribute is favorable工作单：没有一个要素是理想的176Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第一阶段：Conventional Approach 传统做法? Adversarial relations 敌对关系 ? Price is the priority 价格是决定因素 ? Formal certification 正规认证 Culture：Suppliers are Expendable 企业文化： 供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM 供应链管理? Longer - term relationship 长久关系 ? Quality is the priority 质量是决定因素 ? Reduce in number of suppliers 减少供应商数量 Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead time 企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期177Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第三阶段：Operational Alignment 生产联盟? Time is the priority 时间是决定因素 ? Focus on core process Capability 关注关键工艺能力 ? Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目 Culture：Production begins in supplier’s department 企业文化： 部分生产开始在供应商处进行第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟? Joined business and process control 业务及流程一体化 ? Agreements on strategies，polices 一致的战略，政策 ? E- Commerce，eLean info flow 电子商务，电子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers 企业文化：业务战略伙伴178Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段第五阶段：World Class Attainment 世界级水平? End - to - End Lean enterprise，eLean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 ? World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition 世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together 企业文化： 在整个价值链上不断完善1798? ? ? ?Lean Implementation Strategy 精益推行策略Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？员工信息中心Business ObjectivesScrapGoal Jan. Apr. Jul. Dec.差距评估 角色和培训 精益进程时间表UptimeGoalOn Time DeliveryGoalJan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.Key Performance Indicators 关键的表现指标CUSTOMER? Delivered Quality 交货质量 ? On-Time Delivery 准时交货 ? Lead Time 交付周期 ? Flexibility 灵活性 ? Price 价格Manufacturer? Material Cost Containment 遏制材料成本 ? Productivity 生产效率 ? Inventory 库存 ? Cost of Quality 质量成本 ? Capacity 生产量? Product Reliability 产品的可靠性? Labor Cost Containment 遏制劳动力成本必须评估有多少个表现“差距”181Lean Gap Assessment 精益系统差距评估? ? ? ? ? ? ° ? ? ? ? ? ? ? ? ± ? ? ? ?? ? : 1999? ? ? ? ? ? ? ê ê ? ? ? ? ?è ?? ? ? ? ° ? ? ? ? ? ?ú ?? §? ó ? ° ? ? ? ? ? ? ? ? ? ¤? ÷? ?? ? ? ? ± ? ?? ? ? ? ? ° ? ?¤?± ?? ?? ? ?? ? ? ? ? ? ?Series1 98? 2? ê ?Series2 97? 8? ê ?4 3 2 1 0? ?? § ? ? ? ? ??? ? ? é ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ° ?? ± ? ° ÷? ú ú? ? ? ? (? ? ?) ? ? ? ? ? ? ?? ¨ ? ?? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ° ? ? ?? ± ?? ? ? ? ? é ? ? ì? ??? ± ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?§? ? ? ± ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ì ? ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? è ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ?¤?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ±? ? ? ? ? ? ? ? ?182Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 生产部门C 把支持功能从中央分散，建立产品团队 C 用团队解决问题并施行改进 C 整顿工作场地 C 消灭浪费，实施流动? 计划调度部门C 依靠“拉式”系统 C 监控更少的工作中心 C 通过目视控制系统来管理? 维修管理部门C 设备可用性与可靠性成为焦点 C 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 C 快速换型生产与灵活性成为焦点 C 单元/流动线工具与换型管理183Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 质量部门C 用失效模式分析设置监控/检验点 C 在可能的地方进行差错预防 C 支持单元/流动线团队处理改进事宜 C 供应与需求“拉动”速率相连接 C 采购的准则：交货期 C 质量 C 价格 C 供应商需要培训与技术支援 C 准确及时的需求信息反馈 C 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 C 避免紧急订单 C 促销策略与营运部门一同制订184? 采购部门? 市场营销部门Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 产品开发部门C 以可制造性设计/可装配性设计为重点 C 标准化产品 C 一次性合格生产设计 C 减少设计与成形产品的周期时间? 工艺部门C 标准化工艺 C 习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率” C 差错预防工艺 C 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上185Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化? 会计部门 C事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本 C从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效 C从被动汇报到主动监控 C支持小批量生产? 人力资源部门 C实行培训计划 C支持问题解决团队/建议制度 C企业文化和绩效考评系统186Lean Manufacturing Training 精益生产体系的培训? Approximately 10% of an organization needsound education base ? Key Flow leaders and implementers need advanced training ? Everyone eventually needs awareness全组织大约10% 的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识187Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标1、Responsiveness 响应度 - Time 时间? Quoted Lead Time 答期 ? Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 ? Manufacturing Cycle Time 制造周期 ? OTD request 对要求的准时交货率 ? OTD promise 对许诺的准时交货率 ? Fulfill rate 订单完成比率 ? # orders per day 每天完成订单数 ? Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）188- Reliability 可靠性 - Flexibility 灵活性Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标- Quality 质量? Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 ? Warranty $ 担保金额 ? Infant Failure 天生缺陷率2、Resource Productivity 资源生产率 - Fixed 固定资产 - Working 流通资产? V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 ? Unit / square meter 件/平方米 ? ITO - total for product family 产品族总周转 ? Raw ITO 原材料库存周转 ? WIP ITO 在制品库存周转 ? F/G ITO 成品库存周转189Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标- Human 人力资源? Total - value added / total headcount 增值/总人数 ? Direct - value added/ direct 增值 / 直接员工数 ? Ratio - （salary + indirect ）/ total 间接人员与总 人员之比 ? Safety - accident rate，loss working days 安全 - 事故率，损失工作天率? FTQ - first time quality 首次质量合格率 ? Scrap and rework ￥ % 废品和返工% ? COQ -cost of quality 质量成本- Internal Quality 内部质量190Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标- Supplier 供应商? 响应度 - LT，OTD ? 质量 - PPM ? 价格 - % 价格折扣 / 年================================================= Key Point： - Few better than many（max。12） 少而精，最多12个 - From measure division level and plant level，change to focus on product family 从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族191Lean Journey - The Preparation 精益征程：准备工作? Without INCENTIVE -- Gradual Change没有原动力 -- 逐步改变 ? Without VISION -- Confusion 没有远景 -- 不清不楚 ? Without ACTION PLAN -- False starts 没有行动计划 -- 难免失败 ? Without SKILLS -- Anxiety 没有知识 -- 焦虑不安 ? Without RESOURCES -- Frustration 没有资源 -- 沮丧消沉192Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多长？? Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同 ? Suggest
perhaps faster than normal projects建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快 ? Depends on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调 ? Typical D典型的” C Pilot area - 12 weeks C First wall-to-Wall line C half to one year C Plant C 3-5 years 生产试验区 C 3个月 第一个“全方位”的生产车间 C 半年到一年 工厂：4 - 5 年193Lean Implementation-The Path 精益实施之进程危机意识 和实施动力规划与准备当前状态项目管理与执行平衡生产线;生产线设计;培训管理层培训数据采集 - 当前业务指标 - 产品/工艺 - 批量 / 混线生产 - 流程图 -工作内容 - 差距评估内部组织培训行动计划拉动式进度安排;看板 精益商业流程设计持续改进未来状态设计目标流程 和目标测定??? 品质改善 ?TTPM其它工具和培训(按需要)减少作业准备 6 sigma差错预防全员参与的文化5S - 整理工作场地系统化的解决问题方案194Thanks To Everybody !!!Thanks To Everybody！ 谢谢各位！！！195