天使投资人李浩：创新创业是一个国家价值观和文化的重建
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在这里，值得一提的是李浩老师在分享企业文化的时候，个人对 “ 大众创业、万众创新”的精彩解读赢得了全场学员阵阵掌声。也就是说，只有创业者、企业家在社会得到尊重，得到认可，并且有一定的社会地位，这才应该是国家大力推崇“大众创业、万众创新”的最终目的。
天使投资人李浩：创新创业是一个国家价值观和文化的重建
原标题：天使投资人李浩：创新创业是一个国家价值观和文化的重建
& 我辈生逢其时， 值此数千年未有之变局，即使天性平庸，豪情壮志也当陡然而生!又岂能行尸走肉，坐失良机，白头愧对家国?!志存高远，脚踏实地，面壁磨剑，终成大器!&&&李浩
作者丨李浩
李浩，西科天使基金创始合伙人、中科创星科技企业孵化器常务副总，入选科技部全国创新创业大赛专家评委，清华科技园启迪之星创业导师，2014年被中关村股权投资协会评委&中国最具潜力青年天使投资人&称号，2015年入选& 影响中国的100位科技投资人&。
李浩先生具有十年以上科技型初创企业的股权投资研究和实际操作，熟悉国有投资机构运作方式和国有投资退出的程序、熟悉各类创投企业的运作模式和机制，积累了丰富的项目开发与投资、管理、退出，创投企业再融资的全过程等经验。投资案例包括中科华芯测控有限公司、北京中科微光医疗器械有限公司、中科汇纤光电有限公司、秦川集团、陕汽集团、三角航空、华达科技、庆华民爆、中冶轧辊、德龙水泥、宝莱特光电等。
日，&投中2015年度中国创业投资机构暨私募股权投资产业榜&人物榜单&在北京隆重揭晓，李浩先生荣膺&最佳高端制造产业投资人&称号。领完奖后李浩先生立即飞到武汉为一百多位创业者分享了《以投资的眼光看创业》的精彩课程。
天使投资人李浩：创新创业是一个国家价值观和文化的重建
课程主要内容
管理企业的两大方法：效率和效力
效率是绝对的。 效率， 它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程序，拥有不可违背的规则。以工厂为例，每个员工紧守岗位，一个步骤一个步骤的接力下去，把工序完成。这就是以&效率&为原则的管理法、以效率为标准，可以&正确的做事&中自动得到结果。
效力是随机应变的。效力的结构是随机应变的，管理者只为员工提供支持，市场部要构思产品口号，或者设计商徽，这个工作是没有标准答案的，可能设计出十个作品，决策者一个也看不上;肯呢个设计者灵机一触只交出一个作品，领袖从此看上也说不定。因此，结果是80 / 20，即并非每件事都做，但一定是&做正确的事&。
以效率为管理法，以秩序为主，从平庸的人获得可预计的结果，不过，风险是由于程序大于一切，员工必须依从程序办事，切忌把不平凡的人放在此等岗位。
效力则以活力为主要特征， 可释放创造力，不过由于投资大获益欠保障，好像以千万金额投资的研究及研发部，往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。
关于企业文化
企业文化就是行为和制度的积淀，是全员认同的行为准则。在一定的时期内，也可以说是领导文化或者老板文化。所以企业文化一定要一把手来推动执行的。他一定是具体的，在企业发展过程中慢慢形成的，具有有鲜明的个性特点和价值观的引导。
如何建立企业文化关键在于一把手的人格魅力和强力潜心推动。其特点是不在全，也不在印成册子，而是要有鲜明的个性、价值观，是同实际、环境紧密相关联的东西。企业文化的形成过程，也是完善企业家人格的过程，作为企业家要有使命感，深知企业从来都是少数人体现价值，多数人改变生活。要有领导力，将文化变为自己的信仰，自己的宗教，让全员成为坚定的信徒，跟着你走。
关于企业愿景
愿有多大，路有多长。认清企业的目标、使命及价值观，跨出第一步是最难得。第一步，你必须把这些观念写下来; 第二步，你必须在组织内广为传达;第三步，你必须通过这些去改变组织内各人的行为。
以下这些要点可以帮助达成这三部曲。首先，领袖要高温传热，领袖要极度高温，才有能量把这些观念传送。其次领袖一定要以身作则，譬如说，企业价值观是对人尊重，那么领袖理应从上至下，尊重每一个员工。接着，要执行这些观念，必定要持之以恒，要不停实践，绝不能停下来。最后，必须行之有信，要公正持平，不能偏颇。
在这里，值得一提的是李浩老师在分享企业文化的时候，个人对& 大众创业、万众创新&的精彩解读赢得了全场学员阵阵掌声。在这里，很有必要跟大家分享一下：
随着国家大力提倡创新驱动的发展战略，社会上出现了很多不同的观点，我个人认为创新创业是一场运动，而这场运动一定会有好结果。
创新创业是一个国家价值观和文化的重建过程。最优秀的人一定是要为社会创造价值，来提高生产力，改善生活方式的。打一个简单比喻，丈母娘挑女婿都是鼓励自己的女儿挑公务员、挑工作稳定的，而创新创业最后目的就是应该去转变这种观点，不以找公务员而自豪，而是鼓励嫁给创业者。
也就是说，只有创业者、企业家在社会得到尊重，得到认可，并且有一定的社会地位，这才应该是国家大力推崇&大众创业、万众创新&的最终目的。
为什么这么说呢?因为创业者是这个社会基础财富和资源的分配者，是提高社会运转效率和继承基本建设文化最有力的群体，同时他们也是最辛苦的人，一定要尊重他们、认可他们这个社会才能够有所变化，民族才会有希望。所以，我认为创新创业的根本就是要扭转这种文化，有效地配置资源和文化，把创新创业驱动真正做起来，创新创业最终打破的是利润格局、打破的是价值观。
课堂中，李浩老师还重要提到了阿里的&六脉神剑论&观点，供大家学习：
1、客户第一：客户是衣食父母
无论何种状况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意。
在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。
站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户的期望。
平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢。
关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长。
2、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事
乐于分享经验和知识，教学相长。
以开放的心态听取他人的意见，表达观点时，直言有讳。
在工作中，群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作，也不推委。
决策前充分发表意见，决策后坚决执行。
有主人翁意识，积极参与，促进团对建设。
3、拥抱变化：迎接变化，勇于创新
对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受。
对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合。
面对变化，积极影响和带动同事。
在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法，新思路。
即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的心态拥抱下一次变化。
4、诚信：诚实正直，言出必践
胸怀坦荡，对事不对人。
言行一致，不受利益或压力的影响。
勇于承认错误，敢于承担责任。
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人。
坚持原则，不随意承诺或妥协。
5、激情：乐观向上，永不言弃
对公司，工作和同时充满了热爱。
以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃。
不断自我激励，自我完善，寻求突破。
不计得失，全身心投入。
始终以乐观主义的精神影响同事和团队。
6、敬业：专业执着，精益求精
今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人。
专注工作，做正确的事情。
在工作上以较小的投入获得高效的产出。
以专业的态度，平常的心态对待每件事。
持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求。
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[责任编辑：时甜娜]
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国旗下的演讲稿：学会创新，勇于创新
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国旗下的演讲稿：学会创新，勇于创新
国旗下的演讲稿：学会创新,勇于创新
国旗下的演讲稿：学会创新，勇于创新
各位老师、同学们：
早上好!今天我在这里演讲的题目是《学会创新，勇于创新》。
首先让我们来看看几个先进国家的起家经验：先看日本和西德，二次大战后，她们都能在短短的时间内从废墟中站起来，一位日本学者说她们成功的关键在于“创新”;又来看看当今最先进的美国，据研究报道，从1929年到1969年的40年间，美国经济增长的45%归功于技术创新。
由此可见，当今先进国家能保持先进的主要因素就是“创新”，这正如xx所说的：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”从这句话可以得出这样一个结论：我们要赶超世界，除了创新，别无选择。
那么，怎样才能创新呢?被公认是“现代创新之父”的经济学家熊彼德，他把“创新”分成三个层次：第一个层次是对原有事物的“再次发现”能力，第二个层次是对原有事物的“重新组合”能力，最高层次是创造“前所未有”事物的能力。当然，我们学习创新，并不要求大家一下子就有创造“前所未有”事物的能力，但我们可以从较低层的“再次发现”和“重新组合”入手。理由是，世界上绝大多数的创造发明，都是对原有事物的“再次发现”和“重新组合”，产生质变后才表现为“前所未有”的。如在社会科学领域，马克思和恩格斯经过继承和扬弃，将英国古典政治经济学、德国古典哲学和法国空想社会主义的合理部分“重新组合”，从而创造了“前所未有”的马克思主义。在科技领域，计算机领域的代表人物比尔·盖茨曾多次被人讥讽其创立的微软公司没有自己的原创产品，但他们善于“再次发现”别人的创造，更重要的是“重新组合”出新的产品，终于成为知识经济时代的创新典范。
如果说上面所说的例子我们还是觉得高不可攀的话，那么，我们不妨来看看我们身边的事实，很多就是通过对原有事物的“再次发现”“重新组合”而“创造”出来的。比如：有保健功能的磁化杯，就是在原有杯子的基础上，再
加上磁铁，就“创造”出了一个新产品——磁化杯;有时钟的笔，是在笔的基础上，再加上一个电子表，又变成了一个新产品了。等等。
从以上所述，我们可以看出：创新不能凭空捏造，它往往是对原有事物的“再次发现”和“重新组合”，从而创造出新的事物来的。因此，我们要学会创新，就必须先对原有事物充分认识;我们想要超越巨人，就必须站在巨人的肩膀上。我们学习创新，应该从学习、借鉴、继承人类文明的优秀成果开始，而人类历史的一切文明成果都是创新的基础。
同学们，大家正处于成长时期，没有人敢怀疑你们的创新潜力。只要你们从现在的学习中学会创新，勇于创新，不断挖掘自己的创新潜力，我相信，未来的发明家、创新家一定会在你们当中产生!
我的讲话完了，谢谢大家!
篇二：国旗下讲话稿：学会创新,勇于创新
正在加载中，请稍后...留学6年回归工作，底薪只有两千，海归“贬值”了吗？如何将海归的思维更加创新、语言优势，沟通更主动等这些优点发挥出来，不要自我评价太高，稳稳当当制定求职标准，写好求职简历，告别低薪不是问题。
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红杉总共超过500家公司，200多家成功，100多个通过成功退出的案例。由于投资了尝到了消费品行业的甜头，在近两年对消费品服务行业青睐有加。
红杉资本投资动向
除了投资影院外，他们还布局等公司，对在消费品和现代服务业方面一直比较重视，在2012年上半年，他们出手金额较大的为力美广告和。目前，市场上募集资金比较难。他们此前投资的项目由于处在消费领域，因此增速都惊人，并没有受到当前经济影响。
红杉资本基本信息
红杉资本于1972年在美国成立。在成立之后的30多年之中，红杉作为第一家机构投资人投资了如Apple,
Google, Cisco, Oracle, Yahoo, Linkedin等众多创新型的领导潮流的公司。在中国，红杉资本中国团队目前管理约20亿美元的和近40亿人民币的国内基金，用于投资中国的高成长企业。红杉中国的合伙人及投资团队兼备国际经济发展视野和本土创业企业经验，从2005年9月成立至今，在科技、、医疗健康和新能源/清洁技术等投资了众多具有代表意义的高成长公司。
红杉中国的投资组合包括、、、、、、文思创新、、、、财富、软件、、、、焦点科技、、[1]
、中国利农集团、餐饮、、影视、开封药业、机床、，蒙草抗旱、匹克运动、等。作为“创业者背后的创业者”，红杉中国团队正在帮助众多中国创业者实现他们的梦想。
红杉资本VC传奇
红杉资本传奇
认识当今硅谷风头最劲的家，和他的中国“学徒” 。
的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。
它并不算太宽阔，路旁的建筑也颜色素朴。树木太多，让那些兴建于20世纪上半叶的2、3层小楼，大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里，阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包，合为一组恬静的风光，透入百叶窗的缝隙中。
与这种安静、平凡的景象恰成对比的是，这条绵延数里的道路，因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司，而被一些人称作“美国西海岸的华尔街”。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气，但只要想到，自1969年英特尔创立以来，绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大，便可知它对华尔街意味着什么。
在这条奇迹铺就的道路上，红杉资本(Sequoia Capital)是一个真正的传奇。作为一家运营40年的风投公司，它战胜了科技跃进和经济波动，从而获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度：在大型机时代，它发掘了PC先锋苹果电脑；当PC大肆发展，它培养起网络设备公司、；而当电脑被广泛连接，互联网时代来临，它又投资于雅虎和Google……因其秘而不宣自己的投资业绩，外界便常引用这样一种说法：它投资超过500家公司，其中130多家成功上市，另有100多个项目借助兼并收购成功退出。因其投资而上市的公司总市值超过总价值的10%。
让一本杂志提供给你一些在中国从未披露过的数字：以8年为周期，红杉于1992年设立的6号基金的年化内部回报率(annualized IRR)为110%，1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%，即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金，在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%。这是一系列足令风投业任何人侧目的数字：行业内部回报率的平均水平，在15%至40%之间。
而且，红杉的传奇还在继续：业内推算，2004年Google上市后，红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购，变成了4.95亿美元。
在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就，让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象，而其明星项目的投资者，如投资于苹果、和思科的唐·瓦伦坦(Don Valentine)和发现雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨(Michael Moritz)，则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将唐·瓦伦坦、迈克尔·莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚瑟·洛克、KPCB的并称为这一行业的“”——即使如此，多数业内人士也坦承，红杉令人费解。
2006年3月在沙丘路的一间办公室内，Mayfield基金执行合伙人邝汲荣(Kevin Fong)：“你觉得谁是这里最好的投资者？”他直接表示：“迈克尔·莫瑞茨”。原因？“因为他能投出别人投不出的项目。”而NEA投资公司前合伙人斯图尔特·奥索普则称：“我和莫瑞茨竞争过很多的机会，但是我不知道他如何做投资决定，我很困惑。”
想解析这部“价值机器”的运转方式，确非易事——莫瑞茨对本刊坦率表示：“我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南”——但一个难得的视角是红杉中国的建立。它较为完整地反映了红杉如何选择团队，如何与新成员形成默契，以及如何在一个全新的市场发现新机会。为此，过去三个月间，《》数度采访红杉中国4名主要负责人、将近其一半项目的创始人，并在一年间再度采访莫瑞茨。
“有很多‘层次’，你看上去很简单，但想做好，就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样，即使表面看来简单，其实蕴涵大量的复杂性。”迈克尔·莫瑞茨比喻称。其人从不打高尔夫，业余时间喜欢绘画。而他对红杉的总结是：“我们是一群人，非常非常勤奋地工作，试图确定我们投资的下一家小公司能够变得伟大。”
这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力，但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如，关于一个不可忽视的小问题：红杉如何定义一家公司的成功？
日，亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者，阐述了这样一种观点：衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去。而投资者的成功标准，就是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中，莫瑞茨称，好的需要保持两种素质：其一是有说服力的投资回报记录，其二是保持高度竞争性。
这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前，深层次而言，这源于一些保持竞争力的方法：勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳，但很难长期落实。
虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论，但它实际具备广泛的普遍意义。在这个加速的商业时代，以往经年不变的商业模式往往在取得2、3年的成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋，以及整个汽车业——持续走在趋势前面，寻找那些具有巨大爆发力的商业机会，正是任何一家企业都应从红杉的经验中学习的。
红杉资本投资策略
美国思想家曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸”。在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。
所谓瓦伦坦的风格，可以归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。
这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论，也是行业内引发争议最多的名言。表面看来，这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价值，而且显得颇为个人经验主义：在瓦伦坦创立红杉之前，他曾在半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职，被认为善于读解市场变化，并知道如何应对这些变化。而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历：因为当年其规模尚小，资源有限到甚至不能为全部客户提供产品，就必须有人来判断哪些客户前途广阔，值得长期合作，哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。
但也需要指出，瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在任销售经理时，就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO迈克·马库拉。
既然如此，瓦伦坦个人倾向的论述如何成为一家风险投资公司连续30年的价值取向？
根本而言，这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性，但即使在美国，因关于市场状况的数据总是匮乏，多数人更愿意变换角度考察公司，而去回答那些看似重要的问题：技术是否独特？管理团队是否足够好？产品是否可以被专利化？这些问题并非不重要，但它们都只能为一个判断提供片面支持，而当投资者试图同时回答多个问题时，就很容易失去焦点。
比如，不乏有业内人士指出，比起投资雅虎和Google，更令人感到神奇的是红杉投资。在多家投资公司同时看好时，它突然经历了一次员工集体辞职，令其他投资商望而却步。但莫瑞茨未改初衷，并最终将其出售给eBay，大赚一笔。
在本刊就此次“火中取栗”之举询问莫瑞茨时，他最直接的回答是：“我们依旧相信该市场前景”。就其当时的判断，开拓的电子支付市场是存在的，且拥有巨大发展空间。唯一的问题是，它与不过一街之隔的Paypal一直处在焦灼竞争之中，双方均消耗巨大。这就让它面临一个并不复杂的选择：不惜稀释股份将两家公司合并，获得此市场的领导地位。
“下注于赛道”的另一个理由是，天才创业者实际非常罕见。瓦伦坦曾表示，自己一生只见过两个拥有超人洞见的创业者：英特尔的和苹果的史蒂夫·。即使如此，1977年乔布斯找到了瓦伦坦时，年仅22岁，只读过半年大学，爱打赤脚，形象仿佛，其经历和身份都很难以说服投资者。
同样的问题出现在雅虎这个项目上。雅虎创始人曾告诉本刊：“莫瑞茨关键的本领还是看人，当年我和费罗以及后来Google的两个创始人，还都是学生，我们自己都不会赌自己一定成功。”
但对红杉来说，这实际并不是个问题。莫瑞茨发现雅虎时，它还处在只有两个创始人的初创期，仅从两个人的天赋判断其未来成就几乎没有可能。也因此，这并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的问题，也是多数投资者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免费的，它如何挣钱？
这最终依然取决于莫瑞茨对市场的判断。曾在《时代》周刊就职几年的他深知，广播和电视也是免费的，但它们仍能取得商业上的巨大成功，这也应是的未来。正是他将自己看到的未来传递给杨致远和，让一个分类信息检索页面变成了门户网站，并最终成为首个网络上的媒体帝国。
当然，也并不是说，红杉全不在意创业者的品质。
如果审视一下红杉投资组合中的创始人阵容，不难发现，虽然红杉很少寻找那些“八面玲珑”、能够解决从技术到管理的各种问题的创业者，但它最成功的项目通常由特点互补的团队构建。比如思科的创始人是一对情侣，桑迪·勒纳是个极富攻击性、精明且意志强大的女科学家，而其男友林·博萨克性格开朗、喜欢放手管理，且有些理论主义。雅虎的杨致远外向、喜欢思考商业事务，费罗内向、专注于技术。而Google的喜欢思考事情是如何发生，喜欢对既成事实进行改善……他们都清楚自己的优点和缺点，以及另一个人所能对公司做出的贡献。
而且，红杉几乎很少投资于那些有过巨大成功的创业者，而更愿意投资于那些有过挫败经历的创业者。在红杉看来，那些持续成功的人往往并不能客观认识成功的原因，很容易陷入而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人，如果依然渴望成功的话，能够更好地审视自己。比如1970年代末期的威尔夫·科瑞根，他曾在摩托罗拉有过极好的提升过程，但他前往半导体的几年则极不顺利。当瓦伦坦再次遇见他时，他已经从错误中学习到了什么是无效的，这让他获得了红杉投资于其LSI Logic公司的机会。与此相反，当乔布斯被苹果扫地出门，创办NeXT公司时，红杉反而没有对他进行投资。仅仅因为，这是一家“以复仇为目的”的公司。
这就再次回到了“赛手与赛道”的关系这一问题。就像莫瑞茨玩笑所说：“从生存几率上判断，你愿意赌天才跳下悬崖，还是赌普通人从二层跳下去？”。
红杉资本下一个谷歌
瓦伦坦曾经宣称，自从自己1959年到硅谷，“没有什么是革命性的，全是进化”。就是说，所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。
一定程度而言，红杉的故事的确可以被简化为顺应技术进化下的连锁反应：投资苹果电脑后，会发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘业务 Tandon公司和，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com，当以太网技术成熟，更广阔地域范围的电脑连接就势在必然，于是红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后，对、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资Google的最初想法是：至少它对雅虎的搜索引擎有所助益……
但本质问题在于：几乎所有风投公司都置身于科技流变之中，感受到宏观趋势变化并不困难，为什么是红杉频频抓住每次技术沿革中最优秀的公司？
红杉资本独特之处
因历史的偶然性，彻底回答这一问题的并无可能。但值得思考的是：红杉投资过程的独特之处是什么？
首先，红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势，比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”，也尽可能远离资本市场上的火热概念，如近年的纳米科技和P2P软件。
这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”，却对小型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于的莫瑞茨则无情指出，因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品牌及亚洲的仿制品们肉搏，最近几年的热门投资概念之一是“大粪与泥潭”。
其次，红杉相信“思维模式迁移”(paradigm shift)下的小公司的机会。
在传统行业，“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见，但在高科技领域，这却是主旋律。看看半导体行业，早在20世纪60年代初，已经规模巨大，但技术创新仍让半导体迅速崛起，随后英特尔又超越了仙童。直到近年，长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。
虽然行业的变迁发生得相当自然，但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新，尤其是拒绝成功带来的束缚，则极为不易。
一个细节是，1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时，仙童的核心成员罗伯特·曾表示不解：“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么不留在这里，我们已经做得够好了，还能做得更好。”对此，瓦伦坦的回答是：“我的命运就是继续前进。”到了1969年，诺伊斯前去创办英特尔时，瓦伦坦特意致电对方：“鲍伯，两年前你跟我说太晚了，为什么你现在又去办一家半导体公司？”
在红杉内，瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。
关于此，不妨参考Google之后，迈克尔·莫瑞茨的投资组合：博客公司Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电子商务公司Red Envelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。
所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边，而且，你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此，莫瑞茨表示，只要它们能够提供第一流的服务，就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是：所有这些公司，都拥有着广阔的提供增值服务的空间。
比如天气预报网站Weatherbug，它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络，如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯，它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容，都可能成为广告销售源头。
这种刻意求新的努力，一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者，他经常提起，在1997年至1999年间，自己在 Webvan投入5350万美元，这家公司试图改变物流运送体系，并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域，但粗放的管理让其在破灭后轰然破产。
这次失败坚定了莫瑞茨自身的投资信念：只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训？华尔街准备投资成千上百万美元的领域，不是真正的目标所在。
而与的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”，莫瑞茨称，“公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”
而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法，依然是回答最基本的问题：谁在意这个产品？人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司，8年是一个周期——保持对这种产品的关注？几乎所有日后被证明伟大的投资，都能给这两个问题以惊喜答案。
红杉资本尊重规则
到此为止，红杉的故事都以两个人为主角展开。这种讲述方式保证了叙述的效率，但也容易引起一种误解：仿佛红杉的成功是两个人的游戏。
如果和红杉中国区的合伙人有所交流，不难感受到，虽然瓦伦坦和莫瑞茨在外声名显赫，但在内部，他们只是美国20名合伙人中的两人。即使你强调说，他们是红杉的领袖，这一说法也会被校正为：红杉已经有两代投资者，第一代以唐·瓦伦坦和皮埃尔·莱蒙德(Pierre Lamond)为主导，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·莱昂内(Doug Leone)。
谁是皮埃尔·莱蒙德和道格·莱昂内？比起拥有一系列明星项目的瓦伦坦和莫瑞茨，他们所投资的项目名气并不算大。但这无碍于公司内部对两人的尊敬。
这正是红杉不为外界所知的另一面。除了依据一系列正确的方法努力走在潮流之前，让其保持竞争力的根本方式还是合伙人之间形成的互补、默契与共同成长。
形式上，这体现为两方面：其一，除了基金创始人唐·瓦伦坦，它还有5名1980年代加入的合伙人。这群占到总合伙人数量1/3的“资深人士”，相当于超过120年的红杉经验。其二，即使瓦伦坦或莫瑞茨，也不会滥用个人权威。正如董事表示，红杉给他最大的感受是：“这里非常尊重规则，虽然每个人都很成功，但它依然是个所有人都尊重规则的组织。”
“规则”，对于这家以创造力为收益源泉的公司而言，实则是个相当重要的词汇，但却也是外界最常忽略的。如果说其投资方法指向的是红杉选择什么，其规则，或说价值观，就明确了它放弃什么。
如在进入中国的问题上，红杉考察中国市场行之有年，考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是不愿为利益牺牲价值观。而最终选择、这对组合，也不止因为他们有过多么辉煌的投资履历，还因为双方能在一些核心价值上一拍即合。
这一最终促成中、美两支团队合作的关键因素，乍看来似乎有些空泛。“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”沈南鹏总结称。
但它是可以落实的。至少在很长一段时间内，红杉中国的两个创业者都不能将全部精力放在寻找项目上，而是用大量时间与美国、中国的合伙人进行讨论，以及进行内部管理。一年以来，红杉中国每周的固定会议都有莫瑞茨等人电话参与。不过，给每个与会者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美国合伙人总能犀利地提出问题，但他们并不去妨碍沈南鹏、张帆全权负责中国的投资决定。
“莫瑞茨对于我们，应该就像当初唐对他一样”，沈南鹏说。虽然在国内投资界已经获得相当高评价，他仍乐于接受这种“传承”——当记者向莫瑞茨询问刚加入红杉时如何寻找项目，他回答说：“红杉合伙人们不遗余力让我明白：在红杉里真正的成功不是我在最初的几年找到多少数额的投资项目，而是我对我的伙伴们提供了多少帮助”，而他自称早期的贡献就是“别犯太多错误，并认识到什么是我不懂的。”
另一个不可忽视的问题是，就像瓦伦坦和莱蒙德、莫瑞茨和莱昂内，红杉中国也实行“双头制”——张帆曾是百度、空中网和分众传媒的投资者，沈南鹏则是、如家的联合创始人“如果我们之前对此没有思考的话，红杉也不会对我们产生这么多的信任”，这是一个结论。而所谓的思考，是几种团队不和的可能，以及他和沈南鹏为何可以避免。
两个比较容易规避的可能性是：
一.两个创始人一个很勤奋，另一个则很休闲；
二.其中一人乐衷于公司政治。
因为两个人目前的愿景是“建构帝国”，且均因工作狂而闻名，短期内产生巨大差异的可能并不大。
深层次的危险在于，两个人是否能在投资风格上达成一致？因其竞争力系于考察与判断，就要求共同决策的两个人，能够在推导结论的路径上有所默契。如果一个人非常细节，另一个人非常宏观，或者一个着重于看人，另一个着重于看商业模式，冲突就成为了必然。
至少目前为止，沈、张二人都保持着对另一方足够的信任。他们在2003年相识，在随后的2年里保持着对各种项目的讨论，并“对彼此的项目判断能力都印象深刻”。而他们似乎拥有着同样的思考方法，用张帆的话说：“既能够顾及细节，又能够在宏观层面上进行把握。”
即使如此，他们仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的会议，双方每看到一个具备一定投资可能的项目，都会即时跟对方，听取反馈。这种随时随地的沟通和交流，避免了最终做出投资决策时的重大分歧。
甚至，他们可以替代彼此的角色。如关于众合保险这一项目，源于沈南鹏偶然从中国区主席处听到，当晚他就与创业者进行了长达3小时的沟通，兴趣盎然。但他其时正在香港，推进项目的唯一方式是：让张帆在第二天前去与众合保险团队面谈。
最后的问题是：两个人分处不同创业公司的董事会，如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人，逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作？
“每个决策都是我们一起决策的，如果有一家公司失败了，那也是我们共同的错，而不是某一个人的错”，沈南鹏果断地回答。
红杉资本破冰者
尽管红杉中国成立不过一年时间，判断其成就为时尚早，但今年春节以来，它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。
一则，其投资组合显得颇为奇怪：既有时下主流的Web2.0网站，如MySpace、YouTube和Facebook这种美国Web 2.0成功范例的中国版本，也有一系列难于被归类、在的投资组合中绝迹者，如蔬菜、保险、动画、彩票公司，甚至还有一些领域偏僻的小公司，如 BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel。
其次，一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨，动辄以千万美元规模进行投资，这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。
关于后者，红杉中国的团队可以轻易辩驳：从2005年9月至2006年8月的一年间，他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元，甚至没有单一投资超过1000万。
较为难以解释的，是前一个问题：它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因：即使有美国如此成功的范本，当它进入一个，仍去挖掘与以往完全不同的机会。
“1970年代看红杉，你也看不出来它的路径，但你30年后，反过来看，一切就很清晰。我们的也是这样”，张帆称。而沈南鹏的总结是，他们所做的不过是寻找中国GDP增长下，个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟，红杉只能专注于科技发展，但在中国，除了技术变化，消费市场的发展本身也是巨大的机会。
这就迫使作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具体领域内有所创新的破冰者(breakthrough)。
就此，早在创立携程之前，沈南鹏早有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念：在中国好的项目并非一定要像Google、Skype般扮演“”(disrupter)角色，只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进，且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场，就可创造巨大价值。而沈南鹏多年积累下的人际资源，就成为了红杉在此领域率先的突破口。
如保险中介公司众合保险的创始人，早在1999年就与当时尚在德意志银行工作的沈南鹏相识。当时郑磊在创立一家服务于的信息终端公司，因为对风险投资态度谨慎而未能及时融资，最终因资金问题创业失败。
随后，他仔细地观察了携程、国美的模式后，决定用同样的模式进军保险行业：像携程、国美一样，如果经营，它的经营效果会非常糟糕，但如果能将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后，众合又能从车险业务延伸至财险和寿险。而且，与携程提供的机票、酒店预定业务不同，保险业务的成本更低。
能够最好判断其价值的投资者，莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久，沈南鹏就得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”而两人多年的交谊也让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划，选择由红杉单一投资。
在郑磊的预计中，公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元，到3年后则能够获得3000万美元的利润，到时便可上市。
而2000年底超大农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，特别是在2004年中国绿色食品上市后，沈南鹏相信，这个行业已经成为资本市场的一个板块：如果有新的改良型公司出现，上市并不成问题。
顺此思路，他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式，但他的利农集团有着同样的扩张思路：在高附加值仍难于种植的蔬菜领域，找到一套可以被普遍复制的生产管理模式，然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。
构建这一模式并不容易：蔬菜的种植效果因地而异，而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而管理种植蔬菜的农民，和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。
马承榕将其“工业化生产”的准备工作细分为三个层面：
其一.通过大量试验，确保其蔬菜品种的领先。目前利农集团每年试验超过3000个品种的蔬菜，从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品，成功率约为千分之一。
其二.雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研究，以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。
其三.成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始塑造品牌。
至今为止，一切进展顺利。据称，整套规范将在2006年12月完成。如果能够顺利实行，将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩张。
虽然沈、张两人并无明确分工，但对于红杉在网络领域的投资，曾经扶助百度、空中网成长，专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。
比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资，它在网络领域的特色似乎更难凸现：过去一年间，国内对于网络公司的投资颇多，但明显的赢家尚未出现。换个角度看，这一中的投资效果，将更好显示红杉在美国的方法，是否能在中国被完全复制。
如果总结目前红杉对于网络业的投资，应该可以归结为两种考量：其一，寻找那些顺应市场潮流的需求，其二，与那些具备较为丰富经验和灵活性的团队合作。两个标准相结合，就为其投资的公司获得了比较大的变化空间——像莫瑞茨在美国所做的各种投资一样，只要产品本身具有较长期的市场价值，究竟用何种盈利方式并不是急需考虑的事情。
最为典型的例子，就是和齐向东创立的。虽然奇虎将自己定义为针对社区和博客的搜索引擎，但很难说它会坚持于一个模式不去改变。如果周鸿祎在3721的经历足以说明什么，那就是他非常善于以一个技术切入市场，在完善技术的同时根据行业变化调整商业模式。
这种品质在红杉的投资组合中似乎具有普遍性。无论业界争议较多的的CEO、还是低调开拓细分市场的创始人，甚至在过去六年中一直饱受挫折、勉强维持公司生存的创始团队，他们能获得投资，皆因为其共同的特质：具备足够强大的信念，在某一个领域经营足够长的时间，体验过失败与成功。而用张帆的说法总结，这就是蕴藏着厚积薄发能量的团队。
业内的一则逸闻是，某天沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的聊天，询问其忙碌程度。田溯宁说：“还好，比我在网通时轻松些。”沈南鹏的回答是：“那就不对了，应该比自己创业还忙。”目前，沈、张两人每天工作十余个小时，可谓强度极高。
这种工作状态甚至让他们的好友周鸿祎不解：“沈南鹏已经是中国前一百位富豪之一了，他为什么还这么勤奋，我也不懂。”
红杉资本中国基金
红杉资本创始于1972年，在美国、印度、中国和以色列都有风险基金和成长基金的运营，先后管理有二十多家基金，总资本超过60亿美元。迄今，总共投资超过500家公司，其中200多家成功上市，100多家通过兼并收购成功退出。红杉资本作为全球最大的VC，曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎、 Google和Paypal，红杉投资的公司总市值超过总价值的10%。
2005年9月，携程网和如家酒店的共同创始人、携程网原总裁兼CFO 沈南鹏与德丰杰全球基金原董事张帆，以及Sequoia Capital (红杉资本)一起创建了红杉资本中国基金。
传闻红杉资本2500万美元注资网络借贷平台拍拍贷[2]
管理团队：
1.：红杉资本中国基金创始及执行合伙人
2.：红杉资本中国基金合伙人
3.刘星：红杉资本中国基金董事总经理
4.谢娜：红杉资本中国基金副总裁
5.徐峥：红杉资本中国基金副总裁
6.周逵：红杉资本中国基金合伙人
7.张思坚：2007年加入红杉资本中国基金, 现任董事总经理
9.李振明：红杉资本中国基金副总裁
10.李阳：红杉资本中国基金副总裁
11.潘筱颖：红杉资本中国基金副总裁
12.孙谦：红杉资本中国基金董事总经理
13.赵彬鸿：红杉资本中国基金副总裁
14.李剑威：红杉资本副总裁
15.潘旻：红杉资本中国基金副总裁
16.陆勤超：红杉资本中国基金副总裁
17.红杉资本中国基金董事总经理
18.：红杉资本中国基金副总裁
．新浪网．[引用日期]
．浙江民营企业网．[引用日期]