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想要辞职了,怎么和领导开口?
更新日期：
& 作者：JACK
& 来源：吴江人才网
想要辞职了，怎么和领导开口?据说这是一个年底很多人都能用得上的话题，以下为各的网友的神回复，拿走不谢。
@基质的老yu：爸，我想自己出去闯荡闯荡。
@嘭嘎：“领导，我想涨工资” “不想干就滚!” “哦”
@i陈一：爸，这样的生活不是我想要的。
@bbg_澄小z：这个公司留给你了，我想新开个公司…
@瓦大喜哇番茄酱：我要和王思聪结婚了。
@大飘工作生活要上进：老板,为啥没有年终奖?老板：能干干，不能干滚蛋!
@刘爆炸：亲，年后是老板跑的时候。
@张冰冰_v：老板，没有你就没我的今天，但是有你我就没有明天，辞职!
@leah什么的：我爸年纪大了，我不能继续隐姓埋名了。明天上任，请叫我霸道总裁。
@lvnaal--alna：员工: 领导，我想加工资。领导:你觉着你对公司有什么贡献，你觉着你凭什么要求加工资!员工:
我想了想，觉着自己对公司没贡献，所以，我辞职吧
@菇凉爱吃甜食：这工作，价格便宜量又足……
@舞果舞果：为什么要想开场白，难道，会有领导留你?
@y__pan：用不到了，公司裁员。
@rn慕容婉婉：我：“老板我想离开公司。” 老板:“理由。” 我：“我想做个有用的人，我不能吃白饭!” 老板：“可是公司除了白饭没有别的饭了啊~”
我：“现在你知道我为什么要离开了吗?”
@密子密子：大家认真点好吗，我真的想离职了……
@只用关注我：不是本地的可以这么说：我觉得公司很好，我也喜欢这份工作但是家里想让我回去发展。本地的这么说：我觉得公司很好，我也喜欢这份工作但是家里想让我出去看看。
@轻快科技_储浩：其实我一直深爱着你，每天看着你实在太痛苦，我想换个看不见你的地方。
@荷蟹社会三个戴表：我的美女同事，每天工作时她的文件夹老掉地上，于是每次都弯腰帮她捡，终于我得了腰间盘突出。。。
@evelynnzzw：“要么你走，我当老板，要么我走，你当老板，你选一个。”
@以往路过的每次都是晴天：两个月前辞职老板确实留我了。没留住。尼玛工资按季度发谁待得住。
@鱼尾腥味儿：直说!钱少活多离家远，位低权轻责任重。
@px-alice：老板，公司男女不均衡，为了终身大事，必须要走~~
@东土大唐三俗和尚: 闲言碎语不要讲，为啥没有年终奖。
@孩子们的青春：讲一讲是多钱少责任大，木有美女来养眼，离家十八里，木有加班费，屁事多成马，上班要打卡，考核多如毛，只罚木有奖，开个烂公司，还要包小蜜。我把辞职信模板都给各位了。
@专拦男作家：你这点破工资要求我干出十万工资的效果，我他妈受够了。。
@换称呼什么的还是不要了：你们都赶紧辞吧，这样我就能找到工作了!
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你有职业装方面的设计吗？
童装的可以设计么？
楼，设计英伦风休闲风的衣服吗？
登录百度帐号推荐应用该怎么说呢？不过似乎对我还算照顾。可是还是想离开，希望大家给我点提点，能表达我对他们的尊重和感激，和我必须离开的理由。谢谢大家。
不要一山望见一山高，走一处不如守一处，即然你觉得公司对你挺好，你就也要对公司有所回报，对公司的弊端总结一下，再从各方面考虑可以改进公司的一些弊端想法，总结一个见议书与领导多沟通。即使领　导不接受你的见议，你也可以开门见山，与他说明你要走人是要更上一层楼想法。其实学东西不一定要跟着别人的足迹一步一步的学，可以用自己的思想来膨胀现有的知识，再用新知识填充自己的思想。
其他答案（共15个回答）
：非常感谢你这么长时间对我的信任与重用，在您的领导下，我工作得非常愉快，现在虽然我要离开了，但我会时刻在我人生的道路上有您这么一位好领导，如果以后领导有需要我的地方，我一定为您效力。
给同事：几年的朝夕相处让我们各自之间建立了深厚的感情，如今我要离开了，心里万分不舍，希望在以后的道路上，我们再接再励，展现我们的实力，在不同的地方，共同拼搏！
tiana：
你好！
现提供理由若干，希望能帮上忙 哈
1、辞职 理由1：
　　所从事工作基本与原专业无关，故辞职备考中国人民大学的经济管理硕士，弥补自己在专业知识方面的不足，为今后发展争取更大的晋升空间。
2、辞职 理由2：
　　做销售很辛苦，虽然挣了不少钱，但一直压力很大，最近去检查身体，很多器官都不同程度出现了问题，所以打算辞职去旅行一段时间，等休息够了再重新找工作吧！
说碰上一个好机会，想要继续深造，不愿意耽误工作，给老板带来困扰，如果需要的话可以完成学业再回来。
3、　辞职理由3：
　　公司搬到了新的办公地点，位置比原来偏僻了很多，上下班都需要很长时间。反正做广告设计，在哪里都差不多，不如换一个近一点的。
公司人事部：
经过多方面的考虑，我决定辞掉目前所从事的职位
此次申请，纯粹是个人兴趣的原因，非关其他
. 我非常重视我在xx公司内的这段经历，也很荣幸自己成为xx公司的一员，我确信我在xx公司里的这段经历和经验，将为我今后的职业发展带来非常大的利益
对此，我表示衷心的感谢，感谢公司领导为我提供给公司服务的机会
如何撰写辞职信？
2002年 11月04日
文：Nick Mason
公司人事部：
经过多方面的考虑，我决定辞掉目前所从事的职位
此次申请，纯粹是个人兴趣的原因，非关其他
. 我非常重视我在xx公司内的这段经历，也很荣幸自己成为xx公司的一员，我确信我在xx公司里的这段经历和经验，将为我今后的职业发展带来非常大的利益
对此，我表示衷心的感谢，感谢公司领导为我提供给公司服务的机会
如何撰写辞职信？
2002年 11月04日
文：Nick Mason
作为打工仔，相信没有多少人未尝过撰写辞职信。很多人以为辞职信并不重要，反正已决定离开任职机构，不过一封好的辞职信，也能该上司雇主留下好印象。
如果因为下列原因你打算辞掉职位：
§ 不获公司重用或尊重
§ 因某些原因被迫辞职
§ 因健康、家庭或个人理由
§ 找到另一份更适合自己的工作
那麼，一封辞职信是不可缺少的。辞职信的作用，一方面可让对方留下好印象，另一方面也可视为一份离职证明。
辞职信四大要素
书写正式的辞职信，须具备以下四大要素：
a) 填写适当受文者名称及需要知会的上司。
b) 清楚写出辞职的理由。
c) 感谢公司给予你工作机会，并在工作上获得宝贵的技能及经验。
d) .最后，祝愿公司将来发展顺利及作亲笔签署。
以下一些句式可以帮助你撰写辞职信：
As required by my contract…
一般用於信的开端，表示你清楚了解公司的要求，辞职的申请是根据合约上列明的程序。
I would like to express my sincere gratitude…
有礼貌地表达感谢，并感激公司曾给予机会。
I wish all of you a prosperous future…
这是一个好的结语，显示你仍然关心公司未来的发展，并祝愿公司生意成功。
May I take this opportunity to wish you all the very best for the future…
另一个结语方法是向公司送上诚意的祝福，毕竟你不能预计日后有返回的一天！
尊敬的领导：
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。
来到xx公司也已经两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。
或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的制度的启动，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后在这个项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。我想在项目还未正式启动开始之前，公司在项目安排上能做得更加合理和妥当。长痛不如短痛，或许这对公司对我都是一种解脱吧。能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好工作的交接工作，尽力让项目做到平衡过渡。离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的譐譐教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。 也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达！
学到的、得到的、失去的
、值得珍惜的、值得留念的、贡献的、可爱的
主要是这些内容
当前的社会就是：脸皮薄吃不着，脸皮厚吃个够。
大胆提出你的要求和想法，视领导态度决定你的下一步动作。
如果同意当然是万事顺利，适当表达谢意即可。
如果领导...
领导没有放人，而且把他调到好的工种，说明领导对你朋友是器重的。一般来讲，调动工作是人之常情，领导不会有太大想法。关键是要继续做好工作，工作作出成绩，才是领导希望...
以前交情如何？
无论交情深浅，真诚地说出你的真实想法，真诚请他帮忙，没有太大困难的话，他会帮你的。
关键你要知道领导到底是哪里对你有意见，是没有送礼，还是工作上有什么地方得罪了他。中国有句古话叫做“要知心腹事，须听背后言”。你可以跟其他同事那里打听打听，他为什...
过完春节老公就要去上海工作了,工作地段在外高桥的保税区,今后每个月都要过去几天,想请教那周边有没
因为孩子一落地首先见到的是爸爸妈妈，首先学会说的第一句话是爸爸（或妈妈），而且自小孩开始上学直到他踏上社会 其实在家中的时间是最长的，所以对学生影响最...
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这个不是我熟悉的地区系统地认知如何成为会用脑用人用资源的美学设计领导者，行业、职业、专业、企业、商业五个维度启发设计领导者。...
我们正从一个讲求逻辑与计算器效能的信息时代，转化为一个重视创新、同理心，与整合力的感性时代、智慧经济时代，企业进入商业模式调整和企业转型时期，没有系统思维、孤独行走的企业将被时代淘汰，设计师与设计公司同样如此。
设计领导者必备四项特质
做为设计公司领导者，创业过程中必须以思考未来为己任，不断挑战自己，突破自己。在竞争激烈快速变化的时代里，对于设计公司创始人、总监等领导管理型角色，设计领导力更关键地展现在如何带领团队突围。
全球最大的企业管理顾问公司麦肯锡的研究也发现：高质量领导团队中的领袖大多拥有四项特质，这也可以说是领导力的重中之重：1.寻求不同的观点；2.有效率地解决关键问题；3.重视成果；4.支持他人。
如何成为会用脑 用人 用资源的美学设计领导者？
第20期导航班 | 第一季收官之作
课程主要为帮助少数具有战略思维与前瞻性意识的设计决策层与管理层，提供具有战略高度、操作性、实用性、更有效的发展路径而研发，帮助设计公司决策层、管理层从战略的高度构建设计公司运营管理体系与格差竞争力，帮助设计公司领导者系统地认知如何成为会用脑、用人、用资源的美学设计领导者。自2013年3月至今，已开设19期，课程体系更新升级四次，并将持续更新升级，第20期将导航班最后一团作为第一季收官。
Strategy Navigation Class # 20
战略导航20期系统地认知如何成为
会用脑 用人 用资源的美学设计领导者
行业、职业、专业、企业、商业五个维度
启发设计领导者
美学设计领导者定位发展系统
战略导航课程第20期
课程简称：ADMC战略导航第20团
开课时间：2016年9月
限额10-15人
学　　制：3天3夜全日制脱产学习
学　　费：16800元
缴费说明：除身体原因（出具医院证明）外，因故缺席概不退返
费用说明：均不含食宿交通等费用
请假说明：特殊原因须提前7个工作日向教务处提交书面申请
培训证书：完成全部课程将获得《创意美学学者》培训证书
荣誉证书：测评考核获得90分以上将获得《中国创意先锋》荣誉证书
奖励说明：每期班长与最佳学员将被入选100 STAR DESIGNERS
复听说明：2016年起，本课程不支持免费复听
限招对象：设计公司领导者&管理层
思维制胜- 如何用脑？
刘卫军 PINKI DESIGN 创始人
[ 未来什么样的设计公司能活下去？ ]
人才培养- 如何用人？
刘卫军 PINKI DESIGN 创始人
[ 如何通过职业规划获得成长发展与机会？ ]
钟文萍 国家一级职业指导师
[ 如何打造一家受欢迎的设计公司？ ]
合力共生- 如何用资源？
王建军 DesignFocus设计聚焦 设计媒体人
& 上海知名设计公司创始人 （神秘嘉宾）
[ 国际设计之都特色设计公司创始人对话 ]
PINKI 品牌总监 & icolor 媒体记者
[ 2016法国双面神“INNODESIGN PRIZE”国际设计大奖 参赛指导 ]
[ icolor战略合作提供：最佳学员与优秀学员媒体现场专访 ]
ingallery合伙人、《Dlife设计与生活》特约摄影师
金啸文 《装饰情报》特邀摄影师
美国Gettyimage 签约摄影师
[ icolor战略合作提供：第20团设计师形象照拍摄 ]
特邀嘉宾-不一样的吴文粒
吴文粒 HRD盘石设计 创始人
[ 主讲内容根据报读表最终确定 ]
如何报读？
1.填写报读表：报读表3个工作日内提交
2.录取通知：经教务部审核通过后，将发放录取通知及入学导航
3.缴费：录取通知书收到后1-3个工作日内需缴清全部学费
4.入班级微信群：加入班级微信群及学院交流总群
注：开课前一周前未缴费视为自动放弃学习资格
中国17省31个城市设计领导者报读
全国超过100家设计企业受益
超过50000万设计师关注
20%的设计领导者选择学习挑战
6%的美学设计领导者选择付费复修
1次学习终身受益
第20期 战略合作
PINKI EDU 品伊国际创意美学院整 合 美 学
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基于人力资源规划的招聘研究
基于人力资源规划的招聘研究摘 要：本文主要在分析了 B 公司招聘工作的基础上，着重阐述了招聘工作中常见的问题与 误区，并结合人力资源规划的相关理论知识，提出应该从做好人力资源规划和招聘规划；进 行正确的工作分析；进一步完善招聘、选拔及录用的程序；招聘适合企业组织的最优人才以 及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决， 期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的 招聘观念提供依据。 关键词：人力资源；规划；招聘；对策 一、案例概况 A 化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B 是 A 在中 国的子公司。 随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发， 2000 年初， 分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位， 工作主要是负责生产部与 人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。 于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案： 方案一， 在本行业专业媒体中做专业人员招 聘，费用为 3500 元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众 媒体上做招聘，费用为 8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比 例很高， 前期筛选工作量大， 招聘成本高。 最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会， 选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在 A 化学有限公司 下属的 B 公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生 产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B 公司人力资 源部收。 最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后， 达成共识， 一致录用王智勇， 原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。 但是， 当王智勇来到公司工作了六个 月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出 不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与 实际情况并不一样。 原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。 工作的性质和面试时所 描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我 们不禁会问，这究竟是谁的问题？ 二、案例分析 1、 缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下， 企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。 例如： 企业经常会出现人员不足的现象， 企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变 计划， 企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性， 造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适 当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应 将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。 2、 缺少工作分析 看了 B 公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。 求职者需要了解详细的信息时， 不知道本岗位是做什么的， 公司没有向求职者提到岗位的详 尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、 评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面 试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。 由于缺少工作分析， 在人 员录用过程中没有科学的录用依据， 所以造成入职人员与岗位要求的差距， 甚至造成应聘者 与岗位完全不相符的尴尬情景。 3、基础环节不扎实 我们往往看到这样的情形： 人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求； 用 人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才； 财务部门埋怨企业人工成本上 升太快； 用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成； 人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不 出去而想要保留的人又留不住…… 4、招聘程序不合理 从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前 应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。 明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做 什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明 不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合 理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水 平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其 是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情 形的出现。 三、解决对策 1、做好人力资源规划和招聘规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求， 以企业整体的超前和量化的 角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。 人力资源规划的结果能够使管理者了解什么 样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。 2、进行正确的工作分析美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的， 不可缺少。 一个企业的工作分析评价是否科学合理， 在很大程度上决定了这个企业的管理水 平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好 坏与否， 是招聘选择录用的前提。 试想， 如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件， 那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没 有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、 选择和录用员工， 而这样做的结果将会是非常糟 糕的。 3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序 由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引 合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步 骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人 员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理 测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职 动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些 信息， 就必须做到招聘程序的科学化和规范化。 同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。 因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。 4、 招聘适合企业组织的最优人才 在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合 适的人员来填补空缺， 通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。 由于内部员工对企业的环境 更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大 多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。 但是在这个过程中我们必须制定严 格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。 参考文献： [1]、《工作分析与组织设计》冉斌编著，海天出版社 2002 年出版 [2]、吴云.人力资源开发与管理[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2003 [3]、杨林.人力资源开发与管理[M].北京：科学出版社，2004 [4]、李晨蕾.人力资源与企业招聘[J].学术论坛 2006（3） 转贴于 中国论文分析企业人力资源可持续发展摘要： 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 我国许多企业越来越认识到企业竞争 的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已 成为我国现代企业管理中非常重要的一环。 关键词：企业；人力资源；管理；研究 一、人力资源管理的特点 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在 我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人 的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方 面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基 本原则。 要承认人与人之间能力水平上的差异， 目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持 能级层次原则。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相 应能力层次的职位上， 并赋予该职位应有的权力和责任， 使我们个人的能力水平与岗位要求 相适应。 且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。 人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。 因为人力资源管理是一项全局性 工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直 接参与。 二、发挥人力资源要把握的重点环节 为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点： （一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致 企业在确定人力资源发展战略时， 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标， 然后再确 定人力资源发展战略。 人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分， 对实现企业发展 的总体战略起着很大的推动作用。 （二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法 良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。 企业可以充分利用国家义 务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容， 又要注重培训的层次。 同时企业也应根据自身的实际需要， 制定多渠道、 多形式的业内培训， 以提高员工业务技能和敬业精神。 （三）创造新型的人力资源管理模式 人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益； 二是管理 部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。 （四）提高福利 给予员工的福利与待遇、 为员工提供优良的工作环境、 为员工提供充分的发展空间和表 现机会. 五）制定真正有效的激励机制 它的顺利进行离不开公司 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱 导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使 他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。 如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的 一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感， 营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作， 帮助企业成功地实现战略目标。 （六）热爱、理解、关心员工 热爱自己的员工是经营者之本。 一个优秀的企业家， 只有做到了让职工们认识到自己存 在的价值， 让他们具备了充足的自信之后， 才可能与职工们产生内心的共鸣， 事业才能发展； 理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各 种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员 工的家庭；二是关心员工本身。 三、如何实现人力资源的可持续发展 我国人力资源非常丰富， 但我国的人力资源管理状况， 尤其是企业的人力资源管理与西 方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益， 从而实现人力资源的可持续性发展， 已成为每一个企业所要面临的问题。 本文就此提出了几 点建议： 1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战 略之中。 2、企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源 的利用效率。 3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视 精神激励。1、目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需 求 2、物质鼓励是基础，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。 4、 要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。 在我国企业全面参与经济全球化， 溶入国际经济体系的背景下，我国企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理 层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。 建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念， 通过提升人力资源总体能力来提 升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，企业在国际范围内竞争 日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该 要重视对人力资源的管理。 因为人力资源开发与管理的优势， 将直接关系到企业的成败下载 中tuda.net私营企业内部的激励机制问题在知识经济时代，人才是生产力中最活跃的因素，企业竞争归根到底是人才的竞争。因此选 择并且留住高素质的人才，是企业生存发展的前提。我国私营企业在经历了 20 年的曲折发 展之后，也逐渐意识到人才对企业发展的重要性。方周集团董事长兼总裁李兴勤在 2001 年 2 月 9 日的《成都商报》上坦言：“私营企业最怕过人才关，没得人才时，怕人才不来，人才来了又怕留不住。现在别看那么多私营企业红红火火，其实最容易垮掉，就是没有找到吸 引人才、留住人才的根本办法。”究其原因，笔者认为主要是私营企业内部的激励机制不健 全、不完善。本文将从私营企业内部激励存在的问题出发，探讨私营企业内部的激励机制的 选择与设计。 1 私营企业内部激励的现状 通过对私营企业和国有企业内部激励机制的比较分析， 笔者认为私营企业内部的激励机制主 要有激励机制灵活却又缺乏保障性的特点， 在现实经济生活中， 主要体现为以下四个方面： 1.1 用人机制落后，用工形式任人唯亲 由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样， 可以拷贝的组织在中国只有两种： 一种是家 族，一种是江湖。无论是家族还是江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成 任人唯亲，在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的 82.7%，而在所有其他投资者中，又有 16.8%是业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企 业的前提。对于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法 比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念， 把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关 系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的“窝里斗”相当严重， 小团体、 小帮派意识严重削弱了整体战斗力。 中国现代私营企业还没有形成独具特色的企业 文化，没有强大的凝聚力，这为企业的发展留下了后顾之忧。而现阶段，我国的许多私营企 业在用人上有一个观点：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。从而形成很多私营 企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动 用工形式。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外 来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内 形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。 1.2 激励与约束机制不健全 美国心理学家赫茨伯格通过对美国 200 多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影 保健因素和激励因素。 保健因素是指与工作环境 响人们工作情况和积极性的因素分为两类： 或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞 职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与 发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大 的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而， 赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些私营 企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引 进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及 宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从 事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私 营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来， 现在许多私 营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才， 但是他没有想到， 被他 挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争 者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自 动离职， 由于没有相应的约束机制， 他们对此也无可奈何。 在人才培训与开发上所花的时间， 精力和金钱都泡汤了。 1.3 企业主素质低下，忽视与员工的情感交流 近年来， 私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势， 一些受过较高教育的青年人正越来越 多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。根据四川省对 200 个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营 企业主占总数的比例仅为 14%，受过中等教育的占 80.2%，受过小学教育的占 4.2%，文盲 占 1.4%；湖南省对 196 名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占 11.22%，受过 初中和高中教育的分别为 42.35%和 39.80%，受过小学教育的占 6.63%，由此可见，在我国 私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到 80%以上，受过大专以上教育的 人仅占 10%强。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素 质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。这 种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才， 但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。 1.4 忽视劳动者的社会福利保障 我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很 多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支， 不参加社会保险， 据保险公司调查， 私营企业未给职工参加任何保险的占 92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工 发生工伤后，工资照发的占 30.6%，工资全部扣除的占 6.5%，还有 62.9%的要被扣除部分工 资、工伤的治疗费，2/3 的人由企业支付，9.8%的人由企业支付一部分，另有 23.5%需要由 自己支付。当职工生病不能工作时，有 37.1%的人工资照发，有 18.5%的人要被扣除部分工 资， 还有 31.5%要被扣除全部工资， 另有 12.9%不了解这方面的规定； 对于养老问题， 27.4% 有 的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出， 绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发 展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受 到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾 之忧。2 私营企业内部激励机制的选择原则 每一种游戏都有它自己所遵循的规则，私营企业内部的激励机制的设计也不是凭空想象， 无章可循的，基于马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的 X 理论与 Y 理论，山姆的期望理论 以及赫茨伯格的双因素理论。归纳来讲，私营企业内部激励机制的选择应遵循以下原则： 2.1 激励必须坚持公正的原则 许多企业处理问题不公正，结果不该走的人走了，该走的人没走。要做到公正，正确评价是 第一位的。否则评价不准确，该激励的没有激励，不该激励的却给予了激励。这样必然产生 不良后果。应按贡献大小，给予不同的激励。 2.2 激励必须坚持效用最大化原则 一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。日本著 名企业家、索尼公司总裁盛田昭夫认为：“对有功之人应给予奖金，而不是地位，地位应给 予那些有相应才华的人”。 2.3 激励必须坚持物质利益必要性的原则 要深刻的认识到， 企业的活力来源于合理的利益结构。 日本的员工为什么那么拼命的干？他 们是靠工资、高奖金、高退休金、高交际费和高社会地位。企业的利益好，人人受益；反之， 人人都要付出代价。 2.4 激励必须不断创新 人的需求是不断变化的，激励方式也应不断创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样 激励、竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，应不断有新内容，新形式。2.5 激励必须有规范性、系统性和连动性 企业人员结构复杂，没有健全的激励制度是不行的，有什么样的制度，就有什么样的人才。 如 IBM 对员工的激励就非常成功。 激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机 制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理 者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。 实施激励时，虽然激励的是某一个人，但它对所有的人都产生激励作用，从而在企业内形成 相互激励的连动效应。 3 私营企业内部激励机制的设计 俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地 用同一种激励方式，因此中国的私营企业要从不同的需要出发制定有效的激励方法。 3.1 对中高层管理人员的激励 激励的作用对于高层次的人力资源， 如经理人显得尤其重要。 企业家才能属于个人， 如果“激 励”不足，这样的人像“天生匮乏”一样供给不足。 笔者认为， 解决对高层次人力资源的激励原则就是企业的价值与人力资本的价值一升值。 私 营企业的制度创新应力图更好地解决激励问题， 特别是长期激励的问题。 主要的激励方式有 年薪、情感等其他方式。 （1）年薪制。从理论上说，年薪的均衡价格通常在要素市场上确定，是高级人才的心理价 位（供给方）和企业岗位薪资（需求方）博弈的结果。高级人才一旦得以与心理价位基本一 致的年薪，就可以认为该年薪对其有激励作用。为突出激励作用，年薪又分为底薪（按月发 放）和加薪（相机发放） ，底薪是对其正常劳动的承认，加薪是对其经营业绩的承认。加薪 既具有激励作用，又体现了约束作用。需要说明的是，按照传统的人力资本理论，由于人力 资本的流动性使得人力资本不具有抵押性，而且人力资本往往会采用“偷懒”等方式“虐待” 非人力资本。 本文认为， 在存在高级劳动力市场的情况下， 人力资本也具有相当大的抵押性， 从而使人力资本“不容易”虐待非人力资本。 从报刊上看到广东的经理人员的年薪有百万元以 上的，但广州、深圳较具规模的私营企业年薪一般为 30―50 万，而且年薪制一般呈现南高 北低、东高西低。这种薪酬级差大体上正反映了不同地区的观念差异。实行年薪制企业一般 又辅之以奖励制，从而是年薪制具有弹性。奖励与经营成果挂钩，使卓有成效的经理人员能 够得到相应的激励. （2）股票期权激励。股票期权（stock Option）是一种可行的长期激励方法，它比较有效地 解决了激励和约束的均微问题。 股票期权是由企业的所有者向企业中的高级人才提供的一种权利， 允许他们在特定的时期 内，一般 3―5 年，按照某一预先设定的价格――一即所谓的“执行价格”，购买本企业的股 票。这种权利不能转让，但是所购股票可以在市场上出售。通常，股票期权只允许持有者享 受股票升值所带来的收益权，一般不支付股息。现在，有的上市公司为了增强经营者与股东 的利益联系，也把经营者股票期权与股息挂钩，以激励经营者开拓创新。 实行股票期权的内在原理是：通过给予经营者等高级人才股票期权，使得他们的目标函数、 行为选择与企业的长期发展目标相一致， 实现企业价值的最大化。 鉴于期权形式具有不确定 性和风险性， 其激励的效果应具有长期性和持久性。 而且这种通过行使期权而获得收益的方 式既是一种激励措施，同时又是一种约束手段。所以，股票期权经常被称为“金手铐”。 以美国为例，70―80 年代，美国跨国公司的高级经营者很少持有股票期权，当时的报酬基 本上是现金。到了 80 年代晚期，经营者的报酬结构发生了变化，股票期权日益受到企业界 的重视。到 1994 年，有 10%的上市公司开始采用股票期权，三年之后，这一比例达到 45%。 目前，根据统计，全球前 500 家大工业企业至少 89%的企业已经向其高级管理人员实行了股票期权制度。高级管理人员的年收入中，来源于股票期权的比例越来越大。而代表美国新 经济发展方向的硅谷地区的高科技企业，普遍采取了这种制度，而且收到了很好的效果。 （3）情感待遇等其激励。不管是采用哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人员结成利 益共同体。中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事 业留人、感情留人、待遇留人。因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚 力的措施，是非常必要的。温州经营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术骨干，曾经 让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但后来改由公 司购买高档住宅送给骨干，骨干非常满意。因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中， 比受赠股份来得更实在。 3.2 普通员工的激励 激励的运用是以人的需求为突破口的， 它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。 针 对管理过程而言，我们不妨把激励方法归结为三种模式： 目标激励模式。 恰当适度的目标是激励工作的前提。 心理学家洛克在 1967 年提出一种论点， 认为争取达到目标是完成工作任务的最直接动机，外来的刺激因素，如奖励、对工作结果的 了解、社会压力等，都通过影响目标再影响动机，霍尔等人于 1970 年更论证了设置目标可 起良性的心理循环作用。目标促进努力，努力产生成绩，成绩增强自尊心和使命感，从而产 生更高的目标。参与激励模式。在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活动的参与，从而增加他们对 组织目标的自我关注，发挥其创造性和积极主动性，显示出更高的生产效率，加快组织目标 与个人目标的实现。 成就激励模式。通过提职、提薪或提供更良好的工作条件等方式，进一步激发那些对组织 目标的完成做出积极有效工作的成员的工作热情。 具体运用到私营企业中，可表现为以下几种方式： （1）信任激励。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正 常有序地运转。对于私营企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。上下级之间的相 互理解和信任是一种强大的精神力量， 它有助于人与人之间的和谐共振， 有助于单位团队精 神和凝聚力的形成。 经营者对下属的信任体现在平等待人、 尊重下属的劳动、 职权和意见上， 这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上 放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能。摩托罗 拉的高尔文家族文化就明显的体现了这一点。信任就是对员工个人尊严的肯定。MOTO 每 个季度都会问员工 6 个问题， 来进行它内部的沟通， 而这种举动会让你觉得公司为你做了很 多，你作为员工应该去回报，由此员工就有了家的感觉，积极性就自然调动起来了。 （2）职务激励。对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才。 就应及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名私营企业的领导就是要有识 才的慧眼，不可因自身的私利，而对身边的人才“视而不见”。压制和埋没人才只能让自己的 企业蒙受损失。“为官一任，就要造福一方”，作为私营企业的领导一定要有“胆识虎龙，无 私辨良才”的胆识，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。 （3）群体激励。群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人 人进取向上和充满温情的群体中，个人会受到群体力量的激励而不甘落后，从众一致，积极 苦干。创造“爱”的气氛、“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体 将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。日本企业家盛田昭夫说过：“企业家最重要的任务是在于培育职工之间的健康关系， 在公司中产生一种大家族的整体观念。” 这种在企业内部 创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围到了 20 世纪 70 年代以后就被称之为“团队精神” 或“团队文化”，驱使着每个职工自强不息、进而对企业产生信赖感、归宿感和责任感。美国 管理学家哈默指出，群体激励是一个伟大的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司 的一个基本出发点，具有强大的生命力。 （4）情感激励。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求 各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主 义情感等类型，这就要求我们的上司要关心员工，在满足人们物质需要的同时，关心员工精 神生活和心理健康，提高一般员工的情绪控制力和心理调节力。特别是对于家族制企业，要 想调动家族外的员工的积极性， 就要首先在感情上营造一种相互信任、 相互关心、 相互体谅、 相互支持、互敬互爱、团结融洽的家庭式氛围；增强对本单位的归属感。“用心换心”是营造 一致利益的最好的办法。“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性沟通”，上海贝尔公司谢 贝尔一语惊人：“要真正获得员工的心，公司首先要了解员工内心的需求。” （5）目标激励。目标是组织对个体的一种心理引力。目标作为一种诱因，具有引导和 激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位 哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一。我们 知道每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能。很多效力于私营企业的人，看中 的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制， 不以资历论英雄。 因此私营企业就应该抓住 他们这样的心理，努力的满足人才这一自我发展的愿望。古人云：“骏马能历险，犁田不如 牛”。企业家应知人善任，用其所长，让他们在实践中得到提高，让他们有事业的成就感， 同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。日本东芝株 式会社认为， 要尊重人就应委以重任， 谁拿得起了一百公斤， 就交给谁一百二十公斤的东西。 东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行内部招聘，让职员自己申请最 能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。 结 论 在今天的中国经济舞台上，私营作为最后一个登场的“选手”，发展空前活跃，私营企业将成 中国推进市场化改革的主要动力，被赋予重大使命。中国龙腾入世，对于私营企业是莫大的 喜讯。我国的民营企业经历了创业的种种约束，走过了第二次创业的失败的洗礼，仍然存在 诸多的问题。但在问题面前，我们的武器是解决而不是退缩。作为竞争关键的人力资本是私 营企业首要的问题，面对用人与留人我们私营企业应该拿出自己的优势，去吸引人才，根据 不同的群体采用不同的激励方式， 进而达到留住人才的目的。 建立良好的人才机制加之以完 善的经营管理， 相信我国的私营企业会在全球竞争中独占鳌头。 转贴于 中国论文下载中心企业人员工培训的误区一、 企业培训的瓶颈 瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没 有真正为企业的经营战略做出贡献。 培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要， 然而 大多管理者对培训认识不清， 认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的 学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑， 在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。 瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理 解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员 工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训 得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这 就是培训部尴尬的角色。 瓶颈之三： 培训对象错位。 许多企业尽管重视员工培训， 却只是关注中基层员工的培训， 忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工 的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。 瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下 的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。 有些企业很重视培训， 并且为员工提供众 多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动 率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员， 但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的 员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折 兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。 瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训 项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析， 使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本 企业发展目标、 岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。 培训前不进行细致深入 的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目 的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入 实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员 的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开 始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主 动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪 浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍 功半。 瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲， 学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没 分清培训与教育的界限， 培训应是以学习和掌握知识和技能为中心， 而关键在于改变学员的 技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学 习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。 二、 员工培训的木桶原理 1． 木桶原理内涵。木桶原理指的是：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这 些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。 但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木 桶能不能装水，完全取决于有没有桶底和桶底的质量！ 2． 木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工 个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容 量。 通过分析木桶原理与员工培训之间的关系， 我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内 容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。 木桶原理告诉我们，企业的培训是一个系统工程，培训管理者应用统筹、系统和项目管 理的理念来建立完善培训体系， 以及操作各个培训项目。 培训的目的是为了从根本上逐步改 变员工的思想素质， 提高工作技能， 培养科学工作习惯， 产生更大的绩效。 所以做培训之前， 我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标， 而且要有一个初步的效果 预测和培训管理规划。 三、 培训对象之木桶原理 瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培 训需求分析、 项目确定、 内容设计、 培训评估的问题。 培训部应设定衡量本企业人才的标准， 然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实 施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提 拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强. 瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每 一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。 这个企业的最大竞争力往往不只取决 于某几个人的超群和突出， 更取决于它的整体状况， 取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。 当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显， 但随着市场竞争不断加剧， 某些薄弱环节的瓶颈 作用就会表现得越来越突出。 有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视 对企业经营者的培训； 有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训， 忽视对资深老职工的 培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为 迅速，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上 最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近 年来， 企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员， 例如 合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。瓶颈拓展之三：针对 “短板”员工。 如果组成木桶的木板长短不一， 那么要增大木桶的容量， 我们可采取两种办法： 第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大 相同的容量， 第二种方法比第一种要经济得多。 有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际 水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶 原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法， 是很不经济的， 它大大增加了培 训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励 给表现出色的员工。 这样做更是与木桶原理背道而驰， 它只是使长木板更长而短木板则依然 短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发 现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。 要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作 提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过 每一道工序时， 该工序工人的编号都要加到该产品上， 最终成品的编号就包含有经手的每一 个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后 对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。四、 培训内容之木桶原理 瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么 这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。 并且每个员工的能力、 素质、 知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需 求， 但是大部分的员工培训却没有满足。 由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不 齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需 要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。 瓶颈拓展之二： 内部强者模范化。 由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐 的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让 所有短木板向最长的那一块木板看齐， 从而有效地避免木桶原理的负作用， 增大木桶的容量。 很多企业一提到员工培训， 首先想到的往往是从外部寻求培训资源， 而不是从内部开发培训 资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些 能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、 整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的 宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的 培训内容有效地传递给每一位员工， 让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标 准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、 一致的行为。 瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针 对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第 84 页）的需要以提 高工作效率， 其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能， 例如生产线上的工人的技 术培训。 如果将每一位员工比作一个木桶， 那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各 项知识和技能， 而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。 对于某个具体的员工 来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工） ，否则单纯的岗位培训对于提高 该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才 能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组 织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的 竞争中取胜。 所以， 员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。 例如， 现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训， 其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是 着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。 瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的 那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能， 而木桶底则是该员工的人文素养。 如果 桶底不是坚固无缺的， 那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时， 桶底便开始 泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。 随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本” 已逐渐成为企业的共识， 人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大， 企业 员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。 人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一， 良好的人文素养让人站在哲学的、 历 史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思 维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、 功利的诱惑。 如此， 你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、 造福社会、 造福人类。 瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面 要不断改变自己的认识， 因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！ 管理者多 从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造 成员工流失的原因。人力资本培训投资效益评估的难度[摘要]本文依据企业培训投资效益的特点及评估原则，提出了从人力资本培训投资的短期效 益和长期效益两个方面进行综合评估的方法。 其中重点阐述了长期效益的评估方法， 提出了 多层次的企业人力资本培训投资长期效益评估指标体系，构建了模糊综合评估模型。 [关键词]企业人力资本培训；投资效益；评估；层次分析法；模糊综合评价法 一、人力资本培训投资效益的特点 1．效益的多样性。企业培训投资所产生的效益是多方面的，有的可以量化，比如劳动 生产率的提高、生产成本的降低等；而有些却难以量化，如对企业员工的影响方面，员工技 术水平的提高、员工整体素质的提高等，所有这些一般只能用“好”、“差”等定性的语言来描 述。因而，在建立企业人力资本培训投资效益的评估指标时，除了尽可能地选用可量化的指 标外，还必须使用一些定性的指标。 2．效益的难分割性。企业效益的提高是多方面作用的结果，其中到底有多大一部分是 由人力资本培训投资所产生的?这个问题还处在研究中，即使人们能提出很好的分割方法， 也难以完全把人力资本培训投资所产生的效益分割出来。 这就增加了人力资本培训投资效益 评估的难度。 3．效益的缓慢性和长期性。人力资本经过培训后，其效益一般是慢慢地产生的，有的 在短期内根本看不出它的效果，而往往是经过一段时间内才能显现，并在长时间内产生。因 此，在进行效益评估和设置评价指标时，不仅要设置能反映短期经济效益的方法指标，而且 还要设置一些能反映长期效益的方法和指标。 4．效益的不确定性。人力资本培训投资效益的好坏与受训员工的工作积极性等多方面 的主客观因素有关，效益的大小无法事先用契约来规定，也无法事先准确地预测。因此，在 对这样的效益进行评估时，难以得出准确的数字结果，而较适合于用模糊语言进行评判。 二、人力资本培训投资效益的评估原则 1．科学性原则。进行企业人力资本培训投资效益的评估，要坚持科学性原则，坚持实 事求是的态度，按科学规律办事。科学性原则主要体现在三个方面：第一，在设置效益评估 指标时，要力求客观、准确，切忌主观臆断；第二，评价指标的选取、数据的计算等问题要 有代表性、可比性；第三，要运用科学先进的评估方法、技术及工具，这样才能保证评估结 果的可靠性，真正起到评估工作应有的作用。 2．全面性原则。由于企业人力资本培训投资效益具有多样性的特点，并且涉及到的影 内容较为复杂， 这就要求培训投资效益评估指标体系要具有综合性和全面性， 响因素也很多，能从整体上衡量企业人力资本培训效益。 3．可测性原则。评估指标体系的制定要有相应的标准，以相同的标准作为统一尺度， 来衡量被评价对象的表现。 对于定性指标的测量只要建立详细的评价标准， 也可认为是可测 量的。 4．针对性原则。首先要明确效益评估的目的，是为了更有利于企业培训工作的开展， 调整培训过程中的不良因素，优化培训结果。因此，应建立切合实际且实用的评价指标，有 针对性地围绕培训目标进行效益评估。 三、人力资本培训投资短期效益的评估 山企业培训效益的特点得知， 企业培训的效益在短时间内难以产生较明显的效果，正 如杰克?韦尔奇所说，培训的成本是有限的，但效益是无限的，因而要正确评价培训的效益， 应分别进行短期效益的评估和长期效益的评估。这里，首先讨论短期效益的评估。 培训投资短期效益的评估可采用菲利普斯提出的以结果为中心的投资回报率方法。 计算 投资回报率，就是要使用培训的利润和成本数据。投资回报率的计算是用净利润除以成本。 净利润是培训的利润减去成本，投资回报率的计算公式为： 投资回报率二培训的年净利润／培训的总成本×100％ 这里，培训的总成本包括企业进行培训的开发、实施整个过程中所支付的所有费用，包 括培训设施费用、参与培训人员(开发人员、受训员工、管理人员和讲师)的工资福利、差旅 费、办公用品费用等。 培训的年净利润是指员工接受培训后为企业创造的总利润与受训员工在假设不接受培 训情况卜将创造的总利润之差， 也称为增量利润。 受训员工在不接受培训情况下创造的总利 润可根据历史数据进行预测而得，此不赘述。 转 四、人力资本培训投资长期效益的评估 1．人力资本培训长期效益分析。人力资本培训长期效益可从经济效益、科技效益和管 理效益三个方面进行评估。(1)经济效益。在培训后的较长一段时间内，接受培训的员工操 作会更为熟练，在实践中应用培训传授的知识，产品质量大幅度提高，事故发生率显著降低 等。经济效益主要评价指标有：劳动生产率的提高、牛产成本的降低、产品质量的改进、资 金和设备利用率的提高、产品市场占有率的提高、企业竞争力的提升、故障率或事故率的降 低等。(2)科技效益。企业的培训还为企业带来一定的科技效益，主要表现为企业员工的技 术和知识的更新，科技意识的提高，此外还有，企业科技创新能力的提高等等。其主要评价 指标有：职工知识和技术水平的提高、促进对先进技术的应用、科技新领域的开拓等。(3) 管理效益。 企业人力资本培训能够产生一定的管理效益， 特别是对管理人员的培训能产生较 好的管理效益要在较长时期内才有所体现，一般采用定性分析法。主要评价指标有：企业员 工团队协作水平的提高、顾客满意度的提高、品牌价值的提升、企业形象的提升、企业员工 管理素质的提高、企业管理水平的提高等。 2．构建长期效益评估指标体系。根据上述分 析，企业人力资本培训投资长期效益的评估指标体系构建，如下： 3．长期效益评估的步骤。长期效益可运用多层次模糊综合评价法进行评估。层次分析 法(AHP)是一种多目标决策方法，应用在管理中解决许多复杂、模糊不清的相关关系如何转 化为定量分析的问题； 模糊综合评价法则是基于模糊数学模糊集理论对评价对象作出综合评 价的一种方法。由于在人力资本培训投资效益的评估过程中，问卷调查、专家咨询等方式具 有典型的模糊性，因此，本文结合培训效益自身的特点和评估原则，运用层次分析法的模糊 综合评价法进行对企业培训投资长期效益的评估。(1)建立因素集。因素集是指能直接反映人力资本培训投资长期效益的评估指标的集合， 记为 C，共由 16 个指标组成，即 C＝(C1，C2，A，C16) (2)建立评价集。评价集是评判者对评判对象可能作出的各种总的评判结果组成的集合， 记为 V=(V1，V2，A，Vn)，其中 Vi 代表第 i 个评判语，模糊综合评判的目的就是在综合考 虑所有因素的基础上， 从评价集中选出一个最佳的评判结果。 本文在对培训投资长期效益进 行评估时，采用五级评价标准，即设 V=(V1，V2，V3，V4，V5)，其中 V1、V2、V3、V4， V5(分别代表很好、好、一般、差、很差。 (3)确定评估指标的权重。在确定评价指标的权重值时应遵循以下原则：即经济效益指 标的权重值最大， 管理效益和科技效益所占评价指标权重较小。 而管理效益和科技效益的权 重值依培训对象的不同而不同，对管理人员的培训，管理效益的权重值相对较大，科技效益 的权重值相对较小。反之亦然。 这里，我们综合运用层次分析法与专家咨询法计算上述指标的权重，权重记为 w,w＝ W1，W2，A，W16)。 (4)建立模糊评判矩阵。采用专家咨询法和问卷调查法分别对各个效益指标进行模糊评 判，确定各指标对评判等级的隶属度，模糊评判矩阵 R 的元素 Ri，的计算公式为：Rij=对 指标 iC 进行 Vj 评价的所有专家人数／参评专家的总人数其中，Rij 表示指标 Ci 对于评价 Vj 的隶属度。由以上公式得出 C 中各 由因素集 C、评价集 V 和模糊评判矩阵 R 就构成了一个模糊综合评价模型。 (5)模糊综合评判。由上面层次分析法得到的各个指标因素的权重向量 W，与模糊判决 矩阵 R 进行合成，可得到相应的模糊综合评判向量 B： Y=W?R=(Y1，Y2，Y2Y4，Y5) 其中 Y1、Y2、Y2、Y4、Y5、分别具体反映了评判对象在最终评价结果上的分布状态。 例如： 相对于评语集为 V＝(很好， 好， 一般， 差， 很差)， 最后得出 Y＝(0． 25， 55， 28， 0． 0． 012，0．15)， 则表示培训效果隶属于好的程度最大，为 0．55，说明培训效果是较为显著 的，企业进行培训投资取得了预期的效益。 五、结论 本文依据企业人力资本培训投资效益的特点及评估原则， 分别进行人力资本培训投资的 短期效益和长期效益评估， 并将评估结果进行综合考察， 以克服目前进行短期效益评估所存 在的不足。 短期效益评估重点反映培训投资目前已取得的经济效益， 这是对企业主要目标的 达成程度的直接检验。 长期效益评估突出反映培训投资可能产生的远期效益。 在长期效益评 估过程中，本文提出了评估指标体系，并采用多层次模糊综合评价法进行了评估，这种能综 合考虑定性评价指标和定量评价指标， 并最后进行定量评价的方法， 具有较好的科学性和实 用性。 这种将短期效益和长期效益结合起来进行评估的思想和方法能较为准确地反映企业人 力资本培训投资的效益。浅谈以人为本管理与薪酬激励【摘要】 随着对外开放与合作的不断扩大， 国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入 我国传统的人事劳资制度， 这对传统的管理理念和管理方法， 无疑会带来极大的冲击和挑战， 人才竞争也会更加激烈。 【关键词】以人为本；人本管理；薪酬；激励随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我 国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战， 人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争压战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全 面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。 一、以人为本的人本管理的特点及涵义 1．以人为中心，把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本 主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动 时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利， 消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工 人的角色定位进行了反思和无奈抉择， 逐步提出并最终确立了人本管理理论。 该理论的核心 是既然不能把人看作机器， 也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。 人力资源是第一资 源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠 人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明，当今国 与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本 管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充 分利用和开发企业的人力资源， 服务于企业内外的利益相关者， 从而实现企业目标和员工目 标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖 掘人的潜力。 2．让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、 环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为， 使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意 愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。 3．让企业与员工共同发展，实现“双赢”。人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯 粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。 为确保企业的持续发展， 国外十分重视人才资源的开发与管理， 不少公司对员工进行职业生 涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。 二、人本管理对薪酬激励的要求 1．了解员工的需求，设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他 的学生把人的需求分为 8 个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需 求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种 需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我 实现等更高层次的精神追求。 好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求， 即员工 在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。 2．爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系，没有员 工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的 关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱 护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减 员增效的压力， 很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想， 从而造成职工队伍的凝聚 力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。 3．激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物 质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是 一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上 的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工 的不同需求，留住优秀、关键人才。三、如何建立以人为本的薪酬激励制度 薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学 识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪 资、 福利等。 薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、 福利等。 激励是指通过调整外因来调动内因， 从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展 的过程。 1．必须以物质激励为核心。员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景 的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质需求。古人云：“衣 食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，国有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人 才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制， 根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专 业技术人才，急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨， 尽快扭转人才外流的不利局面。 三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点， 分别采取 技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位（下转第 29 页） （上接第 55 页）工资为 主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励，积极探索经营管理者期股、员工持股、技术 入股等方法，重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度，我国现 行的福利项目，如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等，已由“暗补”变为“明补”，但由 于其僵化的形式， 统一的缴纳比例， 千篇一律的项目， 很不适合员工的口味。 如住房公积金、 医疗保险等福利措施安排得当，更能起到激励作用，使员工获得较高的满意度。 2．必须注意精神激励。精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式， 具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满 意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意 等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。因此，企业在设 计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后，更 关心个人的事业发展。 企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计， 并根据 岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工 都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实 现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和 出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终身学习”的新观念，不断加大对员工 的开发培训力度，创建“学习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立于 不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内 容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞 争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。 “以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种激励方法。 生存与发展是人的本能需 求，薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地 运用到管理中的企业， 通过指导员工的理想信念， 将企业目标与员工个人理想有机结合起来， 必然会激发人的创造力和聪明才智，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法， 充分提高劳动生产率和管理效率.人力资源激励机制与研究摘要： 摘要：关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗丝维尔的观点比较有代 表性。 他认为： “人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训， 教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体， 目的是提高企业的劳动生产 率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。 人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。 只有激励 才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。在实际工作中我们 常用的激励方式有： 1.目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标， 以目标为诱因促使人们采取适当的行 动去实现目标。 如每个饭店都有自己的经营目标， 而饭店的每个部门都要完成自己的子经营 计划。 如果我们把饭店的经营目标与员工个人利益结合起来， 就能体现出个人在企业中的地 位和作用， 从而产生巨大的激励作用。 如许多饭店的销售部门都有针对销售人员的促销奖励 计划等。 2.参与激励参与激励，是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员 工发挥自己的积极性。北京某五星级饭店就为员工专门设立了“合理化建议”奖，奖励那些为 饭店出谋划策的员工免费在饭店住宿和用餐一次，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。 3.关心激励关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工， 以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦， 了解职工的具体困难， 就会对职工产生激励。 如某饭店在母亲节这一天发给每个员工一张免 费餐券，请每位员工的母亲来参观饭店并免费用餐。许多员工的家属非常感动，纷纷嘱咐自 己的孩子努力工作。 4.公平激励公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励 作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。 员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入， 而不能采取拉关系、 走后门等不正当手段。 5.认同激励大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的 承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并 向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。许多饭店评选的“每 月优秀员工”就属于认同激励。饭店管理人员还会经常收到客人对服务人员的表扬信，饭店 应及时对员工的成绩予以认可和表彰，从而形成对员工的激励。 6.奖励激励奖励激励是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励 手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括 给予各种荣誉称号等。 人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为， 创造出 佳绩。 一、人力资源开发的有效途径 （一）、激励的概念、特点及其功能1.激励的概念激励一词是外来语，译自英文单词 Motivation，它含有激发动机、鼓励行 为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说， 不存在无目标导向的人类行为。 而人的动机多起源于人的需求欲望， 一种没有得到满足的需 求是激发动机的起点， 也是引起行为的关键， 因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张， 从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。 所谓激励就是指一个有机 体在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学 发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实 际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。 因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当 人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。 （3）自动力是一个内在的变量由激励所激发的自动力是一个内在的变量，虽然这种心 理状态是一种看不见、摸不着的东西，无法通过精确的计算来进行预测一控制与调节，但可 以通过在其作用下的行为表现来加以观察。例如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率 始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。 3.激励的功能激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面： （1）有利于鼓舞员工士气“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一 个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不 是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然 不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情， 也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。 行为学家通过大量的调查发现， 绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜 力。 哈佛大学的威廉?詹姆土 （William James） 教授就曾发现， 部门员工一般仅需发挥出 20％～ 30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感 到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考 虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们 能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上， 那么即使在同样的设备和环境条件 下，也会取得难以想象的巨大效果。 （2）有利于员工素质的提高从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因 素，又有后天的影响。关于提高企业人力资本经济效益的思考 关于提高企业人力资本经济效益的思考随着现代企业制度的建立与完善,“人才就是资本,知识就是财富;人才是知识的载体,知识是人 才的内涵;知识是企业无形的财富,人才是企业无法估量的资本”这种经营理念已成为中外企 业界的共识。 培养人才,使用人才,使人尽其才,才尽其用,已是现代企业经营管理的核心内容之 一。向人才要效益已经开始成为企业经营的指导原则。一、 关于人力资本经济效益的量化问题 人力资本是指在生产过程中所投入的人自身的力量,也就是人在劳动过程中所消耗的体 力和脑力的总和。任何经济体制下的生产活动都必须具备两个要素:一是“人”的要素,也就是 拥有一定数量和一定质量的“人力”;一是“物”的要素,也就是拥有一定的设备、工具和原材料 等,即“物力”。在这两个要素中,劳动力即人力资本对生产过程起着引发、调整和控制的作用。 离开了人力资本的作用,离开了人的力量的推动,任何自然资源和资本资源只能是一堆废物。 它们只有在人的力