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& 商业模式如何建立
商业模式如何建立
商业模式越来越被各大企业重视，但是该如何建立商业模式呢？本文总结商业模式的三大关键点：
商业模式可不可以设计?为什么要设计?因为环境在发生重大变化。面对着外部变幻莫测的环境和竞争的格局，什么样是商业模式有利于企业的发展，被人们重视起来。
商业模式的设计，首先是定位。以什么方式向客户提供独特价值?客户真正需要的是什么样的服务。从金融角度看，投资价值有多大?你想以多快的速度达到什么目标?达到行业领先地位还是前几名地位?选择利益相关者也很重要。根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度，你会发现需要什么样的资源和能力，是研发、品牌还是渠道?是知识还是管理?
其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力。找到利益相关者，首先要考虑利益相关者的交易结构，在交易结构当中要考虑到责权分配，我们怎么去合理地分配这些利益，然后要注意控制利益相关者的交易风险。因为利益相关者会导致一些机会主义，希望通过合约设计，争取做到激励先进，淘汰落后，惩罚破坏，最后能够把利益对立转化为利益一致。
第三个关键问题是要设计收益方式。收益方式里面有三个问题，第一是以什么方式获得收益;第二是在这个环节向谁收钱;第三是你的服务产品定价太高。
设计商业模式需要一些，首先要理解企业。到底什么是企业，看上去好象很肤浅，或者是根本不值一提的事情。如果发个问卷问什么叫企业，肯定回答不一样。企业就是利益相关者的合约体，通过动态汲取利益相关者，提取资源和能力，最后形成能量。因此，你可以通过利益相关者的合约巧妙设计。
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基于利益相关者理论的商业模式创新管理.pdf69页
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谨以此论文献给亲爱的父母和敬爱的导师 --------杜明强3
基于利益相关者理论的商业模式创新管理
知识经济时代，市场环境瞬息万变，消费者需求偏好不断发生变化，企业竞
争处于动态变幻环境中，这就对企业的持续经营和发展提出更高的要求。企业的
原有商业模式在经历一个相对稳定的竞争阶段之后，弊端显现，影响企业成长，
面临着创造性破坏。如何过渡到新的、更有竞争力的商业模式决定了企业的生存
和未来发展。企业创立者敏锐的察觉到利用商业模式创新创造更多价值的机遇。
对于商业模式创新研究，国内外理论界都从不同学科角度出发，不论是从战
略管理、电子商务，还是技术创新以及知识管理。但商业模式创新理论体系到现
在还没有成熟，值得深入研究和探索的课题比较多。商业模式创新管理就是一个
新的研究领域。目前中国企业在进行商业模式创新时普遍存在着盲目性、机械性
和不连续性的问题，而没有作为一项组织创新管理的活动，在规范的理论指导下
进行。商业模式创新是一项创新活动，是一个动态的过程，而非静态的。这个过
程是循环的，是不断试错，需要总结出来有效地“规程”。在这个过程中，企业
要进行有效地商业模式创新管理，形成统一的商业模式创新管理体系。本文借鉴
已有的对商业模式创新的理论研究，尝试从利益相关者角度，从构建组织能力入
手，使得商业模式创新更好体现管理学思维。加深我国企业对商业模式创新的认
识，丰富现有的理论体系，以期能为企业提供清晰可行的商业模式创新管理思路。
本文从利益相关者利益主张出发并作为切入点，从构建组织能力入手，阐述
了企业利益相关者在商业模式创新管理的互动关
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&&&&&&&&&&&&IndustryNews
商业模式需与利益相关者共舞
南方日报(广州)
　　以数字化、网络化、智能化制造为标志的新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起，电子商务、云计算、大数据、3D打印、等信息网络新科技正在加速与制造业融合，催生出新的生产模式和商业模式，深刻改变传统制造业的发展格局。美国德国等工业强国相继提出&再工业化&、&&等战略，其核心就是以智能制造为主导的制造业生产新模式。
　　很多传统的智能装备企业进入了&二次创业&时期，然而面对更多意想不到的跨界对手，面对新的商业环境，他们如何重构商业模式来持续发展、立于行业巅峰？
　　日前，国际智能制造产业联盟执行主席、广东省协会常务副会长李明受邀来莞与企业家探讨&互联网+&时代的智能装备企业的发展方向。
　　谈产业发展装备产业不在于有多少工厂，而在于有多大创造力
　　李明认为，&智能制造&不是横空出世的，而是先进制造发展的最新形态。随着人工成本、工艺以及产能要求的提升，国内企业对智能装备技术的潜在需求不断增加，加快装备制造业的转型升级，走智能化发展道路已成为社会共识。
　　调查数据显示，77%的企业认为开发智能制造能力对其发展非常重要。然而，目前中国装备制造业产业链纵向发展不均衡，企业间差距较大，制约了产业向高端发展。中国已有三家企业进入全球工程机械行业前十，但配套仍旧靠数以千计的中小企业提供，总体水平不高。
　　他说，随着3D打印、外包、定制化、小批量生产乃至精益生产、虚拟制造成为常态，互联网及新硬件时代的内外夹击，中国传统积累的成本优势、人口红利优势已在不断消失。&因此，我们应该清醒地认识到，智能装备产业要发展，并不在于有多少工厂，而在于创造力有多大。&
　　谈&互联网+&&未来的智能装备企业都将是互联网公司&
　　同时，他提到了智能装备企业二次创业的跟风趋势，那就是纷纷高调宣布迈入互联网时代。
　　然而到底什么是&互联网+智能装备企业&？他说，目前还很难有一个精准的定义。互联网极大地改变着大众的生活方式和思维习惯，面对日新月异的商业环境特质，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效。
　　李明认为，在二次创业过程中，智能装备企业组织形式、生产流程和能力要求都将被改变，如果不做好准备，必将被时代无情地淘汰。那么智能装备企业将面临怎样的跨界颠覆？
　　&未来的智能装备企业都将是互联网公司。&李明说，制造业的竞争和装备制造业的竞争不再仅仅是产品、营销、技术的竞争，更是产业形式及商业模式的竞争。智能装备企业对手不再仅仅来源于其所处的行业，更来源于其意想不到的跨界行业。面对新的商业环境，以优秀互联网企业为参考范例，重构商业模式成为智能装备企业持续发展、打造竞争优势、立于行业巅峰的最佳选择。
　　谈商业模式&跟交易伙伴一起成长、合作共赢&
　　&十年前，商业模式仅是一个相对封闭于企业内部的课题。&李明说，在封闭的情况下，企业只强调个体创新资源，然后创造价值。而今天，商业模式的内涵和外延，不再限于企业内部，任何一个企业在进行商业模式设计的时候，都必须打破企业边界，将目光投注于企业外部的利益相关者。
　　他说，智能装备企业商业模式的重构，实质上就是智能装备企业内、外部利益相关者交易结构的再优化。在&互联网+&不断深化的今天，从传统意义上的智能装备产业链供应商、渠道、顾客到企业各部门的角色、地位都在转变，都将在一定程度上影响着未来智能装备企业的发展。对智能装备企业自身而言，企业的业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构都应该与时俱进，不断优化调整创新。
　　他认为，在中国智能装备制造业高端生产零部件与产品大部分依赖进口、中低端产品产能过剩和低水平竞争的大背景下，智能装备企业要去除行业顽疾，就必须突破&小而散&的困局，告别&单打独斗&，进行抱团发展，资源整合，充分运用自身及周边无形而庞大的资源能力，跟交易伙伴一起成长、合作共赢，这也是装备制造企业商业模式的核心。只有上游资源和下游市场不断集中，才能进一步推动智能装备企业自身及行业整体的不断成长。
　　&企业是资源能力掌控者的聚合体，要鼓励智能装备制造企业在二次创业时告别旧思维，形成智能装备企业的资源合体，构建完善的智能制造装备产业体系，形成稳固的产业竞争力。&他说。
　　谈产业融合应以&四新经济&来规划智能装备制造业
　　在宏观层面上，李明也有自己的看法。他说，第四次产业革命来临，&互联网&时代的新产业革命不再只是单一的技术革命或新产业诞生，而将更多地表现为新业态与新模式的创新，并带来传统产业生产与消费模式的变化，进而影响人类未来的生活方式。譬如以新一代信息网络如云计算、物联网、大数据为支撑的新业态，以国际智能制造产业联盟为代表的新时代智能装备业创新发展一站式服务平台等，这些&互联网+智能装备业&的未来发展新业态和新模式，其共同特征就是集聚平台效应，通过技术整合和模式创新，为众多的中小企业和消费者提供大平台服务，并在提供服务中培育出快速成长的新经济领域。
　　从产业规划上来讲，李明说，政府应将智能装备制造业的发展，视为以新技术、新产业、新模式、新业态为代表的&四新经济&的发展，实现跨界、协同发展和自主创新，形成渗透性、融合性、轻资产、高成长、动态变化、依赖科技创新，以全新的业态、全新的模式获取消费者信息，满足多样化的消费需求，从而打破产业之间的固有边界，最终实现产业融合发展的趋势。
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　　钰信哥导读：习近平和卡梅伦在酒吧小酌吃炸鱼薯条、开启中英全面战略伙伴关系的黄金时代...商业模式的核心是设计利益相关者的交易结构
企业在不同发展阶段需要不同的资源能力，所以企业是一个动态，是资源和能力的动态组合。第二个是在选择利益相关者的时候，你看一下谁能高性价比提供这些资源能力。
企业发展要解决两个层面的问题：怎么设计一个初期的发展模式？如何赚钱生存，用什么方式在未来三到五年成为一个什么企业？第二，如果初期成功了，你后面如何扩张？如何在一开始的商业模式的基本框架上不断升级？
首先是企业的定位。对商业机会的把握，要做什么，这个也是动态的。
商业模式最核心的，是结合企业的业务系统，来设计利益相关者的交易结构。
我们看到很多企业亮丽，亮点在哪儿呢？就是找对了利益相关者，找对了就是成本很低了，而且效果很高，效果很好，而找错了，效果就很差，这就是利益相关者。比如，企业自己缺研发的时候，这个老板游说全球顶级设计师策动成公司股东，很快就把研发短板补上了。
事实上，这个社会不缺资源，也不缺能力，现在你知道自己缺什么，你看谁能够高性价比提供这样一些资源和能力，初创企业早期要尽可能利用现有资产的能力，争取和对方互搭便车，降低成本，这就意味着双方减少很多投入，很多环节就不需要投入了。
设计利益相关者的交易结构，这里面也要体现包容性增长，所谓包容性就是要尊重每个利益相关者的利益诉求，不要因为你境界高，你就要求别人跟你一样境界，他就想赚钱，就满足你赚钱愿望，所以包容概念在我们设计利益相关者责权利的时候，很重要的概念就是尊重每个人的相关利益诉求，你说清楚想要名还是利，而且你要设计一个超出利益相关者预期的相关机制。超出机会成本收益方式，选择谁当股东，怎么分配比例，这一系列的方式包括表决权。
很多企业家也知道需要合作，但是不知道怎么分钱，一个是不知道让自己怎么赚钱，第二个是知道怎么合作。
现在很多企业动不动就叫资源整合，这个整合整着整着就糟糕了，整合合作可以，你要说整人，这个就具有攻击性，我来整合你，那我就不干。所以我们叫资源的聚合，怎么聚合，分股权怎么分。一开始在双方没有建立信任感以前，你的能力没有体现以前，股份比例和收益分配比例和表决权比例是可以不一致的。不要去追求同股同权同价同利，一开始是不一样的。先算一下三个元素合在一起能赚多少钱吧，每个人都有要求，每个人都有机会成本，如果合在一块儿能够满足各自的机会成本。
但如果合在一起收益没有达到预期是谁的问题？是掏钱人的问题吗？是投资人的问题吗？不是，是企业的经营机构。判断企业价值就是金融，资源组合也是金融，第三个设计工具也是金融，当然其他运营管理等在里面很重要。
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