订阅最新的管理资讯
热点搜索：
//跨企业模式
与跨企业模式相关文章
关注跨企业模式领域的实践和动态。在这里，您既可体验鲜活而精彩的跨企业模式案例，聆听专家对跨企业模式难点问题的解答，又可掌握实用工具，并紧扣前沿，与广大经理人和精英切磋跨企业模式之道。
&1...到第页
共享单车被毁究竟是公民素质低还是管理不到位呢？您怎么看？&&|&&&&|&&&&|&&&&&&
举报方式：
信访接待&上饶市凤凰中大道667号
集团公司 701综治办 702调解室
联系电话：(
纪检举报&上饶市凤凰中大道667号
集团公司 703纪检监察室
举报电话：(
党政办电话：(
copyright & shangrao city state-owned assets management group co.,ltd allrights reserved 版权所有 & 上饶市国有资产经营集团有限公司 技术支持：零度网络科技
地址：江西省上饶市凤凰中大道667号 电话：项目管理者联盟高端访谈：跨国实业投资集团项目总监/高级顾问 利镇有
我的图书馆
项目管理者联盟高端访谈：跨国实业投资集团项目总监/高级顾问 利镇有
访谈嘉宾介绍
利镇有，管理学博士，管理专业教授级高级工程师。
利博士拥有国际项目管理协会(IPMA)认证的国际特级项目经理(IPMP-A级证书)，资深英国皇家特许建造师(Fellow of CIOB)和美国项目管理协会(PMI)项目管理专家(PMP)等全球业界高度认可的职业资格。在北京项目管理协会(BPMA)2008年5月成立后一直任理事。
利博士自1990年获得中南大学有色金属冶金工学硕士和学士学位后，积累了7年在国内顶级研究院的工程技术研发咨询经验，1997年至2004年期间分别获得美国内华达大学和加拿大艾尔伯塔大学的全额奖学金一边工作一边攻读冶金工程专业、电气与计算机工程系项目管理方向博士学位，先后获得了冶金工程、计算机科学和项目管理三个专业的高级学位，同时积累了8年在美国、加拿大的著名大学工程技术、计算机软件、项目管理的研发和教学经验。 2004年回国后曾任北京某中央企业的国际总承包工程项目控制经理、公司项目管理部副主任等职，2008年后任某跨国实业投资集团和国际化总承包商的项目总监兼项目经理、项目控制部负责人、运营总监、高级顾问及项目主管等职，至今已经积累了11年在国际工程总承包商和跨国实业投资集团工程项目管理和控制的一线工作实践经验。期间由于业绩突出，2008年受到国际项目管理协会 (IPMA)特邀成为国际项目管理卓越大奖执行评估师，2009年荣获被IPMA授权的中国权威机构评选授予的“全国十佳杰出国际项目经理(IPMP)”大奖。
擅长领域：国际总承包工程项目营销、融资、策划、现场实施与评估，项目早期人工时智能预测、风险决策理论与风险控制，项目驱动型的工程公司级多项目管理体系文件的编制与软件控制系统的规划实施。
　　【项目管理者联盟】利总您好：非常感谢您百忙之中接受我们的采访。首先请您简单介绍一下您现在的主要工作职责以及工作范围。
　　利镇有：非常感谢项目管理者杂志给予的平台和宝贵机会，让我能与项目管理同行交流。我现在的工作主要是帮助中国总承包商在“走出去”的总承包工程中支持市场部的项目招投标，指导项目建设项目管理与控制，协助项目交付生产运营。同时，帮助致力于使用国际项目管理规范体系的国内外业主咨询和监管项目的营销、融资、策划、实施与评估。
　　【项目管理者联盟】利总：我们了解到您在国际工程总承包项目管理取得了不菲的成绩。请您谈谈目前国际总承包工程项目的管理模式和管理特点。
　　利镇有：关于项目管理的细分模式有十多种，业主面临较多的选择时，由于在项目管理上的知识、经验欠缺，普遍感到困惑，项目一开始就进入无序状态。因此，有必要对业界具有代表性和实际操作性的工程项目管理模式进行详细比较，以帮助提高项目运营效率。
　　EPC模式
　　EPC是设计(Engineering)、 采购(Procurement)、 建造(Construction)模式的简称，此模式又称之为设计施工一体化模式。 该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于各类工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。
　　EPC模式的特点是业主参与工程管理工作很少，因总承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。业主也可以某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
　　EPCM模式
　　EPCM即设计、采购与施工管理(EPCM即Engineering Procurement Construction Management) 模式，它是指总承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM公司还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。
　　EPCM模式的特点是它对工程总承包商的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高。由于国内大多数总承包商在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚待普及和推广。
　　IPMT模式
　　IPMT模式是一体化项目管理(即Integrated Project Management Team的简称)。
　　一体化是业主与项目管理承包商(即Project Management Contractor，简称PMC)组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化” 首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成 “一体化” 的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
　　项目承包模式(即Project Management Contractor)简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：
　　1)业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM(Project Management)模式。
　　2)业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
　　3)业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
　　【项目管理者联盟】利总：我们知道工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，您认为国际工程总承包项目管理的难点及其对总承包商能力的要求是哪些?
　　利镇有：需要调动的资源中，人作为可以反复使用类的最宝贵资源，时间作为不可反复使用类的最宝贵资源，国际工程总承包项目管理的难点及其对总承包商能力的要求是确保对人及其时间、人工时、资金等相关资源均在管控之内，确保项目的预期收益最高，风险最小，因此总承包商应具有以下四个具体关键因素的最高的能力。
　　1)可用人力资源：是指现有的合格全职专业和行政员工，加上项目开始实施之前可以招聘加盟的合格外来全职专业人士。根据每个层面的岗位具体配置及可用人力资源的程度可以分为四个等级的组织：完善组织、基本组织、简化组织、不完善组织。
　　2)项目管理水平：是指业主或总承包商在过去五年内成功地完成类似的工程建设项目的能力和经验，主要取决于自身的业绩和业内的认可程度。项目管理水平按照能力和经验多少，分为初级、中级和高级。有零到两个完成的项目受到业内认可，为初级项目管理水平;有三个到五个完成的项目受到业内认可，为中级项目管理水平;有六个或以上完成的项目受到业内认可，为高级项目管理水平。
　　3)对项目范围认识的清晰程度：是指对项目范围的认识可以量化描述的程度，其关键指标是项目费用估算偏差幅度。
　　4)对项目风险的态度：是指对项目风险的喜好或厌恶程度，分为风险喜好型、风险中立型、风险厌恶型三个等级。
　　总之，以下的表格反映出在不同的国际总承包工程项目管理模式中总承包商应具有的能力水平。　
　　【项目管理者联盟】利总：随着国民经济的快速发展，我国的工程管理也得到长足的发展。沟通管理在项目管理方便有着举足轻重的作用，针对国际工程总承包项目，跨文化沟通的要点主要有哪些?跨文化沟通对国际工程总承包项目又起到了哪些重要作用?
　　利镇有：项目管理中跨文化沟通的要点主要有以下几点：
　　1)项目管理专业人员的职业操守之一是相互尊重，应自始至终维护平等沟通的文化气氛和协调机制，以利于跨文化和跨专业背景的团队实现进度、费用、质量、健康安全与环境、合同法律、信息等目标的实现。
　　2)项目实施计划(PEP)是关于项目如何实施的纲领性文件，执行前要得到项目执行团队、项目监管团队和项目决策团队的一致同意，使得项目关键利益攸关方的期望、计划和执行按照统一而承诺的目标顺利实施，即使遇到利益冲突和重大变更等困难，也会得到顺利解决。
　　3)项目沟通计划作为PEP的一部分，除了明确沟通主体、渠道、内容和频次外，沟通工具的选择应在确保沟通效果，即沟通的信息保密、沟通效率和个性化方面的基础上，进行灵活的选择。沟通工具包括项目管理程序文件和软件控制系统，其选择应充分尊重国际项目管理的通用专业要求，同时又能充分满足本项目管理与控制的特殊要求。
　　4)项目业绩考核与审查应以PEP为基准，及时并严格控制变更，内部按照每周汇报，对业主及关键利益攸关方则通过项目综合月报进行正式沟通，确保项目目前进展、存在问题和潜在问题都有解决方案和针对措施，及时兑现PEP承诺的奖罚。
　　5)非正式跨文化沟通，如庆祝不同文化的节日和习俗和个人生日，家庭聚会，小组酒会等都是非正式沟通的好机会，有利于项目各团队成员沟通。
　　跨文化沟通对国际工程总承包项目又起到了以下作用：
　　1)跨文化沟通有助于项目达成统一目标。只有在相互尊重的气氛中，才能以项目目标为导向，避免大范围的冲突，才能求同存异，最后顺利实现目标，提高业绩水平，确保各个团队和成员态度、努力方向一致、正确。项目管理者联盟
　　2)跨文化沟通有助于PEP的高效达成、批准。PEP是项目各利益攸关方的沟通平台，达成PEP即意味着项目执行团队、项目监管团队和项目决策团队等三方的利益冲突解决方案服从项目利益，有助于团队成员以最短的时间了解和掌握项目的实施方法，提升项目团队的凝聚力和信心。项目经理圈子
　　3)跨文化沟通有助于项目的高效顺利实施。项目实施过程中，永恒不变的只有不断的变更，这就意味着沟通计划、PEP等都会有所变更，变更如果控制得好，就会确保项目各方的纠纷和风险得到控制，项目实施的偏离就会及时得到纠正，按照最有利于实现项目目标的方向前进。项目管理者联盟
　　4)跨文化沟通有助于项目团队的积极性提高。通过月报反映的项目业绩报告有助于项目团队及时明白和正视项目的进展和问题，按照PEP要求实现各自的业绩，有利于团队成员及时受到积极的激励，积极性得到提高。
　　【项目管理者联盟】利总：进入21世纪以来，工程总承包项目逐渐成为国际工程承包市场的主流建设管理模式和趋势。但是因为总承包项目在实施过程中存在较多的不确定因素和风险，致使一些大型工程总承包项目出现了巨额亏损或巨大的风险敞口。请问您怎样看待国际总承包工程项目风险来源的多样性与风险管理的复杂性呢?
　　利镇有：就国际总承包工程项目风险来源的多样性而言，风险的分类标准不是绝对的，国际上比较通用的分类是把风险分为战略风险、财务风险、运营风险和危害性风险。
　　1) 战略风险
　　战略风险是指不确定因素对总承包商实现战略发展目标和实施发展规划的影响，总承包商要符合股东的要求，结合市场情况保持总承包商的核心竞争优势，选择合适的项目管理模式，抓住发展机会，规避市场损失等方面的风险因素。
　　2) 财务风险
　　财务风险也叫商业风险或经济风险，包括利率和汇率的变动、原材料或产品价格波动、信用、融资政策等不确定因素对总承包商现金流的影响，以及公司在理财方面的行为对总承包商财务目标的影响。
　　3) 运营风险
　　运营风险包括供应链的规划与管理、运营资源的规划与合理调配、关键人员的配置与流动、分包合同策略与法律合规、监督检查等涉及公司运营方面的不确定性因素对公司运营目标及其过程实施方面的影响。
　　4) 灾害性风险
　　包括水灾、火灾、事故、偷盗、人身伤亡等不确定性的因素对实现安全管理目标的影响。
　　风险按其来源分为外部风险和内部风险。总承包商的外部风险来自总承包商经营的外部环境，包括外部环境本身和外部环境的变化对总承包商目标的影响，如社会政治风险、供应链风险、市场风险、竞争对手风险、技术革新风险、法律法规风险、自然地理环境风险、灾害风险。总承包商的内部风险来源于总承包商的决策和经营活动。总承包商决策的风险一方面表现在与外界环境不相适应，另一方面表现在总承包商本身的经营活动中，经营活动中的风险来自总承包商的各个流程和各个部门。
　　在评价风险管理的有效性时，人们会用到固有风险和剩余风险的概念。前者与后者是相对于某一风险管理的手段的应用实施而言的。也就是说，在没有实施该风险管理手段时的风险称为固有风险，而实施该风险管理手段后的风险称为剩余风险。应当指出，在给定风险管理的现状时，固有风险和剩余风险是一样的。项目管理者联盟
　　风险按其是否有盈利的可能又分为纯粹风险和机会风险。纯粹风险指不含盈利的可能性，如灾害性风险。机会风险是盈利与损失的可能性并存的风险，如战略风险、财务风险、运营风险等。
　　就国际总承包工程项目风险管理的复杂性而言，有以下特点：
　　1)风险存在的客观性和普遍性。项目都存在风险，这是不以任何人的意志为转移的。因此应对风险存在和发生的条件进行预测与模拟，以期降低其发生的频率，减少损失程度，但不可能完全消除风险，剩余风险仍然存在。
　　2)具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，但风险事故的发生是必然的。用概率统计及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，对大量风险事故资料的统计分析、量化与预测，发现其呈现出明显的运动规律，从而加强对风险的控制。
　　3)风险的可变性。在项目的各个阶段，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时又可能产生新的风险，尤其是国际总承包项目中，由于风险因素众多，其可变性更加明显。
　　4)风险的多样性和多层次性。国际总承包项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使在项目全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，风险因素之间以及它们与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性。
　　【项目管理者联盟】利总：做在了这么多年的国际工程总承包项目管理工作，您认为现阶段国际工程总承包项目的竞争环境是怎样的?
　　利镇有：我个人认为现阶段国际工程总承包项目的竞争环境更激烈、更复杂、更专业。
　　1)垄断趋势加强决定总承包工程项目管理模式
　　近年来，全球 225 家国际承包商中重组、兼并事件屡有发生，国际工程承包市场垄断趋势加强。这主要是因为，工程项目日趋大型化、复杂化、专业化，业主将更多地要求承包商以 EPC、BOT、PMC、PPP 等整合开发、计划、设计、建造等一揽子活动的承包模式来承包项目，规模大、实力强的承包商将在承包这些项目上占据优势，由此促使更多的承包商走向重组联合以形成更大的规模，获取竞争优势。
　　2)融资能力成为竞争致胜的关键
　　国际大型工程项目目前普遍采用EPC、PMC等交钥匙工程模式以及BOT、PPP 等带资承包方式。市场对带资承包的需求不断增加，带资承包项目约占国际工程承包市场的65%，融资能力成为承包商在竞争中取胜的关键。当前国际经济形势复杂多变，全球性金融危机最为严重的时期已经过去，我国宏观经济成功走出低谷。随着国内实体经济的根本性好转以及国外经济环境的改善，我国经济将会保持平稳快速增长，这对我国工程项目总承包商无疑是一种潜在的机遇。我们应充分利用这一有利时期促进我国总承包商发展方式转变，同时利用中国外汇储备和国际金融机构的雄厚资金，着力培育和提升工程总承包商融资能力，使他们发展成为具有国际竞争力的大总承包商，并在国际市场竞争中立于不败之地。
　　3)产业分工体系可能进行大调整决定工程总承包项目专业分包策划与采购策略
　　美日等国的大型承包商在技术专利、融资能力、管理水平等方面占有明显优势，在资本技术密集型项目上形成垄断。同时，发展中国家承包商的技术水平和管理能力也在不断提高，市场竞争日趋激烈，产业分工体系进一步深化。在本次全球经济危机之后，新一轮全球技术与产业的大变革，全球利益的大重组，可能形成国际分工体系的大“换血”，从而再造全球经济分工体系。对分包策划与采购策略及其分包商涉及的风险的管理纳入总承包商的项目管理风险决策中，是必要的风险控制措施。
　　【项目管理者联盟】利总：在实际的工作中，您是如何有效运营国际工程总承包项目管理工作的?如何规避项目实施管理中所遇到的一些具体问题的?这方面您一定积累了不少成功经验，请您与我们分享一下!
　　利镇有：在不同的项目管理模式中，有不同的具体问题和不同的应对方法。对于EPC项目管理来说，业主为辅助角色，EPC总承包商为主要角色，因此业主人员配置简单，EPC总承包商人员配置齐全。但是在设计、施工过程中，业主需要配置经验非常丰富的专业工程师以增强对EPC总承包商的监督，同时加强人工时得到合理控制，则可减少工程实施过程中的风险。
　　1)既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预总承包商的工作。要求总承包商所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的” 就应认为承包商履行了合同中的义务。业主优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。这是提高运营效率的前提。
　　2)在传统EPC总承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购。对此，业主应该在总承包招标时清楚地划分哪些设备材料为重要的，并对重要程度以及采购优先程度进行分级，及时指派专业人员负责进行现场的催交、监造、检验和运输。否则会造成业主和总承包商职责不清，影响项目运营效率。
　　3)EPC模式是业主自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，业主代表应是业主的全权代表。业主应在总承包合同签订后，马上将授权书原件给代表业主的项目部，并书面告知EPC总承包商，以增强业主代表积极性和提高项目运营效率。项目管理者联盟
　　4)EPC合同接近于固定总价合同。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况很少见。因此，项目变更管理比较简单，大大提高了项目运营效率。
　　在EPCM模式下，对业主和总承包商的项目管理水平要求很高，因此，两家的组织结构均要求较高。
　　1)业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料与设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的唯一的一家总承包商实施，避免变更管理中出现过多环节和界面，影响项目运营效率。
　　2)总承包商根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财务风险。但是，业主与总承包商需加强协调，避免因为二者意见分歧过大致使招标出现重复而大幅度影响项目运营效率。
　　3)业主应严格按照每月项目进展报告的赢得值来支付总承包商，旨在激励总承包商尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工满足业主的要求。目前国内设计院转型为工程公司时，需要大力培育和扶持，才能达到业主的要求。
　　在IPMT模式下，应注意：
　　1)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。尤其注意不能将业主的部门领导如采购总监等配置到项目中当做采购经理使用，否则不能理顺双方甚至是业主内部的报告关系，项目经理和项目总监不能全部履行和发挥应有的决策作用，严重影响项目运营效率。
　　2)业主要解决好监管和放权的关系。要大胆直接利用项目管理承包商的专业项目管理人员及其常年积累的项目管理经验，同时又注意不失去对项目的决策权和监管力度。因此，应给PMC一定的决策权力，如担任项目部门经理或副经理，业主的人员要放平心态，虚心学习。
　　3)业主注意工作重点，把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上，以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
　　4)业主要注意利用项目管理承包商的经验及体系组建变更领导小组专门管理，尤其要加强沟通协调管理和变更控制，否则业主自主变更量太大，很容易失去控制，导致项目运营效率和业绩甚至达不到项目期望的目标。
　　【项目管理者联盟】利总：据统计，近几年来，中国对外工程承包企业的年新签合同额一半以上均是工程总承包项目，且合同金额巨大。但在实践中，由于中国企业组织结构体系尚未适应这种工程总承包建设模式的客观要求，对工程总承包合同认识模糊不清，管理水平参差不齐，您认为当前中国企业在国际工程总承包项目管理中还存在哪些主要问题?
　　利镇有：随着我国加入WTO后各行各业与国际规则的全面接轨，工程项目的竞争日益激烈，竞争对手也由单纯的国内总承包商向拥有先进技术、规范管理和丰富资本的国际总承包商转变。同时，科技的发展和项目内外部环境的变化，使得工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，中国企业在国际工程总承包项目管理中还存在风险决策与风险控制的项目管理方法问题，以及观念转变等一些自身问题。
　　1)从工程项目本身具有的特性角度而言，工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。
　　2)从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化。 因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，风险决策考虑的是在有限的信息和时间内，使得项目决策达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险分配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。
　　3)我国正处于从计划经济向市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟，行为不规范的问题比较严重。风险决策有利于对工程项目实施过程中各个环节加以监控，同时又能保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅和及时流转。
　　4)近年来，我国工程项目管理虽然有所增强，但项目信息系统管理尚无法与世界上发达国家相抗衡，因此决策时面临信息有限的局面，借用现有的决策和预测方法和成熟的模型，用决策的主观偏好和行为因素进行改善决策的效率和效果是很有成效的决策模式和方法。
　　中国工程公司在总承包业务中，在自身方面也还存在着诸多需要改进方面：
　　1)观念转变是一个长期的过程。目前虽然部分大型中国工程公司已经开始做总承包业务，并在组织机构、服务功能等方面进行改革，但设计人员还没有真正理解和把握总承包运行规律、完全转变观念，还不能完全满足工程总承包的要求，缺乏与工程总承包相适应的整体观念，加之原有项目组织方式和习惯势力的影响和制约，在总承包内部运行模式上依旧按照原有的方式进行运作，使得工程总承包的优越性难以充分发挥。
　　任何一种形式变革都是从思想开始的，但是习惯往往制约了变革的速度与力度，从观念上改变既需要不断的宣传和灌输，更需要在实践的过程中不断督促执行项目管理体系文件的规定，及时积累数据。
　　2)中国工程公司总承包项目管理体系已经建立，但还不够健全，有些思路也不够明确。工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、采购和施工工作，关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。公司虽然已经建立了项目管理框架并有相应的工作指导程序，但有些具体程序，如进度控制程序、健康安全环境(HSE)控制程序等或者太粗或者太细，在实践中无法实施，还不健全，需要在实践中逐步完善。
　　3)中国工程公司作为总承包商的知识管理方面不够，特别是数据库不完善、经验不足。目前绝大部分中国工程公司做EPC总承包处于初始阶段，企业的数据库不完善，有的甚至还是空缺。在设计方面的数据比较丰富，但在施工和采购比较欠缺，因此项目控制缺少依据，缺乏可供参考的经验。这方面就需要向有经验的国际大型工程公司学习合作，与之组成联营体进行总承包项目，在项目实施过程中逐渐学习，积累经验，丰富企业的数据库。
　　4)中国工程公司在使用项目管理系统软件与方法进行精细化管理方面还有很长的路要走。中国工程公司项目管理还是粗放型管理为主，项目进展和协调主要以领导视察现场为主，不是通过软件自动汇总数据为证。工程公司的转型，使企业内部的设计、采购和施工形成有机整体，购买和开发了一系列项目管理软件，如P3、P3ec、PMIS等，这些都为提升企业的管理水平和提高企业的核心竞争力起到了一定的促进作用。应用赢得值技术的确可以实现对项目进度费用的综合监控，但同时它也对项目管理者的管理水平提出了较高要求，由于原有的传统管理方法和理念的存在，新的管理方法在实践推广中还有阻力。今后应配备相应的设备资源和人力资源，必须保证工程信息畅通。
　　【项目管理者联盟】利总：了解到您即将在2015年12月出版《基于项目管理的国际核心竞争力提高专论(暂定书名)》，请谈谈您的新书吧!
　　利镇有：本来是2014年5月与某国家级出版社签订了合同，8月份出版的，但是由于工作上时间的安排较紧，加上本人对去年完成的初稿不满意，今年推倒重写，所以拖延了出版时间，借此机会向出版社和广大读者说声抱歉。但是请大家放心，我一定会尽力把本书写成行业易懂、易学、涵盖全周期工程项目管理的实践学习指导书，让目前在读的大学工程管理、项目管理专业的大学生、研究生读后即可全面了解行业的现状与前景，使得正在从事项目管理、工程管理的专业人员读后即可将学到的知识和技巧应用于工程项目管理中，有所裨益和启发。
　　本书的内容拟以项目管理在市场营销、建设和生产交付各个阶段的工作为横坐标，把项目管理与控制的细分能力为纵坐标，以实例分析和简化的国际项目管理要求进行解读，包含了项目三大策划、五大管理和六大控制的方法相关内容，约25万字，共十六章，具体内容如下简介，欢迎广大读者的反馈意见，敬请期待。
　　第1章：国际总承包工程项目的市场分析
　　按照全球的区域和行业的市场进行现状与前景分析，使得读者深入了解所在行业和地区的工程总承包市场。
　　第2章：中国总承包商国际总承包工程项目的失败案例分析
　　通过对风险的分类进行失败原因的分析，使得读者深入了解国际总承包工程项目的风险决策方法与过程。
　　第3章：国际总承包工程项目招投标管理
　　介绍不同项目管理模式的招投标策略，准备项目招投标的交付物文件清单及其人工时预测方法。
　　第4章：国际总承包工程项目融资管理
　　介绍国际金融机构对项目风险的量化指标与要求，提出项目费用估算的风险控制方法。
　　第5章：国际总承包工程项目策划的优化
　　介绍项目三大策划及其优化的方法：项目管理计划、项目实施计划、项目分包策划与采购策略的优化方法。
　　第6章：国际总承包工程项目设计管理
　　介绍项目从可行性研究、方案设计、基本设计和详细设计阶段的准备、实施和评审内容及其管理。
　　第7章：国际总承包工程项目采购管理
　　介绍项目从采买、合同、认证与检验、物流阶段的准备、实施和监督及其管理内容。
　　第8章：国际总承包工程项目施工管理项目管理者联盟
　　介绍项目从勘查、土建、安装、中间交接和试车、投产性能测试、生产准备等阶段的准备、实施和监督及其管理内容。
　　第9章：国际总承包工程项目健康、安保、安全、环境与社区关系(HSSEC)控制
　　介绍项目从设计、采购、施工等阶段的HSSEC计划、执行和监督的内容及其方法。
　　第10章：国际总承包工程项目质量控制
　　介绍项目从设计、采购、施工等阶段的质量计划、执行和监督的内容及其方法。
　　第11章：国际总承包工程项目进度控制
　　介绍项目从设计、采购、施工等阶段的进度计划、执行和监督的内容及其方法。
　　第12章：国际总承包工程项目费用控制
　　介绍项目从设计、采购、施工等阶段的费用计划、执行和监督的内容及其方法。
　　第13章：国际总承包工程项目合同控制
　　介绍项目从设计、采购、施工等阶段的合同分包计划、执行和监督的内容及其方法。
　　第14章：国际总承包工程项目信息与文档控制
　　介绍项目从设计、采购、施工等阶段的信息沟通与文档控制计划、执行和监督的内容及其方法。
　　第15章：国际总承包工程项目业绩评估与国际核心竞争力水平评估
　　以国际项目管理协会(IPMA)的项目卓越(PE)大奖评估模型为基础，改进项目业绩评估的方法，形成新的业绩评估模型;描述基于项目管理的国际核心竞争力的组成指标及其评估方法。
　　第16章：国际总承包商项目管理成功增强国际核心竞争力的案例分析
　　以国际化的总承包商项目管理与控制的能力与业绩为例，分析总承包商如何才能持续增强基于项目管理的国际核心竞争力水平。
　　【项目管理者联盟】利总：期待您的新书早日与大家见面!请问您对下一步的工作是怎样打算的?有哪些工作计划有待完成呢?
　　利镇有：下一步工作主要是通过各种形式尽力帮助中国总承包商在国际激烈竞争中合理决策、力争胜出，并协助项目团队不断取得高水平的项目业绩，进而持续提高公司的国际核心竞争力水平。
　　1)世界上任何一个能够保持长久不衰的总承包商共同的特点就是拥有自己的核心竞争力。工程总承包商有别于一般生产制造总承包商，其最终产品具有一次性、固定性、长周期、高投资、涉及技术多，参与人员范围广等特点，其制造过程具有集设计、施工、采购、管理等于一体的综合性特点，这就决定了这类总承包商所需的核心竞争力不同于其它非基础设施生产总承包商。在这种纷繁复杂的环境中每一个合理决策，都会影响公司发展和项目风险决策效果，因此，基于风险环境下合理的决策要求总承包服务的建筑工程总承包商应具备何种核心能力，如何培育和提升其核心能力都是在总承包商发展过程中必须要解决的基本问题。通过对工程总承包商风险决策方法、能力的研究，将有助于总承包商了解自身核心竞争力的状况，把握未来总承包商提升核心竞争力的努力方向，从而获得优于竞争对手的竞争优势。
　　2)工程总承包商的可持续增强国际核心竞争力培育与提升，将有利带动整个建筑总承包商集群的发展，促使基础建设投资发挥出最大效益。总承包是大型总承包商的发展趋势，进行总承包商的可持续增强国际核心竞争力研究，将有利于总承包商做大、做强，有利于实现以综合型大总承包商为主导，大、中、小型总承包商协调发展的建筑产业新格局。我国大型建筑总承包商是由国家行政事业单位经体制改革而来，是在垄断和政策保护伞下发展的，参与国际市场竞争能力相对较弱，风险意识薄弱，决策的随意性和科学风险决策、控制的水平还较差，直接影响了国际核心竞争力的提升。中国加入世贸组织后，总承包商将要在更广阔的范围参加各项建设工程活动，总承包商将从前期咨询、设计、施工及项目运营全过程介入，这是开拓国际市场，实施总承包商国际化发展的重要方式。工程总承包商可持续增强国际核心竞争力的培育与提升，将有力推进整个建筑产业国际化进程，实现建筑产业向高端市场跃进，为建筑产业可持续发展提供有力支持。
　　【项目管理者联盟】感谢您接受项目管理者联盟的采访!
　　利镇有：谢谢你们的采访，祝项目管理者联盟越办越好!一直为项目管理者提供专业服务，永远是项目管理者之家!
馆藏&23719
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢