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淘宝创业：一个阿里离职员工讲述店铺如何运营
出处：2345软件大全
核心提示：一个阿里离职员工讲述店铺如何运营，一起看看吧！
　　当下创业不易，大部分卖家都不是店铺运营专业人士，都是通过各种渠道了解到来的，这里面多多少少还是会有错误发生，因为，为了让卖家对店铺运营有专业性的认识，下面就来分享下一个阿里离职员工给的店铺运营技巧建议有哪些。　　我在阿里的时候经常参加一些培训，印象深的是一位资深总监叫微渺，TA说“运营就是零售，零售就是细节，细节创造差异，差异造就品牌”。其实有的时候，我们会觉得运营很大，很难去解析它或去着手，其实想一下，它跟线下的零售是相通的。比如大家走进商场看一看，很多规律都是一致的，只是一些细节不一样。所以，运营的好坏考验的就是细节的功夫。　　我自己感觉像阿里的运营，做的非常的成熟，成熟之后就会越来越往营销过渡。所以我会用营销学里面的4P理论来定义运营。运营就是发现好商品、好卖家，通过合适的渠道，有效的促销触达到合适的人群。这句话就是把方方面面的运营都包含进去了：类目运营、卖家运营、流量扩展、买家运营或者说活动运营这些角色都在这里面。　　我之前那篇阅读100000+的文章出来之后，很火，然后很多人来加我微信，包括阿里里面或阿里外的一些运营新人，他们说，好像你运营就2-3年，其实看起来也不长，为什么会积累一些看起来还蛮懂的这么多经验。　　我自己的建议，运营是急不来的，我学习的比较快主要是前两年在阿里旅行的话是相对一个比较宽松平稳的环境，团队变化不会太频繁;另外一个就是说，快速学习，如果你有幸进入阿里或其他一些大公司的话，一定要珍惜这个机会，去挖掘，挖掘他的数据，然后去他体系里的一些培训课程，会获得很大的提高。另外不要迷信权威，很多东西其实是要自己体会体验，去提炼的。特别是互联网发展其实很快，很多东西不是说老运营就一定很懂。多去尝试去总结其实会学到很多东西，比老运营学得更快。　　分析数据很重要，那做好数据运营有哪些事半功倍的方法?　　数据化运营，其实是阿里早在三年前就是轰轰烈烈地提出来要每一位运营都必须转型，都是要会的一个技能，它不会一个岗位。阿里会有相应的BI部门去配合你，去支持每一位运营做这个数据化。　　这里有一个通用的电商公式，在阿里也是被不断地去提的：支付宝成交额=购买人数*客单价　　购买人数可以拆分成两个乘：IPVUV*购买转化率。IPVUV的意思就是到达这商品详情页的UV，它又可以拆分成：浏览UV*浏览转化率。购买转化率又可以拆分为：拍下转化率*付款转化率。客单价可以拆分为商品均价*人均购买件数，或者是笔单价*人均笔数。下面的话还有一些更细的指标的定义。　　其实这里面的话我最关注是蓝色的部分，所以我们会把这个公式简略成这一个。就是：支付宝成交额=浏览 UV*浏览转化率*购买转化率*客单价，这个指标非常重要，每一个都足以成为一个公司或一个部门阶段性的目标。　　大家想想看，像这个浏览UV对应的其实就是做流量拓展;浏览转化率对应的是导购路径，可能是产品经理或者产品运营最需要去关注的;然后购买转化率一般会是卖家运营最关注的，它可能跟你的选品，跟你的卖家的培育很有关系;那客单价，可能会关系到你这个产品的定位和品牌效应。　　像我记得女装有一年，它的KPI就不是支付宝成交额，并不是大家想象的每一个类目每一年都是指标要完成的任务都是支付宝成交额要达成多少多少。它有一年，天猫女装它的指标就是说客单价要提高到多少多少。它背后体现的策略是说：天猫女装想要做更高端，吸引更高端更时尚的人群，就把这个品牌往上去拉，所以说会提出客单价这么一个KPI。　　举一个例子，当时我在阿里旅行的时候，我们的KPI是日均间夜数，就是酒店的间夜数要突破多少多少，这里略去。　　第一步，分解目标。间夜数=流量*转化率*人均间夜数。就是这个公式和刚刚前面我提到的万能公式是相通的，那这里面，我会选取流量和人均间夜数来作为我的切入点。因为我觉得转化率更多可能是在产品经理那把握的。我可能很难去动转化率，所以我把流量和人均间夜数作为我的两个抓手。　　说到流量，就必须说道流量的渠道，你必须认识到你的渠道。数据告诉我，流量渠道的占比是不一样的。这个时候，我会做一个四象限的东西，类似波士顿矩阵理论，会把流量渠道分为明星类、瘦狗类、问题类、现金流类，给渠道分类，定义它优先级，做不同的运营。　　第一类，像占比高、转化高的渠道，如聚划算，属于这种类型的渠道，那就是一个明星渠道了。我会跟它的运营去多要一个焦点图，多要一个区块啊，比如说去商量定制一个酒店子频道，这个效果是非常好的，但不可避免的是，我会发现站内流量增速其实是放缓的。这时候你可能会有第二个策略。　　第二个要做的就是，你会发现有些占比低但是增速快的渠道，你会花更多的精力去培育这些渠道。比如说，我们发现人们在订酒店之前，他会先去一些论坛或者是一些攻略网站去看，所以说流量入口的话就是，我们会关注到穷游网、蚂蜂窝可能成了旅行人群的第一流量入口，那这个时候我会跟他们聊合作。　　有两种合作，第一种，基于内容的合作一般都是免费的，比如我给对方第一手的甚至独家的促销信息，他给我最好的位置曝光。第二种的话基于产品的合作就比较麻烦，而且要花钱了。我可能会带着我们的产品经理一起去跟对方聊，比如在网站旁边植入酒店搜索框和热门城市酒店TOP榜这两个组件，大家在搜天气的时候可能要出行才搜天气预报，这时候他在右边看到我们的酒店信息可能顺便就去订了。另外一种的话就是，比如在穷游或蚂蜂窝上的攻略里面去更个性化的植入他提到的那家酒店的信息和购买按钮等，按淘客来结算。淘客就是阿里妈妈的广告产品，就简单理解成佣金。　　第三类可能就是更差的一些渠道了，就是边角料。那对这部分渠道的话，我就会去减少一些精力，或者把他产品化去植入一些组件，减少人工的维护成本。　　那刚刚说，除了流量，我们还有个指标有利于KPI的，那就是人均间夜数，我们主要提供给卖家一些工具，比如说连住优惠、连住打折，或者说“住1晚送1晚”等工具。在营销活动上，我们也打连住有优惠的性质，把坑位优先给能提供这些优惠的卖家。这些举措，让原本住1晚的客人，可能就订两晚了。　　综上，我们去通过一些流量渠道的梳理、巩固、维护、优化、扩展，再加上提高人均间夜数的共同保证日均间夜数的突破。　　那再往下，我们再看一个例子。就是数据化运营在卖家运营中的作用。有一年，也是阿里旅行，我们的KPI是支付宝成交额上百万的卖家突破300个。这个时候，我就会通过卖家云图，卖家云图大家可以通过右边看一下，可能是阿里独有的吧，我也不指导其他公司有没有。是阿里一个很强大的做卖家运营的工具。我会在这个里面通过一些指标的筛选组合，我最看重的指标是他的日均IPVUV和购买转化率。那我圈了一批潜力的商家出来，把这些商家再分为头部和腰部卖家。　　第二步的话就是要让头部卖家跳舞。头部卖家是去年就能完成百万的销售额，或者说，我估摸着，按目前的增长率今年也是有把握完成的。那今年我只需要给他一些个性化的帮助就行了。那对这部分卖家的话，我当时做的方法就是，我发出一个调研表给他，我会去询问他你觉得有什么需要帮助的，有什么不确定的，去让他反馈给我，我会个性化地给予帮助。　　第三步的话就是对于这些腰部卖家，我们讲的说是Enable，赋能给这些卖家。腰部卖家是非常有潜力完成目标的，对它们要重点扶持，包括给与一些培训或者活动的倾斜。当时我是自己组织一些培训定期给卖家去在线地去讲，比如说，大家最关心的是流量拓展的问题，就会给他们讲如何利用淘客，如何做淘客，做站转、做直通车，或利用外部的一些免费的渠道，比如说论坛、攻略网站去提高流量。　　其实我们刚刚说的这两个例子，它们有个共同点：利用数据分层。不管是对流量渠道分层还是对卖家分层。数据用于活动，我们还会对消费人群分层。综上，我感觉就是：我拿到一个问题，或拿到一个case，我会不自觉的画一个象限，把这个渠道也好或问题也好分成四个象限，建立象限，区分对待很重要。　　阿里是怎么玩转活动运营的?　　一个初级的活动运营至少要做到活动规划要有系列化。不要妄想一个活动戳中所有人。为你的受众分层，用不同的活动打动他。因为有了不同的分层，所以在商品的选择、页面设计的风格都不一样，这样就不会让你每一张活动页面看起来都没有个性，都像一个大杂烩一样。一个有系列的活动规划，大概会有这固定栏目、会有节庆促销，会有情怀/热点/时事类活动这三个部分组成。　　活动中最关注哪些指标?　　大家可以结合右边的两张图来看。右边第一张图是一个流量的一个漏斗转化，上面有一些关键的指标标注在上面。另一张图是我们去年的双11来了，也是我做的一张页面的一个截图。活动中，我们最关注的是UV点击率、浏览转化率、购买转化率和客单价。　　活动期间，我会密切去关注这个数据，如果发现UV点击率低，也就是说到了双11来了这张页面来了很多人可是点击的很少，我就会考虑调整页面布局，或者调整Banner上每一个区块的文案或者图片，让他更加吸引人有点击的欲望。如果我发现这张页面购买转化率低的话，我会去调整活动商品，可是这个商品不够吸引人。但是数据也不是唯一的指标。　　比如说，双11来了这张页面就比较特殊，是双11一系列页面打头阵的一个，它是起到一个调动氛围，告诉大家好像全民都参与进来的，大家都开始躁动，包括明星达人和我们一起加入这个双11来了的造势页面。所以说，这个页面我们对它的购买转化率并不是那么看重，而是看重它的UV点击率。希望大家更多的是逛起来，不一定买，但是在积蓄一个热度，让大家觉得，双11的氛围快来了，更加期待后面主菜的上来。　　活动之后，我一般会分为页面纬度、商品成交纬度、卖家成长维度，形成自己的一个活动效果总结模版，我会活动每次都做，大大小小的活动都做，沉淀下来的就是经验。这样很便于横向对比。基本上十个活动下来，你就会对活动UV点击率、购买转化率有一个预估和判断了。　　我们来看活动运营的进阶版。这一部分是我在之前的文章里没有讲到的，但我觉得非常重要，要想分享给大家的，就是活动品牌化。　　如何将活动品牌化?　　不知道大家是否知道，天猫有两新一节一促，两新是指春夏新风尚、秋冬新风尚，一节是指双11，一促是指年终促，是天猫最大的四个活动，是已经有一定的知名度了，它的一个招牌品牌化的活动。聚划算有“神奇的聚划算”系列活动，淘宝有“万能的淘宝”系列活动……你的王牌活动是什么呢?做了一年活动你希望沉淀下来什么，希望用户记住什么?我相信你一定不想让用户记住你只是在卖卖卖，在做各种促销。那你是希望有一些品牌的东西，或有一些用户心智的东西留下来，所以你一定要做活动品牌化。　　这边给大家举一个例子——全球至尚国家馆活动的例子，它虽然做得不是特别的成功，因为是我亲自经手的，所以我会讲起来的话比较有底气。　　这个系列的活动暗线是：2014年，马云作为全球买手，访问了很多国家。明线的话是：一个国家一个主题，一月一次，曝光当地政府推荐的好商家。它有一个统一的调性：这里面挑选的商品、商家、品牌几乎是不打折的，高档优质的品牌，能够代表这个国家的个性的，品质感要出来。不管是从选品上，还是页面设计上。另外，我会给他们打上统一的LOGO:全球至尚XX(国家)周。比如说，全球至尚韩国周、全球至尚美国周、全球至尚意大利周。都是在这个统一的帽子和调性下面，其实有各自的每一期的特色。我们会请很多明星、很多品牌有明星代言人，利益点就是会去发明星代言人周边的奖品。　　在做美国周的时候，我们觉得美国非常大，每个州有每个州的特色的品牌，所以我们想制造一种在美国边逛边买的感觉，所以叫逛购美国，并且我们找商家拿到了一个非常好的利益点作为奖品，就是一个去好莱坞探班的机会。在做意大利周的时候，我们发现意大利的很多品牌是有它的浪漫和艺术感在里面的，所以我们取名叫 天生艺术家。所以，这样子一系列的活动做下来，让人家对你这个 逛购全球 这个活动有一定的认知和期待。如果说，你也想为自己的网站做一个品牌化的活动的话，你可以着手的是想想你的线索是什么，你有什么底料，是可以一期一期做的，你可以从哪个纬度去着手，你想针对的是哪个人群，你打算的频率是什么，那么最后再为它取一个好听、好记、响亮的名字，做一个统一的LOGO。基本上就可以开始着手去做了。　　运营的未来在何方?　　在我眼里运营会往什么趋势发展呢?一个是纵向发展一个是横向发展。纵向发展每个行业会研究得更深。像阿里有一些新增的运营都是从线下各个零售行业进来的专家，如果大家能线上线下把这些经验去结合，多交流，多互补的话，对于你对行业的研究认识会更加深入。还有一种是横向发展，在你有了一定的运营经验之后，你去研究一些营销的东西，懂新媒体、PR、品牌的东西会更有利于你的发展。所以我应该算是走的第二条路，也是为什么我又到了天猫市场部，也引出了我们下一部分内容：　　如何策划一次刷爆朋友圈的事件营销?　　当时离职的时候我是写了两篇东西，一个是比较有情怀的一篇，叫 《那个在阿里有地的女生要说再见啦》，当时是发在我自己个人的公众账号上，当时有一万的阅读量。后面我写了一篇干货，是我在阿里三年的运营经。这个发出来有意向不到的发酵和爆发，很多网站都转载了。后面在微博上也有人转发，雷军、洪晃。　　当时带来的一些效应就是我自己的知名度有提高，我的新公司APP的下载量也提升很多。老板很高兴，我做的一次蓄意的事件营销。其实我没有蓄意谋划，我只是觉得漂漂亮亮的有仪式感的告别阿里进入新公司。但是从这个过程当中，其实你回过头来看是有一些套路的。可能是我在天猫市场部的一些营销经验，融入到里面去，所以我也愿意去理一理，向大家展示一下这个过程。其实做事件营销大概也是这个套路。　　前奏　　第一个阶段前奏，我先做了一个 KOL发声。找了一些好朋友在我们公司阿里巴巴的一个田园，我是真的在阿里有地的，在阿里开垦了一个田园，在阿里的阳台我们的菜地，办了田园的离职趴，请了摄影师。这件事情，很多人就在朋友圈开始传，芮曦要离开的这个消息，他们把美图发出来，勾起了大家的兴趣和好奇：这个女孩的离开蛮特别的。这里面的关键点就是说，你可能要有一个广泛的人脉，要找到KOL，而且你要有美食美图，让人愿意分享到朋友圈。　　接下来的第一弹就是我写了一篇离职贴讲情怀的——那个在阿里有地的女孩要说再见了，发布在阿里的内网、个人公众号，里面植入了新公司。带来的结果就是，那篇文章一周都是内网热帖的前三名，阅读量上万，回复上百;个人公众号阅读量上万。这个是在阿里的离职贴比较少见的。离职贴每天都有，为什么这篇比较特别?因为它有让人记住的点，感兴趣的点，而且我有一些特别的经历在里面。大家会觉得说，在阿里这么辛苦的地方，也能过得这么有情怀，好像很不容易。而且她离开了去的那个地方，大家觉得既然那么契合她，那个地方也有过人之处，所以大家对新公司也比较关注，下载量也上去了。　　发展　　第二弹，就是我发布了一个讲干货的运营帖，发布在我个人公众账号上的，里面也是植入了新公司。它产生的一个结果就是，我自己的一个微信号获得了1000+的粉丝，200+的好友加我私人号，但是好多人我还没有通过。关键点就是有干货，而且市场是对这个干货是感兴趣的。　　高潮　　到下一个阶段就是持续发酵的阶段，我其实只做了一件事情。我把它投稿到互联网er的早读课、鸟哥笔记，没花一分钱，当然我也没收钱。就是你找到了一个对的地方去投放了你的好的内容，砰的一声就爆发了。几十个微信账号去转载，微博大V也在转，明显带动了新公司APP的下载，为公司融资、招聘都是有帮助的。那这里的关键点就是选择对的媒体，首发很重要。也是由于这篇文章，也交到了很多朋友，后续我可能会用这些带来的人脉达成一些合作，达成互利和共赢。　　好，这件事情我的新的老板就很开心嘛，他说，那就再来一次咯。我就想说，很多做市场、做新媒体的同学可能都会面对老板的要求，要做事件营销，面对可遇不可求的事件营销，我的应对的方法就是，我要做的话我会是基于内容，基于自身调性来做的，我不会说任何热点我都会去蹭。第二点是说，我会把每一个case都当成一个有希望引爆的种子。从标题、内容上去打磨，洒下1000颗种子，万一有一颗引燃了呢!
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软件教程文章：103323篇 总浏览次数：3.372亿次2014年连锁门店增长潜力调研报告完整版_联商网资讯中心
2014年连锁门店增长潜力调研报告完整版
　　前言：面对业绩压力，企业希望能寻找到门店逆势增长的良方，当然，学习的前提是了解问题的本质，我们希望通过此次&连锁行业门店增长潜力调研&，能够通过数据获取更加直接的信息帮助连锁企业在自身的调整和改进中明确方向。
　　第一部分 调研背景
　　&平均每三家店就有一家在亏损&。随着市场竞争的日益严峻、运营成本的日渐攀升、以及消费者分流的加剧，大多数连锁企业都被笼罩在&实体店已死&的舆论之下。
　　在不能单纯依靠外力和扩张实现持续增长的今日，连锁企业应该如何转型创新？如何挖掘门店的增长潜力？如何实现逆市增长？为此，倍智面向广大连锁企业开展&连锁门店增长潜力调研&活动，力图帮助企业把脉门店未来业绩的成长性，揭示影响业绩提升的核心问题，为实现门店业绩的突破增长提供有价值的资讯和见解。
　　在本次活动中，65家企业的4590家门店员工，以及53名HR管理人员参与了调研，他们分别从不同的视角对连锁门店管理现状提供有价值的反馈信息：
　　一线门店员工根据实际工作感受对门店业绩表现、自身工作状态、门店管理各方面做出评价，其调研结果将帮助我们深入了解并剖析门店的增长潜力及经营管理现状；
　　HR管理人员从企业的视角出发，反馈对绩效和人才管理的看法，其调研结果将帮助我们进一步分析门店经营管理存在的问题。
　　本次调研从2014年2月开始，历时3个月，采用网络和现场填写问卷相结合的方式，对连锁企业门店进行了调查。
　　第二部分 核心发现
　　高增长潜力门店不到半数，连锁企业逆市增长压力凸显门店增长潜力是门店准备好向更高目标迈进的能力，反映的是门店业绩实现持续增长的可能性。本次调研不仅评估门店的当前业绩，而且关注最能支撑门店实现突破发展的内生特质，从业绩达成、发展提升、员工敬业三个方面帮助企业全面把脉门店未来业绩的成长性。
　　调研结果显示，对于大部分企业来说，具有高增长潜力水平的门店占比未能达到50%。约2/3门店表示，无论是与门店自身的业绩目标要求相比，抑或是与竞争对手相比，当前表现均未如理想，凸显连锁企业逆市增长的压力。但调研同时发现，近90%门店的员工展现较高的工作热情和拼劲，为门店未来发展提供动力。面向未来，企业需要思考如何进一步利用与发挥员工的能力和意愿，实现门店业绩的突破增长。
　　门店成就高增长潜力的奥秘&&高品质的门店管理质量
　　通过对比不同增长潜力门店的表现发现，无论是对于市场整体抑或企业个体而言，高增长潜力门店在驱动门店业绩增长的两个关键层面&&&公司基础支持认同&与&门店内部运营质量&上均具有更为显著的表现，对各项因素的评价均达到4分以上的高水平(满分为5分)，而低增长潜力门店则普遍低于4分;尤其是在业绩目标认可、推广策略认同、团队关心鼓励、绩效辅导反馈方面，低增长潜力门店的表现与高增长潜力门店相比差距甚大。
　　同一企业不同门店之间差距的凸显，反映连锁企业在门店管理上未能达成一致的高品质水平。高增长潜力门店凭借其较高品质的门店管理质量，能在门店建立起与公司统一的目标和思想，更好地落地和利用公司的推广策略、政策制度，更好地发挥员工团队的效能，为门店业绩创造、员工能力提升、敬业团队塑造提供有力的支持和保证。
　　夯实能力水平，是企业保证门店运营管理质量的关键
　　调查数据显示，门店的管理质量与业绩产出，在很大程度上取决于店长的能力水平。70%企业认为，高绩效店长所在门店业绩产出至少高于普通绩效店长所在门店业绩产出的30%;同时，2/3企业肯定店长在门店运营效率、人才培养、氛围营造方面具有举足轻重的作用。为此，连锁企业要想在终端保持一致的高品质的门店管理水准，其关键在于夯实店长的能力水平，以充分发挥店长在在终端策略执行、业务拓展、运营效率、团队塑造等方面的应有作用。
　　面向未来，连锁企业已经将&盘点&+&发展&作为店长人才建设的重中之重。企业期望通过全面、系统地评估店长团队的能力状况，识别现存的差距，据此制定针对性的店长人才发展策略，为企业持续输送合格的、高绩效的店长人才。
　　第三部分 详细发现
　　门店增长潜力状况分析
　　门店增长潜力不仅关注当前业绩，同时关注支撑业绩发展的内生特质
　　持续突破业绩表现是连锁门店经营的不变追求，门店增长潜力是门店准备好向更高目标迈进的能力，反映的是门店业绩实现持续增长的可能性。当我们询问连锁企业究竟是哪些因素在制约终端店效提升时，企业将门店人员的流动性(100%)、门店人员的工作投入度(92.31%)、门店人员的团队工作氛围(84.62%) 、门店人员能力对岗位需求的满足程度( 84.62% )列为制约影响作用最大的四个因素。
　　为此，门店能否不断创造新的业绩水平，除了受限于当前业绩表现外，还受到那些支撑门店持续突破发展的内生特质的影响。在本次连锁门店增长潜力调研中，倍智将从&业绩达成、发展提升、员工敬业&三个维度综合衡量门店未来业绩的成长性。
　　仅7.69%企业的门店增长潜力指数超过50%
　　调研结果发现，市场整体的门店增长潜力水平为39.98%，表明在参与调研的4590家门店中，仅39.98%门店的增长潜力得分达到4分及以上水平。从各企业的增长潜力指数得分分布来看，不足10%企业的增长潜力指数能达到50%以上水平，进一步反映出连锁门店业绩增长存在着较大的压力。
　　当前业绩达成情况欠佳，但支撑业绩发展的内生特质状态良好
　　调研结果显示，在门店增长潜力的三大维度中，&业绩达成&维度的市场整体认同率得分最低，&达标情况&与&竞争优势&两个因素在市场上仅获得约1/3门店的认同，门店当前业绩表现欠佳。但调研亦发现，门店对&发展提升&与&员工敬业&这两个维度的认同率较高，均达到50%以上水平;尤其是在&员工敬业&维度的&付出承诺&方面，近90%门店表示认可，门店员工体现愿意付出努力、追求卓越的特点。这反映出，支撑门店业绩发展的内生特质情况相对良好，一线员工的能力提升与投入意愿能为门店未来发展提供必要的保障和动力。但是如何将员工的能力和意愿转化为门店的实际业绩，是连锁企业需要重点思考的问题。
　　高增长潜力门店的增长潜力表现明显高于低增长潜力门店
　　分析不同增长潜力门店对门店增长潜力三大维度的评价发现，高增长潜力门店对三大维度的评价均分均达到4分及以上(满分为5分)的高水平，反映高增长潜力门店不仅具有较好的业绩基础，同时，在促进员工发展、塑造敬业团队方面亦表现突出，有利于推动门店业绩的持续增长。而对于低增长潜力门店来说，仅在&员工敬业&维度的&付出承诺&方面达到4分以上水平;与高增长潜力门店相比，低增长潜力门店在增长潜力各维度的评价差距均值达0.68分，相差甚大;其中，&业绩达成&维度的&达标情况&、&发展提升&维度的&职业发展&是差距最大的两个方面，评分差距分别为0.81分、0.77分。
　　透过驱动因素分析，揭示高增长潜力门店的成功奥秘
　　为了深入分析影响门店增长潜力的内生原因，本次调研建立了影响门店增长潜力的驱动因素模型，通过对&基础支持&和&运营管理&两大维度、七大驱动因素进行调研分析，力图为连锁企业揭示高增长潜力门店的增长奥秘，锁定阻碍门店业绩增长的问题点，识别改善提升空间。
　　高增长潜力门店对两大驱动因素的认同率超出低增长潜力门店40%以上水平
　　从市场门店整体对驱动门店业绩增长的两大维度&&&基础支持&和&运营管理&的评价来看，门店对&运营管理&的认同率较高，为69.34%，高于&基础支持& 20.90%。对比不同增长潜力水平门店的调研结果来看，高增长潜力门店对两大维度的认同率均处于高水平，达到85%以上;而对于低增长潜力门店来说，其对&基础支持&的认同率明显偏低，仅为23.70%。以上数据证明，门店在驱动因素的表现，与门店增长潜力水平息息相关。高增长潜力门店的突出表现，成为支持其业绩增长的关键。在后续的分析中，将深入对比不同增长潜力水平门店对两大维度各因素的具体评价，以进一步挖掘高增长潜力门店的奥秘，并识别阻碍门店业绩增长的具体问题点。
　　高增长潜力门店更为理解并认可公司的目标策略
　　深入对比不同增长潜力门店在公司基础支持层面的表现发现，低增长潜力门店对各因素的评价偏低，不仅低于高增长潜力门店，而且均未能达到4分及以上水平。低增长潜力门店对 &目标认同&、&推广策略&、&品牌声誉&三个因素的评价明显低于高增长潜力门店，评分差距分别为0.64、0.54、0.53分。
　　此外，分析不同企业不同增长潜力水平门店对公司基础支持层面的各因素评价发现，评价差距最大的因素集中在&目标认同&、&推广策略&、&产品竞争力&上，而且此结果不受门店所在地域的影响。
　　以上数据反映，门店对公司基础支持，尤其是对&目标策略&的认识和理解存在较大差距。对于高增长潜力门店而言，其能更有效地理解公司的目标策略，这有利于凝聚团队向一致的目标努力迈进，推动业绩目标的顺利达成。
　　高增长潜力门店的一线管理更为到位
　　在内部运营管理层面上，高增长潜力门店的表现依然亮眼，对各项因素的评价均分达到4.3分以上，内部运营管理质量具有明显优势。其中，高增长潜力门店对&关心鼓励&、&反馈指导&、&过程支持&三个因素的评价明显高于低增长潜力门店。对于不同企业来说，不同增长潜力水平门店评价差距最大的因素集中在&政策落地&、 &反馈指导&、&关心鼓励&上，高增长潜力门店的表现更优。这表明，高增长潜力门店的一线管理更为到位，无论是在业务运作上，还是在团队建设方面，都具有较好的展现。
　　店长人才管理的现状与发展趋势分析
　　高绩效店长是保证终端业绩产出与管理质量的关键
　　结合前面对不同增长潜力水平门店的分析发现，高增长潜力门店不仅更为理解并认可公司的目标策略，而且具有更优的内部运营管理质量。这些均与店长的能力水平和管理绩效息息相关。同时，对于企业管理者的调研结果亦表明，店长对于终端运营具有深远的影响。一方面，企业肯定了店长绩效水平对门店产出水平的影响作用。70%的企业认为，与普通店长相比，高绩效店长所在门店的产出水平高出30%-50%，此外，对于15.38%的企业来说，这种差距更达80%以上。另一方面，企业指出店长的绩效水平不仅反映在对门店业绩与利润创造的贡献上，其对门店运营效率、团队塑造、人员激励与保留、市场策略落实、制度建设等方面亦发挥着重要的影响作用。
　　近9成企业采取以内部培养为主的方式打造店长团队
　　调研数据显示，84.62%的连锁企业以内部培养为主的方式(内部培养占比在70%以上)来发展和获取店长人才。
　　在培养实践中，连锁企业趋向于选择混合式培养方式，其中，课堂培训、在岗锻炼、师徒/导师制这三种培养手段最受企业的青睐，均获得60%以上企业的采用。
　　六成以上连锁企业缺乏明确且适用的店长人才标准
　　尽管内部发展是连锁企业获取店长的主要方式，但令人尴尬的是，仅38.46%企业表示有明确且适用的店长人才标准，更多的企业处于标准模糊状态。标准的缺失或脱节，会使得连锁企业难以培养并维持一致的、高品质的店长能力水准，而店长团队能力的参差不齐，亦将会成为终端经营管理改善的瓶颈。
　　六成以上连锁企业的店长人才储备处于随意无序状态
　　调研结果显示，九成以上连锁企业已经制定店长人才的储备计划，但半数以上企业尚未系统开展，店长人才储备还存在较大的随意性、无序性。同时，61.54%企业的店长人才缺口保持在10%以上水平。这进一步说明，在标准模糊、缺乏系统落地的情况下，连锁企业店长人才内部供应链的建设效果欠佳，未能有效满足业务发展所需。
　　&盘点&+&发展&被列为连锁企业店长人才供应链建设的首要任务
　　调研结果显示，无论是从重要性还是从紧迫性来说，盘点店长能力水平、设计并实施店长能力提升项目这两项工作的优先级评分均位于前列。这表明，连锁企业已经意识到店长能力建设对于终端经营开展的意义和作用，企业以期通过系统的店长能力盘点和发展，夯实店长能力水平，打造高绩效的一线管理团队。
　　第三部分 调研结论
　　当前，连锁企业门店业绩逆市增长仍面临较大的压力。高增长潜力门店的实践揭示，如何统一门店的运营观念与实践原则，保持一致的高品质的门店管理水准，是连锁企业实现门店业绩突破增长所需亟待解决的问题。店长作为门店的一线管理者，在终端策略执行、业务拓展、运营效率、团队塑造等方面均扮演着十分重要的角色，其能力水平的高低将直接决定门店的管理质量和业绩产出。
　　尽管企业已经充分认识到店长对于门店业绩的作用和意义，但在店长人才的发展上却步履蹒跚。突出问题在于，企业普遍缺乏明确且适用的店长能力标准，造成店长的选用育留工作无据可依，店长能力水平参差不齐，进而影响门店的管理质量和业绩表现。
　　面向未来，企业已经意识到店长能力建设的重要性和紧迫性，将店长能力评估与发展提升作为店长人才发展工作的重点，期望通过&找差距&、&谋发展&的方式，有的放矢地提升店长的管理能力水平，打造高绩效的店长人才队伍，实现门店业绩的可持续发展。
　　结合为近千家企业提供人才测评与发展服务的经验，倍智认为，连锁企业在开展店长能力评估与发展时，需要注意以下问题&&
　　1.店长能力评估与发展要做到标准先行，只有统一标尺，才能确保店长能力评估结果的精准有效，才能保证店长人才培养投入产出的最大化。为此，企业需要从店长在一线扮演的任务角色出发，全方位审视和厘清高绩效店长所必须具备的能力，为店长能力建设提供可靠、一致的高标准。
　　2.同时，对于大部分店长来说，店长岗位是其踏进的第一个管理岗位，从管理自我向管理他人的转型，将会给店长能力展现带来更高的要求和更大的挑战。店长能否正确认识自身的定位，能否清晰理解自身的能力水平差距，将极大影响其行为展现。为此，在能力评估后及培养过程中，企业需要注重通过沟通反馈的方式，强化店长对自我能力状况的认知，以更好地就能力提升和发展方向达成一致共识，确保培养高效、高质。
　　此外，企业在强化店长对店效提升的牵引作用的同时，亦应当注意对公司层面的门店管理效能进行检视，重点识别是否存在粗放式管理问题，例如市场目标策略&一刀切&，未能匹配不同区域/发展阶段门店的特点和诉求；市场目标策略的宣导与沟通环节缺失，导致不同门店在理解与实践上出现偏差等。在问题有效识别的基础上，不断加以优化与完善，以支持门店更好地抢占终端战役的优势。
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