海亮艺术华府集团什么时候开始涉足的房地产行业？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-07-12 12:21 标签： 海亮集团
专访海亮地产总裁周迪永
以快致胜 炼就“黑马”专访海亮地产总裁周迪永2003年，海亮正式进入房地产行业，从2008年开始，海亮地产连续7年荣登中国地产百强榜，截至2013年底，拥有总资产超300亿元，综合实力位居中国房地产开发企业百强第35位。近三年海亮地产发展迅猛，销售额从2011年26亿元，2012年53亿元，到亿元，每年超100%的增幅。海亮地产无疑是中国地产界的一匹“黑马”，充满着更多神奇。日前，海亮地产集团总裁周迪永先生出席浙江日报主办的“2014浙江新型城镇化圆桌会议”，本报记者与这位掌门人展开了一段精彩的对话。记者：从诸暨一家名不见经传的小房企，一举跃入全国房企50强之列，海亮地产是怎么做到的?周迪永：我们近年来发展确实较快。从2010年开始，我们的销售额每年几乎翻一番。这几年海亮地产发展战略比较清晰。首先，我们选择全国性发展战略。我觉得，在全国布局，更容易获得优质土地。对一家房企来说，好的拿地机会，无疑至关重要。如果专注于一个城市，相对来说，获取土地的机会较少;同时，竞争激烈，企业风险也比较大。全国性发展战略，使我们能够快速扩张。海亮地产的产品线非常集中，周转速度快。我们的产品一直以“刚需”为主，很少涉足高端地产和商业综合体。产品线集中有利于产品标准化，可以大大减少设计时间，包括管理流程。所以我们从拿地到动工的时间非常短，项目周转非常快。记者：目前海亮地产在上海、浙江、江苏、重庆、安徽、江西、山东、四川、陕西、内蒙古、甘肃、青海、宁夏、西藏等地，拥有多家全资或控股房地产企业，逐步形成了全国化战略布局。与省内一些房企曾经向外省扩张，但最终回归不同，海亮地产为何选择全国性布点战略?周迪永：为了尽可能地获取土地，我们选择了全国性发展战略。专注于一个城市，容易抬高地价，进而抬高房价。对企业来讲，这需要更高的溢价能力，更强的定价策略与营销能力。所以我们倾向于获得性价比更高的土地，开发性价比更高的房产品，从而赢得市场。全国性战略，为我们提供了可能。我们有一支非常强的投资团队，确保我们在全国各地拿到较好的土地。我们拿地专注于我们擅长的产品，比如说我们在成都拿地的位置，和在郑州拿的位置，就比较接近。我们倾向于选择人口密度比较大的区域。我们开发规模也比较雷同，这种雷同实际上就是为确保产品线单一，确保设计、定位风险最小化。海亮地产用人完全职业化，他们对全国各地市场行情非常熟悉。因为要做全国化，要熟悉当地市场，现在我们基本以当地人为主，他们熟悉当地市场。全国化战略也有一些弊端。企业小的时候，管理成本会比较高，如果对市场了解不深入，全国性战略风险可能就比较大。而我们可以通过比较好的产品标准化，化解全国化战略的风险。记者：2011年起，海亮地产发力高周转，3年内，业绩由26亿元增至153亿元。“快”已成为海亮地产的发展标签。虽然很多房企都将高周转奉为制胜法宝，但各家的做法不一。海亮地产的高周转本质是什么?周迪永：本质就是资金高周转，就是股东投资价值最大化。举个例子，一个项目投资3个亿，半年之内收回，回报率只有5%，另一个项目同样投资，回报率是10%，对我们来讲，两种情况对股东的回报是完全不一样的。周转快，核心是资金周转快，卖得快。我们卖得快的因素有很多。第一，海亮地产不以最高利润率为目标，而是以最快周转率为要求。我们全国项目的开盘速度，平均在7.5个月到8个月，这样保证了我们资金周转快捷;第二，我们房价为什么能比别的楼盘卖得便宜点呢?主要是我们严格控制成本。我们成本控制就是采用战略合作，集中采购。资金周转快，对一家房企综合能力要求很高，包括获取土地的眼光，包括土地整体的运作能力，以及定价策略与营销能力。记者：高周转策略之下，你们怎么样保证品质的提升呢?周迪永：我们每拿一块地，团队提前成立介入，4月份拿地，2月份我们可能就在为这块地做规划设计了。提前介入，规划前置，确保设计的周期合理。专注自己的产品线。又快又好，我们不可能同时做好许多事，所以，我们选择自己擅长的。比方在什么样的地段建什么样的房子，我们都有自己的标准。有了这样的标准，我们的材料供应才可能相对标准。海亮地产的合作伙伴，尤其是大的合作伙伴，一定是我们的战略合作单位。合作伙伴要明确，海亮地产讲究诚信，付款很快，但是他们一定要把成本降下来，同时还要保证品质。海亮地产的合作伙伴应该是薄利多销型的。最后，是整体内部运营能力。运营又快又好，团队比较辛苦，如何确保一份辛苦一份收获?这需要企业文化吸引，企业平台吸引，和企业薪酬吸引，三者缺一不可。记者：海亮地产品牌的核心价值是什么?周迪永：品牌的关键，是使品牌相关者都能受益，得到认可。对于消费者，我们强调的是性价比，也可以理解为高品质。高品质不一定要造豪宅，我们建造的经济适用房也可以高品质，客户觉得掏钱值。我们不一定做高端项目，但是在同样地段，总体优势明显。企业首先要为客户服务，为客户提供高性价比、高品质的房产品。我们公司内部的理念，今天省一分钱成本，就是在为客户省一分钱，我们节约成本就是在为客户节约成本。我们从来不想获取更高的利润。我们一直在这么做。企业文化是最核心的内容，在海亮地产，员工就是企业最宝贵的财富。我们强调分享文化、诚信文化。一定在让员工享受企业发展的收益，这样员工才会跟着你干。还有一个，就是团队职业化。浙江有些企业家族氛围比较浓厚，内部决策个人干涉因素比较多。而我们在职业化道路上走得比较彻底，拥有良好的决策机制。绍兴海亮御香园(
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政府行业：徐州市政府
行业客户列表
客户简介Customer profile
海亮集团创建于1989年，经过24年的发展，逐步确立了以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体，涉足金融、物流等领域，多元并进、专业化发展的经营格局；
拥有员工1.2万余人的综合性国际化民营企业集团；
旗下拥有浙江海亮股份有限公司（股票代码：002203）和四川金顶（集团)股份有限公司（股票代码：600678）等三家境内外上市公司；
2013年集团实现营业收入1003.51亿元，总资产543.49亿元；
综合实力位居中国企业500强第151位，中国民企500强第15位。
建设内容Construction content
随着企业业务快速发展，尤其进入集团化管理阶段，必然对集团管理体系提出更高要求。为了更好地支撑集团的业务发展战略，协同营运管理平台的建设需要始终围绕集团战略执行、组织协同与沟通、集团管控、业务管理融合、内控体系、知识管理、决策支持、文化传承与模式创新等方面进行。
建设集团型协同管理融合管理平台，覆盖整个集团，将以信息整合技术为支撑，以企业整合门户、流程管理、知识管理、经营报表整合、异构系统整合、沟通协作、移动办公为核心的一体化协同管理融合平台。
公司门户、职能门户、专项门户、工作门户；
行政管理流程、人力资源流程、财务管理流程、投资管理流程等；
知识分类、知识中心、知识检索、知识地图、权限控制；
人员组织同步、流程审批集成、管理报表集成等；
通讯录、即时通讯工具、移动办公；
经验总结Experience summary
经过一年多认真扎实的项目建设，终于完成了具有海亮特色的协同OA平台，这是是一个统一融合的管理和工作平台,而融合与分权是海亮集团协同OA的两大重点:
融合：一个统一的平台包括信息发布与共享、流程规范与执行、知识积累与应用、协作交流与移动办公、系统集成与信息融合.
分权： 作为多元化集团，系统的运维权限由总部集中管理，分权下放，集团总部与各业务板块维护自己的业务内容。
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