违纪后如何划分直接责任和领导责任?---深圳特区报
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违纪后如何划分直接责任和领导责任?
漫画:冯大美
深圳特区报记者任琦通讯员王保红 我该怎么办? 由于某街道城管执法队人员疏于监管，辖区内一小区发生数起违建，甚至出现了楼层建造移位，带来安全隐患，造成信访案件。区纪委在查实执法人员确实存在失职、渎职行为后，除了对直接责任人给予处理，也决定追究领导责任。
那么，该如何认定相应的责任人员呢? “纪律君”如是说 对于这种情况的责任划分表述，现行的《党纪处分条例》与即将于明年1月1日开始实施的新《党纪处分条例》有所区别。
现行条例的表述是“失职、渎职行为有关责任人员的区分”，而新条例则表述为“违纪行为有关责任人员的区分”，可见，后者涵盖的范围更大。
但对于如何具体区分责任人员，现行条例与新条例的规定则没有变化，均分为三种情况，分别是:
(一)直接责任者，是指在其职责范围内，不履行或者不正确履行自己的职责，对造成的损失或者后果起决定性作用的党员或者党员领导干部。
(二)主要领导责任者，是指在其职责范围内，对直接主管的工作不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或者后果负直接领导责任的党员领导干部。
(三)重要领导责任者，是指在其职责范围内，对应管的工作或者参与决定的工作不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或者后果负次要领导责任的党员领导干部。
新条例除了沿用现行条例的规定外，也对后两种情况中的“领导责任者”进行了备注，讲清楚了其范围“包括了主要领导责任者和重要领导责任者”。
在这宗案件中，城管执法人员 的行为已经造成不良后果，必须追究责任。直接责任人员毫无疑问是负责片区执法的城管干部;主要领导责任者是街道城管执法队负责人;而重要领导责任者应追究到分管城管执法的街道领导，甚至街道办事处主任、党工委书记。 相关案例 日，深圳市光明新区公明办事处根竹园社区的荣健农副产品批发市场发生重大火灾事故，造成16人死亡、5人受伤，过火面积1290平方米，直接经济损失1781.2万元。事故发生后，广东省监察厅对相关监管单位及其工作人员的监管责任进行调查，并对事故背后的腐败问题进行查处。经查，有52人对事故的发生负有责任，其中涉及相关监管单位工作人员44人。受处理的人员中有9人移送司法机关处理，另有20人受到党纪政纪处分。 延伸阅读 党的十八届三中全会对反腐败体制机制建设的重要部署，提出“落实党风廉政建设责任制，党委负主体责任，纪委负监督责任”，并制定下发《关于落实党风廉政建设党委主体责任和纪委监督责任的意见(试行)》，进一步明确了党委在全面从严治党中要发挥关键作用，各级党委(党组)班子的主要负责人要当好党风廉政建设“第一责任人”。
新修订的《党纪处分条例》将这一精神以党内法规的形式固化下来，第一百一十四条规定:党组织不履行全面从严治党主体责任或者履行全面从严治党主体责任不力，造成严重损害或者严重不良影响的，对直接责任者和领导责任者，给予警告或者严重警告处分;情节严重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分。党风廉政建设主体责任和监督责任都包含于“全面从严治党主体责任”。应该说，此次《条例》写入“全面从严治党主体责任”是对“两个责任”的统合与提升，有利于推动每一级党组织负起责任、共同担当，形成全党一起动手抓全面从严治党的生动局面。领导从单位转200,000的现金以奖金的形式转到个人的账户上，然后再用现金的形式提出来交给领导这样职工要承担责任吗？--在线法律咨询|律师)
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领导从单位转200,000的现金以奖金的形式转到个人的账户上，然后再用现金的形式提出来交给领导这样职工要承担责任吗？
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你好，需要承担责任，
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额，现公司已经辞退我，并赔偿了补偿金，请问我可以向公司追讨此奖金吗？
你好，首先要确定你离职未满一年，那么你可以凭相关材料向工作地的劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁。
我在公司工作了12年，因一点小事跟公司吵了几句，本来我是做维修部主管的，就因吵了几句现在部门领导把我退到人事部，人事部给我安排一些与我不符的工作，和同上写的是工资底薪加公司其它奖金形式发放，公司现在只让我上8小时，还有就是我的劳动合同写的工作内容是维修，最后公司还补充有一条就根据工需要可调动工作岗位，但是现在公司也没跟我写上一致，与没有书面的东西给我就强硬的把我放到一边，我现在也不同意公司给我的工作调动，现在公司只给我上8小时，也没有我以前的技术补贴和职务补贴，我想问问这样算不算是公司违反劳动合同法了，算不算是变相辞退人员？
两个问题：算是违反了；不算是变相辞退人员。公司改变与你的约定，你若同意，则改变有效；你若不同意，可以选择辞职，同时主张公司给你补偿金（12个月）。在公司改变合同约定内容时，你的主动辞职仍然可以获得补偿金！所谓“根据工作需要可调动工作岗位”，是有前提条件的，即协商一致。所以，你就赶快主张自己的权利吧。
单位效益好，领导不发奖金，如何申请
你好，如果劳动合同有约定，可以到劳动局投诉或申请劳动仲裁，刘焕廷法律团队师亚州为你解答
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Copyright(C) 成都六四三六五科技有限公司 版权所有 蜀ICP备号 增值电信业务经营许可证(川B2-)领导都不愿意承担责任，这又让下面的人怎么脚踏实地的为你干活呢?&&&&最近公司出现一种怪象：在一次会议中(中高层会议)，某部门经理对XX员工说让他参加一下，XX员工也没想什么，就去参加了，当老板提及某事时，此事的部门经理对着老板说，“我对这不太清楚，你问XX员工，他比较清楚。”XX员工如实的回答，不料老板对他的回答不满意，就当场批评了XX员工工作做得不到位，并且XX员工的经理也没有就此事说明，事后也没有向XX员工解释。
&&&&这让我想到了今年4月韩国"岁月"号客轮，韩国总理召开了发布会，由于韩国政府对于沉船事故的应对饱受批评，韩国总理郑烘原宣布辞职。韩国总理郑烘原承认政府在岁月号沉船事故的救援当中存在问题。
&&&&而我们公司这么小的事情，领导都不愿意承担责任，这又让下面的人怎么脚踏实地的为你干活呢?这才一到100人的企业呢?难道中国的民企就是这样的吗?看看人家韩国轮船失事，即不开轮船也不直接管理轮船的总理又凭什么下台呢?
&&&&各位HR，你们在工作中有没有遇到类似的事情。
&&&&1、如遇到，情景是怎么样的?
&&&&2、你们是如何处理的，责任最终由谁来承担?
&&&&补充知识点：韩国总理这种做法与其说是成文法律的要求，倒不如说是种不用明言的国际常规，它源于“威斯敏斯特体系”(源于英国的议会内阁制)里的“部长问责”制。
&&&&“部长问责”，意思是一个内阁部门里头只要出现了贪污，政策失当和行政措施的失误，不管它的部长事行知情与否，也不管他是不是直接参与了那些犯了错误的决定，他都要负起责任，而负责的终极体现就是自己辞职了。
&&&&“部长问责”表面看来好像是不讲道理，很不近人情，但这个规矩是有源头的。发源于英国的西方民主国家的文官制度讲究“二官分途”，亦即制定政策或为政策拍板放行的政务官，与负责政策建议和执行政策的公务员是截然不同的。前者享有决策权因而负有政治责任，后者专注于既定政策的实施因此负有行政责任。前者出错，受到的最大处罚就是断送政治生命;而后者则要按照既定规章调处。在“威斯敏斯特体系“里面，只有部长要上议会接受民意代表的质询，替下属部门回答一切疑难。遇上任何问题，他都不能说自己不知道;遇上任何挑战，他也不能推到属下的头上。理由是他乃民选的政治任命官员，有责任为全民监督那庞大的行政机器。
&&&&以下观点来自中人网社区家人的精彩分享：
&&&&学习与充电：
&&&&我们公司本身就有首问责任制相关规定。公司管理行政制度中都明确告知：属于本部门工作职责部门负责人不管你知不知道都有承担责任。当然公司这类现象依旧时有发生，但不存在直接明显的推卸责任。责任承担是根据公司对岗位职责的定义及实际事项的属性确定。
&&&&hdfangfang：
&&&&这个我可以说一下，我们公司做的还是挺好的，公司有相应的制度规定，下面员工出了错误部门领导负主要责任，员工负次要责任。员工的过失就是领导的过失，曾经有一个部门出现了一点错误，部门领导告诉他的分管领导说是他下面某某员工做的，他不清楚，结果分管领导直接来了一句“你做领导是干什么的”。
&&&&有这样的文化氛围，能够锻炼一个领导，让他去承担责任，而且如果真的是员工的错误领导给承担下来了，员工会感觉对领导有愧疚感，非常死心塌地的为领导工作，其实这也是显示领导魅力的时候。我们都讨厌那种“有了功劳都揽到自己身上，有了错误往员工身上推“的领导。这样的领导也是干不长久的，如果公司的主要领导允许这样的干部存在，我认为也是不成熟的。
&&&&从另一方面讲，权责是对称的，领导的权力大就需要承担大的责任，员工责任小就要承担小的责任，如果权责不对称自然回引发一系列的管理矛盾和员工问题。
&&&&鱼向反方向游：
&&&&这是的问题，个人觉得主要还是在管理人员，从案例中来看，为什么总经理要隔级询问到员工，如果是我的话，我当场就会问部门经理，如果部门员工来回答，我要你干什么?
&&&&所以说，这种现象不是制度也不是员工的问题。而是管理者的能力，企业的文化的问题。很多时候也不仅仅是责任心的问题(部门经理看是责任心的问题)，而是管理者缺乏管理技能的问题(老板是缺乏管理技能)。
&&&&ftjk2008：
&&&&前面大家回答了，用制度防范是个好做法，但我提供以下几个思路，供大家参考：
&&&&1、部门经理为什么在没有预兆且不说明的情况下，就通知员工参会?"
&&&&2、部门经理通知员工参会，应该是预见到在会上会就某件事接受质询，正好这件工作是该位员工负责，部门经理不知道自己应该承担的责任吗，为什么还要这么做，尤其是在高管会议上?
&&&&3、老板听了部门经理的话，为什么会第一时间责怪员工?老板是傻的吗?)
&&&&事情离开了常理，因此，我认为这件事应该去问问元芳怎么办了。
&&&&会飞行的草：
&&&&以前在制造型企业，几百人的公司，机械加工行业难免会出现一些安全方面的隐患或者问题。一共也就出现过几次小的安全事故，但是每次公司老总都会主动对自己进行惩罚，承担责任。下级各相关部门领导也就主动来承担责任。像版主所说那种情况，其实也是一些中层领导常犯的，这样的领导力是很难得到下属信服的，如果一味如此，早晚自己自己要出局!
&&&&银牛：
&&&&关键是这个公司的制度，普通员工能否参加中高层会议?其次，是责任制。部门经理让员工参加中高层会议，会议组织者没有阻止，说明这个公司就有这样管理水平不高，制度不严。
&&&&而这个公司当部门经理说自己不清楚让问员工时，老板竟然问起了员工，并当这么多员工越级批评员工，看来这个公司老板就对责任意识、分级管理这方面意识不强，才导致这样的结果。
&&&&多数公司应该会有明确的分级责任制度等相关管理制度。
&&&&若是我们公司，首先普通员工是不可以参加中高层会议的，也曾经出现过某个总监在年终总结会议上让自己不同业务模块的两个员工上去做本应该他做的报告，会后大家意见很大，让所有总监以上领导听一个普通员工的报告，总监架子也太大了点(他的确资深)，
&&&&结果，新年任命中就被免职。上一页1
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英明的领导者――敢于为下属承担责任
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　　吴为原为某跨国公司的职业经理人，负责华南区的运做，日子过得顺风顺水；时间长了，总觉得工作缺乏挑战性，职业生涯遭遇到&玻璃天花板。某私营企业老板张总对吴为赏识有加，经过&甜蜜的恋爱&以后，被重金聘为部经理。
　　刚上任三个月，其手下销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得张总大为光火光火，便亲自到销售部质问此事。
　　&我不知道你是怎么当经理的，&张总对吴为说，&你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道，唉！也不知道你是怎么做管理的。&
　　&我也刚知道此事，&吴经理辩解道，&按照公司流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，没能仔细审核。&
　　&就那么简单吗？你的工作比我多吗？&张总怀疑地看着吴为。
　　吴经理无奈地说道：&是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。&
　　&处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！&张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。
　　&是这样的，&吴经理继续辩解道，&张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我现在助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。&
　　&本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，&张总说道，&不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。&
　　以上的案例在企业内部管理中是屡见不鲜的；吴为新到任仅三个月的时间；在工作中出现偏差也是有情可原的。但问题就出现在吴为这个案例中的处理方式的不当而引起老板对其能力的怀疑。在本案例中，吴为又哪些不当言辞呢？
　　1.面对老板的责问，不懂得首先认错；不辨别缘由，勇于承担。
　　吴为虽是新到任的部经理，但这不能成为推卸责任的理由。吴为作为营销部门的领导，其部门发生的一切问题，自认首先是他领导的责任。反过来未必成立，营销部门取得的业绩未必就他经理的功劳。作为企业的中层领导，在更多的时候就是过错的替罪羊；
　　他是企业高层领导与基础员工之间关系的缓冲器。吴为自以为企业高薪聘请的人才；恰恰忘记了之间应承担的责任。
　　吴总上门指责，未必就是要处罚他；过多是为了平息心中的怒火。因此吴为面对老板的指责，第一时间是承担之间的过错，而不是找理由推卸或者给自己找个垫背的。一个把责任推卸给下属的领导，往往是很难获得下属的认同和尊重的。
　　同样反过来讲，先将责任主动承担过来，然后再与下属共同探讨问题发生的根源；采取什么样的措施来予以根治。
　　这样既能快速赢得下属的支持和信任；同时也会赢得老板的认同。学会认错，不会影响自己在上司心中的形象，反而会让你的上司感觉到你是一个谦虚谨慎，敢于承担责任；勇于改正缺点的人。这样的人，才能授予更大的权利，赋予更多的信任。
　　吴为正确的做法示例：
　　当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。
　　张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。&吴经理愧疚地说，说完看着张总。
　　张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：&这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。&
　　&没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。&吴经理恭敬地说。
　　2.学会善于忍受委屈。&忍&字是中层领导者的生存本领。
　　中层领导者要学会&忍耐&；一个不懂得&忍&字的领导者往往死得更快。或许某些人认为：&此处不留爷，自有留爷处&。别往了作为一个职业经理人，上没有世外桃源；天下的乌鸦一般黑。中层领导者在一次次忍耐中获得上司的认同，在一次次忍耐中取得下属的信任。忍耐是给自己创造机会，忍耐是给自己留下重整旗鼓的时间。
　　中层领导的&忍&；不仅仅是对上司的忍；还包括对下属的&忍&。例子中吴为羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为&有情可原&，而只会认为无能，连个助理都搞不定。
　　另外，你又怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴为还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴为这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：&本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，&张总说道，&不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。&
　　3.主动找出解决问题的方法，并取得上司的支持。
　　问题的出现，追究谁的责任不是主要问题；而是要亡羊补牢，找出解决问题的具体办法；杜绝同类问题的再次发生。领导者的能力更多体现在发现问题和解决问题的能力；尤其是解决核心问题的能力。管理工作总是不间断遭遇到各种问题，作为一个优秀的领导者，一。要有明锐的洞察力；及时察觉到管理中的漏洞；在问题的萌芽阶段就及时化解。二快捷的反应力当问题出现时，在第一时间里找出问题的根源；并拿出解决问题的方案。
　　三.果敢的决策力。当下属为问题纷纷推卸责任，众说纷纭时；领导者要有自己独立的判断，并能排除众议果敢决断。
　　在以上案例中，吴为在承认错误之后；并能及时向张总提出自己的建议。
　　如果彻底杜绝此类事情的发生；并且不失时机为自己排除隐患。
　　吴为的正确做法示例：
　　&处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？&张总问：
　　我觉得还是以后把返利，直接由财务部计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。&
　　&这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。&张总赞许地说。
　　&怎么样，工作上有什么问题吗？&张总问；
　　&还好，我现在的助理帮了我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的空间？&吴经理说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也向老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。）
　　&她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。&张总说。
　　本文小结：
　　作为团队的领导者首选必须明白权利不是仅仅靠上司授予的，权利只是表面的服从，难以获得团队成员内心的认同。要真正成为团队的核心；你就必须懂得赢得下属的心。
　　团领导者其次应具备高瞻远瞩的视眼和敏锐的洞察力；明察秋毫，洞察人心，防患于未然。
　　第三：团队领导者应具备果敢的决断和甘为人先的勇气和魄力；勇于为团队出现的所有问题承担责任
　　第四：团队领导者能形成身先士卒和关爱下属的工作作风；在团队中形成的人格魅力。
　　第五：团队的领导者应培养和提升解决问题，排除阻碍的能力；具有为达目标，誓不罢休的勇气和意志。
　　第六：团队的领导者应具备自我管理和约束能力；善于处理内部和外部的人际关系。
　　团队核心领导产生于在日常工作中所表现出的卓越领导力和人格威望；并获得全体成员的认同。
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