为什么亚马逊会成为最赚钱的公司？
为什么亚马逊会成为最赚钱的公司？
10年前的3月14日，Amazon（亚马逊）的布道师Jeff Barr在AWS的博客上发表了一篇短文，文章是这样开头的：今天早些时候我们推出了Amaozn
S3，我们可靠、高度可伸缩、低时延的数据存储服务。
那时候AWS主要还是用来为开发者提供接入Amazon零售商店的手段，但S3跟零售却一点关系都没有，至少没有直接关系。
如Brad Stone在《万货商店》中所述，到2000年代早期时，Amazon越来越受到一个情况的约束，即公司的各种团队都要靠单个技术团队来支撑，每个项目都需要获得批准并争抢资源：
与此同时，贝佐斯越发迷恋上Steve Grand的一本书，书名叫做《Creation》。Steve是1990年代视频游戏Creatures的开发者，这款游戏可以让玩家在自己的电脑屏幕培育和指导一种智能生物。Grand在书中说他创造智能生命的办法是聚焦于设计简单的计算建构块，叫做基元（primitives），然后就可以坐着欣赏令人惊奇的行为出现。
这本书成功地终结了该公司自己的基础设施之辩。如果Amazon想要刺激其开发者的创造力，就不应该去猜他们会需要哪一类的服务，因为此类猜测只会基于过去的模式。相反，Amazon应该去创造基元—计算的建构块—然后自己闪开。换句话说，它需要把自己的基础设施分解为最小、最简单的原子组件，让开发者尽可能方便地自由访问。
“基元”模式导致了Amazon基础设施的模块化，从而有效地把裸数据中心组件变成存储、计算以及数据库等等，而这不仅可以专供Amazon内部团队使用，外部开发者也可以用。
中间的AWS层有几个关键特征：
AWS固定成本很高，但是极大受益于经济规模
建设AWS的成本是合理的，因为其最初和最好的客户是Amazon的电子商务业务
AWS聚焦于“基元”意味着它可以卖给Amazon之外的开发者，从而规模增加了收入并相应挖深AWS的护城河。
最后一点实际上是个双赢：开发者可以在无需任何预先投资的情况下访问到企业级的资源，而Amazon做出来的自己是最初和最好用户的一组产品将户获得规模大得多的一个客户群。
说AWS已经成功履行了使命也算是轻描淡写：它对开发者的影响跟AWS负责人Andy Jassy在愿景声明中说的一模一样。Stone是这样概括的：
那张纸列出了已经外延的AWS使命：“促进开发者和公司使用Web服务来开发复杂可伸缩的应用……”
“试着设想一下，坐在宿舍的一位学生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一样资源，”Jassy说：“我们认为这对于初创企业和更小一点的公司来说是一个极佳的调平器，因为他们可以拥有跟大公司一样的成本结构。”
的确如此，过去几年几乎所有著名的初创企业都是从AWS或者后者的竞争对手那里发家的。不过真正可以衡量AWS影响的，应该是它变革围绕着开发者的生态体系（包括VC在内）的方式。
AWS对Amazon的影响同样巨大：我去年详细解释过AWS的财务业绩披露的影响不亚于一次Facebook IPO，而随后的收益报告（收入收益双增，这反映出AWS规模的威力）进一步强化了AWS会成为Amazon收入以及遥远将来的利润的重要推动器这一事实。Social+Capital创始人Chamath Palihapitiya在Quora上回答如果只能投资一家公司他会投哪家时是这样说的：
AWS是计算经济的一种税。无论你关心的是哪种应用，移动app也好，消费者应用也罢，或者物联网、SaaS等，跟自己搭基础设施相比，用AWS的公司只多不少。电子商务是Amazon用来喂大AWS的手段，它还会继续这样，直到AWS达到使命级规模。如果你相信软件业是数十万亿的大产业的话，那就问问自己，向这个产业的大部分公司征税的公司应该值多少钱呢？1%、2%或者5%都无所谓，因为这个数字实在是太大了—无论是收入还是利润或者利润边际等都是如此。在公开市场上我看不到还有比这更大的垄断了。
Palihapitiya所谓的垄断的基础是我前面指出的规模效应：AWS越大，Amazon对AWS的定价优势就越大，这意味着他们能够争取更多的业务，进而又加大了他们的优势。最终结果是，对于除了最大的基于云的公司以外的所有公司来说，这一优势加上AWS提供的灵活性（在运营和财务上都至关重要）会导致得出一个必然的结论，即Amazon应该满足他们所有的基础设施需求，而他们为此服务支付的就是Palihapitiya所谓的“税”。
不过值得考虑的是，随着AWS对开发者的效应扩散到范围更广的初创企业生态体系，似乎AWS对Amazon本身的影响已经远不止收益贡献那么简单。Amazon开始也许是从“万货商店”起家的，但它的未来是成为许多行业的收税员，将享受到经济规模的红利，而AWS就是这种模式。
Amazon电子商务业务的变革
老读者应该记得我曾经对Amazon的行情看跌，是AWS让我改变了看法。不过尽管我改弦易辙，我认为自己不看好Amazon电子商务的分析是符合实际的：
Amazon的“媒体”业务（书籍、CD、DVD、视频游戏）提供了绝大部分的“利润”，但这一业务在Amazon的总销售中的占比正在下降，考虑到媒体的长期趋势，似乎在绝对规模上还会继续下降。
“电子产品与日用品”增长迅速，但所售商品的属性决定了几乎没什么利润
那为什么Amazon会满足于“电子产品与日用品”没有利润的销售情况呢？我要说的不是Mathew Yglesias所指的Amazon“是一家由投资界少部分人运营的为消费者谋福利的慈善机构”，相反如果Amazon的电子商务模式变成了“纳税”会怎样呢？
我们可以看看Costco：去年这家批发零售商销售收入为1140亿美元，净利为23亿美元，同时它有8100万会员，其会费收入就达到了25亿美元，Costco
11%的毛利甚至还抵不上公司的运营开支，这所有的利润的利差恰恰来自于Costco对客户征收的“税负”。
我想说的是Amazon Prime会员制扮演着相同的角色：去年该业务非AWS部分的营业利润达到了26亿美元，与此同时，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估计AmazonPrime现在的会员数已经达到5400万，年费99美元的话这一块年收入就可以达到53亿美元；Amazon电子商务业务盈利能力的差异就来自对Amazon最好的客户征收的“税负”。
实际上我认为上次的分析还是太狭隘了：电子商务吞噬越来越多美国零售业的份额已成不可逆的趋势，而Amazon就占据了其中50%的增长份额。再考虑到Prime的发展情况，实际上Amazon正朝着向零售业全体征税的道路上迈着坚实的步伐。
不过再次地，就像AWS的情况一样，这种税是消费者愿意缴的：Prime带来的是有着优势价格、优势选择的超级体验，而且也已经形成规模。
这种结构当然跟AWS的是一样的—并且也有类似特征：
电子商务分销存在高额固定成本，但可以从经济规模中获得可观回报
建设Amazon的订单履行中心（fulfillment centers）是合理的，因为其最初和最好的客户是Amazon的电子商务业务
最后一点也许看起来有点奇怪，但实际上Amazon40%的销售（数量）来自于第三方商家，这些商家大部分都利用了Amazon的履行能力，换句话说，他们的商品是囤在Amazon的履行中心受到Prime覆盖的。这提高了Amazon履行中心的规模收益，增加了Prime的价值，同时深化了Amazon的护城河。
“税”这个类比还可以延伸到Prime以外，比方说现在部分比例的第三方销售以及更大比例的收入是来自于Amazon的自营。不过这在效果上是一致的：Amazon正着对一个规模庞大的产业征“税”而且没人在意这一点，因为Amazon的规模确保了最好的价格以及最好的体验。
物流与Echo
Amazon在物流复制这一模式的意图似乎越来越明显：在去年试验了6架飞机后该公司最近又租赁了20架来补充其私有物流网络；此举是在Amazon注册了中国子公司作为海运代理之后。正如华尔街日报指出那样，这一点不足为奇：
在提交给证交所的一份文档中，Amazon首次把“替自己及第三方（在线或离线）提供履行及物流服务的公司”视为竞争对手。并且自称为“运输服务提供商”。这两种情况都标志着Amazon首次把此类语言纳入到所谓的10-K年度报告当中。
为什么会这样？
首先，我们先从Amazon本身是这套物流网络的第一个也是最好的客户这一事实开始，这种情况跟AWS一样。这证明了为建设与UPS、联邦快递等竞争所需的物流网络而进行的大规模开支的合理性，因为这些设施大部分是为了控制运输成本和改善可靠性，尤其是在节日的时间（注：从这些来看京东真是Amazon最好的中国学徒）。
但是，如果认为Amazon就此止步是错误的：就像Amazon在AWS和电子商务分销渠道所做的事情一样，我预计该公司也会把自己的物流网络开放给第三方，因为这样会提高规模效益，甚至进一步挖深Amazon的护城河。
最近比较火的Echo也符合这一模式：通过它可以做出联网家庭的各种组件，Amazon只需要提供关键构件即可，Echo就相当于对联网家庭征收的“税负”。
贝佐斯1997年著名的致股东公开信明确了从一开始就确定了这种模式。贝佐斯本人尤其注重规模的力量：
我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以转化为更高的收入，更高的利润，更快的资本速度，以及相应更好的投资回报……我们选择优先保证增长是因为我们认为规模是发挥我们商业模式潜能的关键。
不过同样可以确定的是那时候贝佐斯尚未完全意识到这种模式可以推广到电子商务以外，而这个正是Amazon的内部组织的优势所在。这家公司是由多个相对独立的团队组织而成的，每一支团队都有自己的P&L（独立核算）、职责以及分布式的决策。Stone是这样解释早期贝佐斯的一项计划的：
他说整个公司都将围绕着他所谓的“两个披萨团队（two-pizza teams）”重组。员工将重组到人数不多于10人的自治小组里面—这样的团队小到加班时两个披萨就够所有人吃。这些团队会独立地解决Amazon最大的问题……实际上贝佐斯是在用类似混沌理论的东西来进行管理，这种做法通过将组织分解为最基本单元来承认其复杂性，希望这样就会有惊喜出现。
Stone后来写道两个披萨团队最终并没有处处都行得通，但他指出Amazon仍然是非常扁平的，责任是很分散的。而那些“最基础的部分”，就是可以自行扩充和实验的基元。还记得前面所说的贝佐斯和他的团队是如何想出AWS的吗：
如果Amazon想要刺激其开发者的创造力，就不应该去猜他们会需要哪一类的服务，因为此类猜测只会基于过去的模式。相反，Amazon应该去创造基元—计算的建构块—然后自己闪到一边。
Sinofsky喜欢说组织架构怎样就会有怎样的产品，虽然我开始说Amazon是在复制AWS的模式，但结果表明，从很多方面来说AWS模式其实是Amazon本身的体现（就像iPhone在很多方面折射出苹果组织的单一性）：建立一批基元，闪到一旁（看会发生什么），然后从中挑出好的。
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/etc/nginx/nginx.conf.亚马逊是如何赚钱的？
亚马逊作为世界最著名的电子商务企业，是怎么赚钱的呢？
&&&&电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。而物流成本包括运输、订单处理、仓储、收发货和退还货等，已经成为电子商务企业除了销货成本外的最大的支出。而亚马逊用5年的时间，将物流成本降低了近一半，又利用这种优势，以减免运费的方式打击竞争对手，扩大自己的销售额和市场份额，以发挥规模效应，又进一步的降低了物流成本。
&&&&相比之下，中国的电子商务企业在降低物流成本的问题上，尚未找到适合的模式。以当当网为例，2010年前9个月的毛利润为22%，其中仅物流费用就占到了销售收入的13%，使得公司前三个季度的净利润率仅为1%。而亚马逊的物流成本也曾占到总成本的20%，目-前虽然下降到10%左右，但是仍然占总销售收入的8.5%。
&&&&由此可见，物流成本的降低对电子商务企业的关键性。亚马逊之所以能够赚钱与其缩减物流成本有一定的关系。
&&&&我们可以看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但是相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，确实一项核心的竞争能力。
&&&&亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断的降低免运费门槛，一次来打击竞争对手。免运费订单的最低额度也由最初的99美元降到49美元，2002年进一步降低到25美元，甚至在2005年还推出了一项会员服务，即一年支付79美元，就可享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣日的次日送达服务。
&&&&亚马逊的物流促销也成为了电子商务行业的经典案例。它与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给联邦快递。
&&&&亚马逊也为了加强对物流环节的掌控，大规模的建设物流中心，这些物流中心除了为亚马逊自己的货物提供收发货。仓库周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物放到较近的亚马逊物流中心，而亚马逊没立方英尺每月收取0.45美元的仓储费。
&&&&所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模化效应的发挥降低物流成本。
请各位遵纪守法并注意语言文明拥有盈利模式 但亚马逊为何会一直亏损？
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拥有盈利模式 但亚马逊为何会一直亏损？
拥有盈利模式 但亚马逊为何会一直亏损？分享到亚马逊大多数零业务是赚钱的，只有少数零售业务是亏钱的。亚马逊作为一个平台，是非常赚钱的。许多人和公司都在亚马逊上卖东西。作为平台，亚马逊的成本很低。在大多数看来，当在领域建立起寡头地位，并开始提高价格，将最终盈利。不过，亚马逊前高管尤金?卫认为，亚马逊拥有一个可盈利的业务模式，导致目前亏损的原因是大规模投资所致。亚马逊想赚钱，停止投资即可立马实现。以下为文章摘要：上周，亚马逊发布的财报显示，该公司连续出现两个季度亏苏。不过，亚马逊股价并没有出现下滑。相反，投资者反倒将这家公司股价推至新高，有些分析师更是给出了400美元以上的目标价。这就很奇怪，亚马逊因为没有盈利却获得了市场的“嘉奖”。Twitter上有人开玩笑称亚马逊就是一个慈善机构。甚至有人质疑，亚马逊这家公司根本就不具备盈利的能力。不过，尤金?卫表示对这样的玩笑和质疑给予回击。尤金?卫表示，亚马逊的零售业务是赚钱的，只不过整体业务是的。究其原因，就是亚马逊目前正在不断增加投资，以寻找全球扩展和提升销售额的机会。对此，尤金?卫全面、透彻对亚马逊的业务模式做了解释。“在我看来，一个不盈利的业务模式就是，你生产一杯柠檬水的成本为2美元，但是你却只卖1美元的价格。但是，如果你卖2美元，你的成本只有1美元，你的业务模式就是赚钱的。接着，你就可以在全世界的街头巷尾开卖柠檬水商店。而这就需要你将全部的利润进行再投资，购买卖柠檬水的摊点和建造店面的材料。并在所有街道上授权卖柠檬水。对你来说，这种商业模式绝不是慈善机构，你最终获得利润将是巨大的。”简而言之，亚马逊是一个盈利的业务，这家公司知道如何去赚钱。现在，亚马逊正在做成本较大的投资，力图创造更为赚钱，市场更大的业务。尤金?卫对亚马逊业务模式的解释可以概括为以下几点：1）亚马逊业务模式可以用两句话来概括：“亚马逊是一个典型的固定成本业务模式，它使用互联网来最大化利用其固定成本。一旦它获得足够多的销售量，且这些销售额带来的利润超过了其固定成本，它就是开始盈利。在过去，亚马逊已经越过了这个障碍。”2）亚马逊大多数零业务是赚钱的，只有少数零售业务是亏钱的。3）亚马逊作为一个平台，是非常赚钱的。许多人和公司都在亚马逊上卖东西。作为平台，亚马逊的成本很低。4）亚马逊目前是亏钱的，因为它正在进行疯狂的投资，来拉开与竞争者的距离。亚马逊已发现，便宜、快速的配送可以拉动销售额的增长。因此，它正在通过投资来将这种可能性变成现实。5）如果亚马逊停止投资，就会立马盈利。尤金?卫表示，亚马逊机会可以从所有交易中获得利润。它出现季度亏损，是因为它大规模的投资所致。很多人认为，当亚马逊在电商领域建立起寡头地位，并开始提高价格，亚马逊将最终盈利。这种观点是错误的，因为亚马逊只需要停止投资，就可以盈利。
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