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中国职业足球俱乐部主要三大收入来源分析研究
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足球产业盈利前景分析及市场空间预测
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你可能喜欢不同职业足球俱乐部盈利模式的比较研究
中、欧几种职业足球俱乐部盈利模式的比较研究
欧洲是世界足球产业的发祥地, 俱乐部体制高度发达。纵观欧洲各足球俱乐部的经营案例和业绩, 我们感受到只要取之有道,
条条道路通罗马的成功逻
辑。本文在对欧洲几种典型职业足球俱乐部进行研究的基础上,
分析每一模式存在的合理性, 探询模式间的共性和核心价值, 希望为产业的发展提供职业足球俱乐部经营管理的有效借鉴。
欧洲几种典型职业足球俱乐部分析
1、意大利“高转播权收入模式”
曾一度有小世界杯之称,
声名享誉世界。这完全归功于电视转播技术的发展。电视转播使得世界各地的球迷在第一时间欣赏比赛成为
可能, 也使这一精彩的联赛不仅为本土球迷带来欢乐, 而且也为全世界亿万球迷所喜爱。虽然世界足坛风云变换,
但有着意大利足球俱乐部典型盈利特征的、等俱乐部依然稳居欧洲足球俱乐部财富榜前列。
从数据上意大利职业足球俱乐部之间表现出比较整齐而且类似的收入结构。而且具有明显的俱乐部盈利特征,
即决定俱乐部收入水平的电视转播权
收入占俱乐部总收入的50%～60%。因此我们称意大利足球俱乐部的为“高转播权收入模式”。
图1 2001年意大利收入排行前5名俱乐部收入结构图
电视转播权收入作为俱乐部的主要收入来源并不是一件新鲜的事物。进入20世纪九十年代, 随着的不断成熟,
电视转播市场竞争格局的形成,
使得足球联赛的电视转播价值得到公正体现, 俱乐部因此获得不菲的电视转播收入。欧洲知名足球俱乐部此项收入一般都在三分之一以上,
在意大利则更突出, 早在九十年代初就显露了联盟和俱乐部在电视转播收入上的盈利能力, 不愧为这一模式的典型代表。电视转播收入进入本世纪,
虽然因几个媒体公司的破产影响了人们对此项收入的信心, 但不可否认电视转播, 特别是实况转播满足了数以亿计不能到现场观看比赛的球迷需求,
其价值的飚升是需求理论最简单的体现。而且电视还扩大了足球“场地”, 方便了球迷, 也培养了新的球迷, 使得足球这项运动更加普及,
更加受人关注,
观看足球的需求更大。因此足球比赛的电视转播收入是一项因需求而必然存在的收入。但是电视转播收入并不是轻易可取的。获得高额、稳定的电视转播收入须正确面对以下几个矛盾:
第一, 如果是联盟统一经营电视转播权, 则要处理好联赛中强队与弱队间的利益分配问题, 既要维护强队的利益, 又要保证弱队的收入底线,
不致贫富差异过大, 导致水平悬殊, 影响比赛的观赏性;
第二, 电视转播机构和转播权授予机构在利益上的平衡问题,转播费用过高, 可能直接导致转播机构的不堪重负,甚至破产,
使这一收入面临消散风险。在意大利, 首先联赛的竞技水平和球队、球星的知名度使得需求巨大而且稳定; 其次,
国内健全的电视传媒市场为俱乐部实现转播权的市场化和招标标准化提供了前提; 最后, 足联在电视转播权的收益分配制度上有一套合理的方案,
使得名次好的俱乐部能够得到更多电视转播收入, 而构成联赛的弱队,
也能够从高额的电视转播收入中得到一份稳定的保障。这些原因铸造了意大利“高转播权收入模式”,
也使得这一模式成为一种比较稳定的。
2、曼联“高门票收入模式”
英格兰经营最成功的俱乐部是曼联俱乐部。曼联也是当今世界最能盈利的足球俱乐部。从2002年开始, 曼联通过和NIKE的联盟,
把直接销售的模式
改变为分销模式。所以曼联的收入分类, 简化为比赛收入( 主要为门票收入) 、电视转播收入和商业收入( 原来的商业赞助和商品销售收入)
图2&年俱乐部收入结构
的收入结构非常清晰,
也是目前世界上收入结构最均衡的俱乐部。我们将曼联的盈利模式定义为“高门票收入模式”,
原因一是它的平均门票收
入达到总收入40%左右, 在俱乐部收入中比例最高,而且还是世界上门票绝对收入最高的俱乐部; 二是它门票收入高的特征由来已久,
从上个世纪九十年代一直延续至今, 英国球迷对足球的挚爱和购买球票的习惯, 使得这一收入来源长盛不衰。门票收入由于受场地的限制,
其发展空间是有限的, 即便俱乐部通过增加包厢的数量和提高包厢服务水平的途径来增加门票收入,
其收入数量的增长也有限。但这并不能说明这一盈利模式前途暗淡。事实上, 稳定的门票收入是俱乐部人气的象征,
它反映了俱乐部或球队的品牌价值, 是衡量俱乐部盈利潜力的重要指标。而且这部分收入是俱乐部比较可控的收入来源,
稳定的门票收入是俱乐部财务状况的一个安全保障。曼联“高门票收入模式”的形成与英国深厚的足球文化和球迷参与足球运动的行为习惯有着密切的关系。这一优势是一般俱乐部在短期内难以效仿的。像曼联这样,
在高门票收入的前提下, 转播权收入稳
步提高才是一种比较健康的俱乐部发展模式。
3、“高商品销售收入模式”
2003年, 英国对各俱乐部的财政状况调查显示,&的取代,
成为最富有的足球俱乐部。称雄足坛的皇马俱乐部是典型的“高商品销售收入模式”, 不仅商品销售收入在俱乐部收入中比例最高,
而且还是欧洲俱乐部排行中,
此项收入最高的俱乐部。皇马也是目前世界上最具有影响力的足球俱乐部之一。俱乐部百年的历史、首屈一指的辉煌成绩、众多的球星聚集使得俱乐部品牌价值高度积累,
所以完全有资本通过俱乐部品牌营销来带动商品销售。
图3&与俱乐部收入结构比较(
单位: 百万美元)
足球俱乐部商品销售通常是围绕球迷的产生的销售活动。球迷在观看球赛本身所消费的商品只是很小一部分,
大多数商品是球迷通过观赏
比赛, 与球队、俱乐部、球星建立情感联系后,
所产生的消费需求。所以球迷是俱乐部巨大的潜在消费群体。俱乐部只有通过建立球迷情感的附着点, 将情感的满足与购买商品联系起来,
做到球迷与顾客的自然转化, 才是这一盈利模式成功的关键所在。目前欧洲顶级足球俱乐部在门票、电视转播权
收入上的盈利空间几近饱和, 所以将目光转向球迷商品的销售。03/04财年的年度汇报中,
明确将“培养球迷成为顾客”作为公司的关键战略, 目的就是扩大俱乐部商品销售的规模, 努力把全球上千万的球迷转化为顾客,
这将是多么巨大的市场。而在这方面显然走在前列。2000年7月,
弗洛伦蒂诺·佩雷斯接任皇马俱乐部主席以来, 先后转入齐达内、菲戈、卡洛斯、劳尔、罗纳尔多、贝克汉姆、欧文等大牌球星,
将这些个人品牌价值附加到皇马俱乐部的大品牌中,
然后俱乐部利用球星号召力进行全球范围的品牌推广和市场开发。这一战略立即带来了球迷商品的巨大回报,
也为“高商品销售收入模式”做了良好的示范。
4、拜仁“高经营开发收入模式”
拜仁慕尼黑俱乐部是德国职业足球俱乐部的典范, 在欧洲足坛也拥有显赫的地位,
2001年以138.7百万美元排行欧洲足球俱乐部收入第三名, 仅次于
2003年, 即便是德甲的不景气也没有对拜仁的经济实力产生太多动摇, 在欧洲仍然高居第四名。
拜仁俱乐部的盈利模式为“高经营开发收入模式”, 其主要特征是俱乐部主要的经济支柱和收入来源是经营开发收入,
其包括商品销售、特许经营、商
务开发等。经营开发收入是俱乐部经营管理能力的重要体现, 在拜仁俱乐部的人员中, 球员、教练等成员占三分之一,
其余三分之二都是专业的、高水平的经营管理人员, 此外还聘请专业营销管理和财务管理顾问,
他们把多年职业化体育的经验同现代化经营和科学的管理方法有机地结合在一起,
在德国没有其他俱乐部能够与他们的管理和经营相抗衡。
图4 2001年拜仁俱乐部收入结构
经营开发收入被认为是最有发展空间的收入方向,
足球俱乐部品牌价值的延伸成为许多知名俱乐部努力的方向。足球俱乐部在金融、酒店、旅游、房地产等领域的涉足充分说明了:
只要俱乐部的品牌价值开发得当, 就能够使得俱乐部突破小足球场的范围, 拥有一个更广阔的市场舞台。因此,
这是一种很有开拓意识的盈利模式,
对经营管理者的要求更高。“高经营开发收入模式”与“高商品销售收入模式”依存的基础都是俱乐部的品牌价值,
但前者需要俱乐部具备更可靠的企业信誉度和建立更广泛的品牌联想, 实现的难度更高。
5、职业足球俱乐部盈利的核心价值
虽然不同俱乐部有不同的盈利模式, 但是足球盈利最根本的源泉是什么?
在不同收入成分的背后其实有一个根本的答案。首先盈利是以合理的生产关系为基础的。在欧洲可以清楚地看到:
职业足球比赛是一个能够满足消费者需求的精神产品, 球迷是消费者, 俱乐部是生产者, 俱乐部联盟是商会,
足协行使着政府对这一商业活动监督管理的职能。正是因为其生产关系符合足球产业发展的需求, 才使得足球经济能够遵从商品经济规律发展,
获得成功。另外, 这些俱乐部和他们的行业协会都能够提供高品质的足球竞赛产品,
以满足球迷感官和精神上的需求。门票和电视转播权收入是足球竞赛这一产品的直接价值体现,
而经营开发收入以及足球相关商品收入则是这一产品间接价值的体现,
在很大程度上要依赖于俱乐部对产品品牌的有效开发与推广。欧洲几种典型职业足球俱乐部盈利模式的成功正是俱乐部对足球竞赛产品核心价值的有效开发和利用的结果。
中国职业足球俱乐部盈利模式
1、中国职业足球俱乐部盈利的总体特征
目前国内足球俱乐部的收入组成不外乎几个方面:
球队的冠名权、队员队服胸前、胸后的广告、场地广告、球票收入、电视转播权、球员转会费等。事实上, 除了冠名权外,
其他几项收入能给俱乐部带来的实际效益是微乎其微的。所以中国的足球俱乐部都要依靠企业每年以“冠名权”的方式向俱乐部输入数千万甚至上亿元的资金才能挽回亏损局面。因此,
我们称中国足球俱乐部普遍的经营模式为“高冠名权收入模式”。
2、国安俱乐部的盈利模式
北京国安俱乐部虽然不是中国足坛中成绩最好的球队, 但却在中国足球发展的历史中扮演了重要的角色。由于身居中国首都,
俱乐部品牌价值无疑受
到首都政治经济文化的影响。对于以“冠名权”收入为主要经济来源的中国足球俱乐部,
北京的足球俱乐部受到更多国际国内企业的关注。在2003年之前,中信国安集团一直是俱乐部的冠名集团, 之后,
集团将冠名权转让北京现代汽车, 合同为期三年, 俱乐部三年获得1.18亿, 也就是每年收入4000万的冠名费用,
占俱乐部2003年收入的60%; 另外, 耐克的广告场地赞助占10%左右, 再加上其他的一些广告赞助,
以及10%的门票和产品授权就是总的收入构成了。即使如此, 从财务上看,
也只有将中信国安每年将近4000多万的投入算做收入才能够基本达到收支平衡。
图5 国安2003年俱乐部收入结构
中欧足球俱乐部盈利模式比较分析
我们对欧洲几种典型职业足球俱乐部盈利模式的总结可以看出,
欧洲各俱乐部的盈利模式中门票、电视转播、商品销售以及其他经营开发收入比较活
图6 2001年国安与曼联、拜仁、AC米兰等俱乐部收入结构比较
从图6中可以看到欧洲各俱乐部的收入结构比较多样化, 最小的收入来源所占比重也在10%以上, 俱乐部抗风险能力强;
而中国收入结构比较单一, 主要是赞助收入支撑俱乐部经济, 占俱乐部总收入70%以上, 这其中绝大部分还是球队的“冠名权”赞助资金,
其他收入成分很少, 特别是电视转播权收入微乎其微。所以一旦“冠名权”赞助资金不到位,
俱乐部将面临严重的经济危机。更何况许多俱乐部的“冠名权”赞助资金来自俱乐部本身的投资企业,
从严格意义上并不能作为俱乐部的盈利项目, 因此中国职业足球俱乐部的盈利状况极其严峻。
在欧洲, 球队的名称相对固定, 是俱乐部品牌延续的重要保证。而中国俱乐部在门票、电视转播和商品销售以及经营开发上不多作文章,
反而把球队的
“冠名权”作为一项重要的收入,
这不得不引起思索。我们首先把这一现象归结为俱乐部的经营选择。试想如果俱乐部经营者对足球竞赛这一产品的经营权力受到限制,
那么他会选择其他可以驾驭的经营途径。于是球队冠名权由于传播效度高很快被纳入经营范围。其次,
中国投资俱乐部的企业多数是站在为企业增加知名度的出发点上涉足足球, 本身缺乏强烈的俱乐部经营意识, 加上经营权力的限制(
包括电视转播权、商业赞助和广告等) , 对目前国外较成熟的盈利模式, 望尘莫及, 缺乏长期战略规划和短期经营投入。由此,
中国足球俱乐部选择了无奈的中国式“高冠名权收入模式”。
结论与建议
随着中国由计划经济体制转向市场经济体制,足球竞赛产品的归属问题并没有因为企业对俱乐部资金的注入而解决,
事实上这本身是一项复杂的经
济制度改革。我们暂且不论谁应该拥有俱乐部或球队的所有权和经营权。但正是投资方与经营者的不统一使得中国职业足球俱乐部的盈利现状与欧洲俱乐部存在很多偏差,
足球产业的发展在非完全市场经济条件的中国存在更多的阻力。因此明确足球竞赛产品的经营者的角色,
摆正足协在经营活动中的监管者的位置至关重要。由于中国的足球赛事体制不够完善, 各俱乐部经济状况发展不平衡, 足球市场不成熟等现实,
足协还需要给中国的足球产业更多的扶持和引导, 但这并不意味着中国足球需要靠政府来经营,
依靠市场推动足球产业的发展势在必行。
以上内容是网上看到的，我觉得中国足球俱乐部都一直是在亏老板的钱，从来都没有真正意义上盈利过，什么时候能解决好这个问题，让足球变成一个真正的能赚钱的产业了，才能从本质上提高中国足球水平吧。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。> 专访动吧足球CEO白强：开创“足球+“模式
不靠学费盈利
专访动吧足球CEO白强：开创“足球+“模式
不靠学费盈利
DoNews 6月15日消息(记者 翟继茹)欧洲杯正在如火如荼地进行着，在兴奋与雀跃的同时，多少中国球迷在暗自钦羡，并惆怅着中国足球市场何时能迎来春天呢？
一直在创业圈努力打拼，同时也是资深球迷的白强认为扩大青少年业余球员群体，对青少年足球运动进行普及和推广才是中国足球未来发展的希望。带着只有作为球迷才能懂得的情怀，白强与黄健翔、荷兰国家队球员斯内德走到一起，做了一件只有他们才能做成的事情。
从大体育到精耕足球战线
2015年4月份，动吧足球正式运营。白强对动吧足球的定位是“足球+”，以培训、赛事和衍生品为主要的三个发展方向，当用户、品牌、影响力达到一定规模时，与众多行业做有机结合。
截至目前，动吧足球培训了2万名在校体育老师成为足球教练，1.5万名业余爱好者成为FODA（达人），1.3万余青少年参加了体验课程，在全国有200余家加盟业余俱乐部，他们有一个令人振奋的名字叫“动吧统一战线”。然而，这样的成绩是白强与团队不断选择变化带来的结果。
起初，动吧并没有把焦点集中在足球上，而是选择了体育这个大概念。“一开始，我们要做体育行业的陌陌。“白强希望建立一个平台，通过体育聚集人气儿，完成社交，大家可以在平台上约教练、约一起运动、约场地等等。
两个月后，白强就发现，“不能这么玩儿，一方面体育包含太多项目，用户需求非常庞杂也难以统一；另一方面，体育是重体验的项目，深入的活动肯定都在线下，线上平台发挥不了作用，而线下体育活动又常常被用户其它活动pass掉。“
白强略有抱怨说，”逛街、加班、睡觉任何一项活动都可以挤掉原来安排体育活动的时间。而无论哪一项体育运动，仅拿教练和学员的关系来说，互加微信是最直接的沟通社交方式，根本不需要一个第三方平台。“
之后，白强思考着选择一项运动作为切入口，做一些脚踏实地的事情。最后，他们选择了足球这项让很多人又爱又恨的体育项目。
动吧的目标变成了做足球产业中的Uber。白强说他们想做的事情非常明确， “我们针对4—12岁青少年进行足球运动普及与推广，希望以共享经济模式解决国内青少年足球启蒙师资严重匮乏的难题。“
动吧要做的是一件改变足球整体生态的事情，有人说他们是在“痴人说梦“。而机会是大环境而言，国家政策不断推动青少年足球培训教育工作；自身优势则是斯内德、黄健翔在足球领域有着丰富的经验和资源。
动吧足球引进了荷兰的培训体系，斯内德依靠个人魅力在社交网络上招募聚集了200余名具有资格认证的外教来到中国授课。一年时间内，200余个城市、乡镇都有动吧外教的身影，上千场教学课程中有超过1.3万青少年体验到足球的快乐。
不靠收学费挣钱
作为一次商业创业，动吧足球面临的首要问题依旧是如何生存，如何构建盈利模式。当俞敏洪向白强提出这个问题时，白强的回答是，“无论如何，不能像新东方一样靠收家长的钱挣钱。“也就是这一句话让俞敏洪成为动吧足球A轮投资人之一。
从动吧体育到动吧足球，很多人以为白强走上了要靠足球培训盈利的道路。事实并非如此，白强也在众多场合不止一次强调动吧绝对不靠收学费盈利，在他看来，这样的格局太小了。“足球不像英语一样是刚需，根本没办法靠收家长钱来生存、发展。“
白强的商业“野心“是通过长期积累，在用户、品牌、影响力达到一定规模时实现延展的商业价值。这也是动吧足球如今的发展方向——足球+。”房地产、高科技、教育等等行业我们都可以用足球进行切入。“白强略带骄傲的说，“动吧已经和一些市政府合作在运营足球场地场馆，政府兴建公共实施，我们向里填充内容，有培训，有赛事等等。“
而随着青少年学员的不断增多，动吧足球也在与相关科技公司合作开发青少年足球大数据。动吧用种种行动证明其商业模式绝对不是简单粗暴的“伸手要学费“，它的商业模式更为开放。
黄健翔曾经在一次采访中说，自己把赚钱的重担更多放在合伙人身上，其对白强操盘商业能力的信任不言而明。
请走想迅速成功的人
创业不可能是单枪匹马的战斗，当白强、黄健翔和斯内德聚在一起的时候，三个人分工明确，“斯内德是我们在足球领域的背书，黄健翔是我们的品牌和宣传，而我主要负责商业和整体方向的把控。”
在以往的创业和做知名企业高管的经验中，白强多以技术管理者的身份出现。白强说自己是一个爱折腾的人，或许是作为技术总指挥并不能调动他全部的激情。所以，他开始慢慢走上操盘商业的道路。白强毫不掩饰对这次创业的重视程度，“这是我第一次以一把手的身份创业，它是我纯粹意义上的第一孩子。”
搭建一个什么样的团队来让“第一个孩子“健康成长，白强的思维和传统思维也有着出入。
很多人还会想象动吧足球的员工一定是一群对足球有着充分了解，甚至全部是都是资深球迷的人。白强笑称，“你相信吗，我的团队高管里面竟然会有人以为贝利是打篮球的。”相较而言，白强更乐于找到那些对足球热爱程度没有那么深的人加入队伍，“他们更能冷静、客观的分析工作中出现的情况。“
白强极看中团队中价值观的统一。“动吧足球目前有40余人的规模，动吧之前有将近60人，后来我们进行了精减。原因就是我们所做的项目是需要耐心与坚持的，需要把每一个细节做好，足球产业不可能在短时间内实现兴盛，所以那些认为我们有资源有实力就能快速发展，希望快速获得回报的员工全部被请走了。”白强非常坚定地说。
曾有人问白强，为什么守着如此好的团队和资源要做足球，很多项目可以一蹴而就，迅速成功。白强说，“足球产业就是需要培育市场，足球本身也是一种精神和信仰，商业期待一定有过程，等个3、5年也是正常。网红经济不是我这个年龄该做的事情。靠一个点子迅速成功的事情可以交给90后去做。“
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