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2005- 中律网 版权所有决策程序有哪些步骤构成
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一、决策的概念与特点
学术界和实践领域已经对决策进行过大量的研究和应用，建立了许多决策理论，发展了许多具体操作的决策技术。为此，我们将在现有成果的基础上力求在完整表述充分反映领导实际的决策，同时要力求弄清楚诸如政策、计划等与决策密切相关的范畴，以及它们在表现为领导实质性过程的决策中起什么作用、具体有何关系等等问题。
(一)决策的实质与意义
决策就是通常讲的“拍板”，即出主意、定方向、拟计划、提任务、想对策、拿办法;是现代院长履行职能职责的最重要行为。它有两种形态:
1.表现为权威过程形态的决策决策就是院长做出倾向性决定的一系列具体操作过程，本质上集中体现为对未来行动的抉择。这是实施领导的第一步，是领导过程的龙头，也是领导运行的最关键环节。这个过程是院长对自身职能职责和现实问题做出职业性反应--定向、综合、效率地释放其素质能量的行为过程，即院长对其职能职责的具体履行过程，有人把这一职能活动归结为领导的运行职能。
2.表现为权威结果形态的决策这种决策是指院长为维持其自身和院长的良好存在、正常运作与理想发展，为维护其自身和院长的利益，为创造性地完成领导事业而达到群众和群体或组织乃至社会提出的目标要求与准则、满足他们的合理愿望和需要，根据领导环境、考虑所有相关因素而最后在行动方案上做出的倾向性决定。
总之，决策是院长领导过程的开始，也是最实质的领导。它贯穿于整个领导过程中，一切领导活动都围绕它或随之而产生。最常规、重要的领导活动就是决策;领导首先是靠决策来实现的;领导过程的起始环节是决策。院长的领导活动要正常展开，领导工作要正常进行，都必须首先从决策开始。领导决策通常成为医院职工的行动依据和指针，规划和指导着医院职工的具体行为，直接影响到行为方向、内容和结果，直接造成群体或组织乃至社会的某种必然。这种必然是人为的、可控的、有强大主观因素参与而产生的现实结果，其影响具有根本性。
一个重大决策足以决定整个医院的命运。决策能够决定着随后发生的领导行为，能够带来重大现实结果，事关全局的长远利益，决定成败祸福，决定着现代院长所代表、领导的现代院长的命运。它直接构成最重要的领导内容。可以说，没有决策就没有领导。
决策同主观因素最密切相关，比其它的任何领导行为都更依赖于领导素质。决策过程中院长的思想、智慧和能力等素质就起着最为关键的作用。这些领导素质的品位到底如何、素质中的能量纯度、力度、效度到底如何，都将直接决定决策的质量和水平。政治素质和道德素质在这个行为中表现得最为根本，直接决定着决策的取向和性质;特别是在重大的决策中决策中所起作用就更大。如果这些领导素质高，就会在决策中倾向于顾全大局、体恤群众利益，进而使决策有利于大局和百姓;反之，就会使大局受损、使百姓遭殃。决策错误就会造成全局性被动或失败;决策正确才能为领导、群体和组织等活动带来顺利和成功。
院长领导工作的成效根本取决于决策的正确程度，取决于决策的科学水平。因此，做领导工作、搞领导活动就应抓住决策这一环，在决策的正确性和科学性上大做文章，靠决策确保整个领导活动的成功。
(二)理解决策
根据领导决策的实际运作过程，可以从九个方面理解决策:
1.决策是要产生或引发集体行为的特殊行为院长做出决策，实际上就为医院的其它医务工作者直接提供了必须兑现的现实行动依据和动力权威。医院的员工们就必定在此决策下展开相应的行动，而决策事实上已经成为这些行动的龙头行为。
2.决策是同领导职能职责密切相关、要产生并承担严肃责任的领导行为决策本身就是体现领导职责的一种操作性领导职能，直接关系到整个领导职能职责能否得到很好地履行，集中体现出一个群体或组织乃至社会的愿望和要求，直接包含相当严肃、重大的责任。只要一决策，就会有影响、责任，来不得丝毫的粗疏马虎。
3.决策是要产生现实结果甚或重大后果的领导行为领导决策带来的集体行为必定产生相应的行为结果。这些结果与整个医院的每一位成员的某个现实部分都直接相关，因而具有重大的现实性。这些结果对他们有利，就皆大欢喜;这些结果一旦出现问题，就会引起各种各样的矛盾。特别是决策作为龙头行为一旦出错，则必将一错百错，首先导致一系列领导行为的错误，进而引起一系列集体行为的错误，后果是不堪设想的。
4.决策是具有高度倾向性和价值色彩的领导行为无论什么群体或组织的领导决策都具有明显的价值取向。领导主体站在什么角度、站在哪一方立场上考虑问题，都首先直接表现到决策行为中。决策一般都涉及到利益问题，这就使领导决策更加具有鲜明的倾向性和价值色彩。
5.决策是目标明确、具有绝对目的性的关键组织行为决策本质上是一种以完全明确的目的和目标为核心的组织行为，即决策具有绝对明确的目的性。这种目的性是领导事业的需要所决定的。目的目标模糊的决策则已经不是本义上的决策，而是一种盲目莽撞了;“拍脑袋决策”或“瞎决策”就属这种情况。
6.决策是一种凝聚了领导意志、权力权威的综合性信息行为决策始终是信息行为，是收集、整理、加工、判别和决断信息的过程，也是形成和产出具有权威性的新信息的过程。没有信息，就不会有决策;没有信息的决策是不存在的。决策本身就是信息流，是加入了领导权力、权威和领导意志的特殊信息流。权力权威在这种信息流中已经成为了特定的标志，将它彻底界定成了领导行为。作为领导活动，决策包含了领导行为所要触及的各个层次、各个方面;诸如用人、指挥等等具体领导行为都有决策的问题。这里体现和证明了决策的根本性及综合性以及以信息流为基本内容或基本线索的基本特征。
7.决策是以抉择为关键环节的领导行为既然决策是倾向性领导行为，那么院长在做出决策时很明显就有一个难关即抉择。决策往往处在两难甚至多难的交叉路口，总是面临复杂的矛盾，特别是棘手的利益问题;因而总是必须根据有关原则和价值判断做出更有利的选择。这个选择是难度最大、主观性最强的关键性行动和过程。没有这个抉择就不会有决策;但抉择仅仅是决策的一个关键环节，尽管重要，也决不等同于决策。
8.决策是集领导科学与领导艺术于一体的领导行为领导科学所揭示的客观规律和科学原理、领导艺术所包含的各种经验、技艺都不是孤立、静止、超脱现实的理论存在，更不是谁为了建立某种理论而故意进行的想像或捏造，而是始终贯穿于领导过程、首先集中表现在决策过程中的行为智慧。决策必须按照科学原理进行，也必须最充分发挥经验技艺的作用，才能真正达到科学、正确，甚至高超卓越。事实上，科学、正确的决策就是理论同实践相结合、主观与客观相统一、将精神变为行动和现实的高级活动形态，其实也是科学和艺术具体转变为行为和现实的特定过程。没有这个过程，决策就出不了水平，也难以保证科学、正确。可以说，领导决策就是领导科学与领导艺术最精彩的行为展现过程。
9.决策是高度依赖领导素质的领导行为科学理论也好，领导艺术也好，都是首先凝结在领导主体内部、成为领导素质之后才参与到决策过程中发挥作用的。事实上，任何一方面的领导素质都能直接影响决策，都是科学、正确决策的内在基础或前提条件。如果说能力素质和智慧素质就是最直接决定决策质量和水平的内在条件，那么就应该说教育、文化、职业、社会、生活等素质则是直接相关的重要基础，而政治、思想、尤其是道德等素质则是掌握智慧和能力、调动所有素质及相关资源参与决策的统帅;当然，心理和身体素质则为前述所有素质提供了基本平台。缺乏良好的领导素质，就不应决策，否则决策就必定错误甚至恶劣而贻害深远。
总之，决策是以利益为轴心、决定集体行动、触及具体利益的权力、权威和意志等特性的领导活动，充分体现着决策者的价值观，有着十分突出的主观、倾向、阶级、集团等特性，在现代社会还有一定的科学性，这些都是现实领导决策的根本特征。
二、决策的要素、模式与构成
(一)决策的要素
决策要素就是决策过程中要涉及到的所有相关因素。从决策实践看，决策因素主要包括两大类:一类是静态的决策因素，另一类是动态的决策因素。
静态决策因素主要包括决策者、目标、对象、范围、问题、内容、环境、体制、权力、条件、基础、依据、尺度、方向、功能、种类、形式、方式、方法、工具、模型、规律、原则和心理等许多方面。
动态因素主要包括的环节、程序、过程、行为、活动、现象、方案、结果、影响、变异、调整、时效、科学化、民主化、规范化、现代化等等许多方面。
无论静态因素还是动态因素中的任何一个要素都是决策领域里的专门范畴。这些因素之间存在复杂的相互关系和科学原理。这些决策要素在具体的决策过程中分别扮演着不同的角色，以不同的方式参与到决策过程中，对决策发挥着不同的影响。其中，最重要的是决策条件和决策方案;决策的主干就是这两个要素。
决策条件分为内在和外在条件两部分。其中，内在条件主要是领导素质、体制和机制;外在条件主要是由决策的环境和对象直接构成的现实决策依据和源泉，即决策问题和决策相关情况，实际是从事领导工作所需借助和充分考虑的一切必要条件。而决策方案则是决策条件的权威转化结果，是整个决策内容和过程的最终表现形式，也是整个领导活动和组织行为的权威依据。决策条件不同，决策结果相应的也就不同，决策方案也会不同。因而，决策条件是决策的变量，而决策方案则是决策的因变量。抓住这两种要素就能有助于简明扼要地理解、把握和实施决策。
(二)决策的基本类型与基本形式
根据决策的根本特征和领导实践，可以发现整个领导行为存在着两种基本倾向:①获取利益的倾向;②分配利益的倾向。这两种倾向也基本上把领导行为划分成了两大类:①以获取利益为主要内容的领导行为;②以利益处分为主要内容的领导行为。这就是说，以利益为轴心的领导行为根本上就分为这两大类。
因而，这就决定了作为领导行为第一环节的决策行为也同样分为两种基本类型:一类是以获取利益为主要取向的决策，这可叫做创业性决策，以开拓创造、团结齐心、谋事求成为主轴，以科学原理为主要手段(但也总是要依赖和运用有关艺术)，以科学性为主要特质，形成决策并由此展开相应的领导活动。另一类是以利益处分为主要取向的决策，这可叫做分享性决策，以分配利益、守成保有、应付人事、协调关系、平衡利益为主轴，实际上只以经验原则为主要手段(常常也夹杂着运用科学手段)，以艺术性为主要特质，形成决策并由此展开相应的领导活动。
这两类决策尽管都需要以智慧为绝对基础，但由于其目标取向存在极大的不同，因而其形式和特性也存在极大的区别，在现实操作难度及造成现实结果上也表现出极大的差异。
创业性决策由于是以获取利益为取向的领导行为，所以能够吸引有关力量共同行动;因此，获取利益就成为形成向心力和凝聚力的原动力。这种以获取利益为内容目标的决策有自己特定的表现形式，其形式目标主要是分工负责、共同进取、呼应配合、顾全大局、强调奉献、完成未来行动任务，其形式结果主要就是计划安排。这即是说，创业性决策在过程上表现为计划过程，在形式上表现为计划或计划方案。这里所要面对和处理的矛盾主要是来自外部的条件困难，内部的问题暂时不会居于主导地位。
分享性决策由于是以分配利益和配置资源为取向的领导行为，所以十分容易引起利益的失衡、矛盾和纠纷;因此，分配利益和配置资源就成为形成离心力和松散力的原动力。这种以利益得失为内容目标的决策也有自己的特定表现形式，其形式目标主要是根据阶级阶层和权力地位进行相应不同比例的利益配置的未来行动方案即利益处分方案，其形式结果主要就是政策。这即是说，分享性决策在过程上表现为政策制订过程，在形式上就表现为政策或政策方案。这里所要面对和处理的矛盾则主要是来自内部的人际困难，外部问题已经极大弱化，内部问题已经居于主导地位。
这就是说，其它的所有决策都不过是这两种决策类型的衍生或以另一种面貌存在的特殊形态。不管是私营部门还是公共部门，不管是家庭还是经济或者政治等组织，其领导主体的决策均不过是创业性和分享性这两大类决策，其决策形式均不过是计划和政策这两大类。当然，其决策的基本性质也是相同的，即都是未来行动方案及其制订。这也说明，计划和政策亦均可同时归结于决策，均有同样的决策原理作基础，有同样的决策技术作手段，亦即均有领导科学和艺术在其中发挥作用，只是该作用程度乃至作用方式存在不同而已。
从院长领导活动的实践看，决策就必定产生计划或规章制度，而计划和规章制度就必定是领导决策的结果。不可想像，院长决策不会是计划制订或规章制度制订，而计划制订或规章制度的制订过程不会是领导决策过程，计划或规章制度不会是领导决策的直接产品。
(三)决策的模式
决策模式就是决策的基本方式。自有领导活动以来，领导者决策的基本方式不计其数，但是就至今仍活跃在院长领导实践中的决策基本方式来看，则主要有如下诸种:
1.科学决策模式这种模式也称为理性决策模式，强调完全的理性原则，它是现代决策中最常用、主要的理想模式，是现代院长运用得最多的决策工具。它包括科学程序和科学技术方法这两部分内容，是操作性很强的决策实践工具。
2.超理性决策模式这是不顾是否合理或者合理程度有多大而进行决策的基本方式，是一种可能有很大的随意性而不一定可靠、但却也可能有很高艺术性而极为高超巧妙地解决问题的决策模式。这种模式产生的决策结果可能是合理的，也可能是不合理的。在现实中，院长面对的问题常常是超理性的，因而常常需要采取这种模式进行决策，这样才能使以决策为核心的领导活动适应特定的领导环境和领导对象。
3.顺序决策模式这是一种等待决策条件成熟而后进行决策的基本方式。其含义是:当意见不一致或材料不充分时，以包容的办法暂时肯定各种决策的可能性，等到意见较为一致或材料很充分、有了新的认识时再行抉择、再作决定，最后完成决策。
4.渐进决策模式这是一种稳妥、稳健、严谨的决策模式。它只确定适度的未来行动目标，避免或反对把很远很高的未来行动目标拿来充当近期或当前的决策目标，旨在使决策目标水平适度，使拥护和执行决策者(主要是领导对象)不会有超现实的目标压力，能够适应这种适度目标的压力，从而能更好地完成决策任务、实现决策目标。这种决策模式十分强调照顾领导客体的心理承受能力而把有相当高度的决策目标分解成多个逐级上升的分目标，追求逐步实现最终目标。这种模式有稳定人心、不挫伤积极性的好处，但是也有拖拉散漫以至虎头蛇尾、不了了之的弊端。
5.突进决策模式突进决策模式也叫突变决策模式，是一种不计困难、不顾心理承受能力而一锤定音或一步达标的决策模式。它强调决策的高目标水平及其超一般现实承受力，追求决策的最大效果和效应，突出决策的果断、强力和实效等特性，把未来的理想目标变成近期内就要实现的现实目标，以重新设计未来、并以之替换现状为基本特征，拍板决定后雷厉风行地予以实施。这种决策模式具有惊天动地、轰轰烈烈、翻天覆地的现实反应，有一步到位、创造奇迹的功效，但也有造成剧烈震动、脱离实际、后果严重的危险。
6.未来牵引决策模式这是一种顺应潮流、借力(借潮流之力)进行决策的基本方式。其具体含义是:在由领导环境直接造就的决策环境中，领导者凭其直觉和洞察力发现、抓住并借助环境中存在的理想感召力、未来目标吸引力和由此构成的使决策执行者自觉不自觉趋之而动的未来牵引力，及时而高明地进行决策。
7.历史决策模式这是一种逻辑推演的决策模式。它一般强调根据过去、现在、未来相互之间的逻辑关系，推论出有关可能，并由此而做出决策。
8.比较决策模式这是一种根据时空上的现实对比进行决策的基本方式。它主要指院长往往对不同群体或组织乃至社会进行不同的比较，也对它们所处不同历史阶段的情况进行比较，然后胸有成竹地进行决策。
9.直观决策模式这是一种创造性很高的决策模式。它主要指院长根据已有的经验知识和大量的各种现实材料，对目前和未来所要解决的问题、所要满足的期望进行形象地解释、表征、模拟、确定，并由此形成决策构思、决策决心和行动。
10.超优决策模式这是由美国政策科学家斯图亚特·内格尔首先提出的一种双赢决策模式，特别适用于利益平衡和两难状态下的决策需要。它特别强调不能按传统的单方面思维去考虑利益，不能以单方面的利益最大化为抉择标准，而要超越利益双方的自我局限，找到一个最有利于双方的平衡点，使双方都能得到在现有条件下的最大利益。这不同于通常说的最佳决策--它是从如何能够使单方面获得最大利益的角度进行的一种决策。
11.无为决策模式这是一种不决策的决策模式，是在现实中使用得最多的模式之一。院长往往对一些事情不作决策，采取等待、观望、听任、自然解决、自动生效、保持平稳的做法，似乎消极无为，实际也是一种有效决策。从积极角度看，有些欲擒故纵、艺术高超的色彩;但从消极看，这种决策则容易培育和掩护官僚主义。
12.综合决策模式这是由埃特奥尼首先提出的决策模式;也叫综合观察决策模式。它强调先运用渐进模式，而后运用科学决策模式，最后把运用这些模式所产生的结果综合起来，进行更全面更稳妥更高效的决策。
13.权变决策模式这是由美国心理学家弗罗姆和耶顿于20世纪70年代首先提出的一种决策模式。它强调要紧随情况的发展变化，不失时机地因时、因地、因人、因事地迅速做出反应，根据当前的情境特性和决策问题的特性采取不同方法来果断地进行决策。这将首先从决策应变水平上保证决策的有效性和及时性。
14.模糊决策模式这是针对决策情境和决策问题的边界不确定性、交叉性、重合性、瞬时变异性和不确定性等模糊特性的一种决策方式。它强调根据这些模糊特征对决策进行模糊技术处理，主动表现得折中妥协、模棱两可、故意糊涂，使决策由此获得较大的机动性和灵活性，该精确时即精确，该模糊时就模糊，该原则时就原则，该退让时就退让，可以使领导活动获得较大的成功。
以上不同决策模式使院长在面对不同决策场合和决策任务时能够灵活、及时地完成决策工作。这些决策模式将通过院长的决策活动直接产生一系列各种不同的具体决策，直接形成决策的具体构成。
(四)决策的具体构成
在决策模式的直接参与下，决策随审度视角不同和领导活动变化而有具体的不同，每个不同情况都产生和形成相对独立的决策类型。在创业性决策和分享性决策这样的前提下，可以根据不同的具体标准对决策进行具体的划分。这些划分均可从标的和内容的性质上分别归结为这两种基本决策类型。也就是说，这两种类型实际上是其它所有决策种类在性质上的基本形式，实质性地贯串于所有决策类型之中，这样也就构成了一个完整的决策类型体系。
根据国内外关于医院领导决策的研究成果，可以从多个角度看待院长领导决策，系统地得出一系列具体的决策类型，进而透彻地把握整个决策构成。
1.从覆盖范围的角度看，决策分为宏观决策、中观和微观等决策。
2.从运作规模的角度看，分为战略、战役和战术等决策。
3.从时间方式的角度看，分为传统和现代等决策。
4.从科学标准的角度看，分为科学、经验和非科学等决策。
5.从内在把握的角度看，分为理性和非理性等决策。
6.从工作态度的角度看，分为严谨型、随意性等决策和不负责任决策。
7.从覆盖内容的角度看，分为专项性和综合性等决策。
8.从目标取向的角度看，分为单目标和多目标等决策。
9.从创造含量的角度看，分为常规性和非常规性等决策。
10.从实现程度的角度看，分为超优、最佳、满意和次等决策。
11.从操作特性的角度看，分为确定型、非确定型、风险型和竞争型等决策。
12.从系统过程的角度看，分为初始、执行、监控、协调、追踪决策和补救等决策。
13.从效用范围的角度看，分为行业、专业、外勤决策和内务等决策。
(五)决策构成的内在关系
以上不同的决策类型实际上是对院长领导决策从不同的角度进行的理论解剖。这种解剖在理论上呈现出了决策的不同具体组成部分，可以使人一目了然地把握决策整体，非常方便于了解各组成部分的独立性和相互关系，有利于更深层次地揭示决策行为和决策现象中所包含的内在规律，进而有利于推动决策科学化，提高决策质量和水平。
从决策研究和决策实践看，决策整体的这些具体组成部分一方面具有各自相对的独立性，另一方面也有相互之间的一般内在联系和特殊内在联系。这些独立性和内在关系是一个非常博大渊深的研究领域，需要单独纵深研究，在此只能对部分主要问题进行简要描述。
1.层次类决策前述第一至第三种角度是相互重合的，实际上都显透出层次上的特征，因而按三类角度划分出的决策应该是基本对应的。但在领导实践中却不完全这样，而是在不同领导层次之间存在不同层次的决策，两者有着相互交叉的关系。这类决策可以称为层次类决策。
2.价值判断决策第三至第六种角度实际相同，即都以价值判断为特征，都是对决策的适用、有效和科学等特性进行价值上的判断。这些决策主要是在方式上、在价值标准下内在地相互通连。这类价值判断明显的决策可以称为价值判断类决策。
传统决策同经验决策直接相关，实际是以经验决策为主要内容。而经验决策又常常是随意性、非科学和非理性，科学决策和理性等决策的实际比例比较小;而不负责任决策就常常成为主要的决策情形。所以，传统决策实际上是统括了这些被认为不良的决策--它们也可以被认为是传统和经验决策的分支或构成。当然，传统决策和经验决策并非一无是处，其中也有许多仍然有用、甚至不可取代的决策实用价值即具有民族色彩的决策艺术，包括思维和智慧，应该说是一种科学内核。对此，可以也应该继承和发扬光大，有助于保持和提高领导的决策质量与水平。
现代决策同科学决策直接相关，实际是以科学决策为主要内容。科学决策充满民主和科学精神，包含和代表了理性和严谨型决策，也不排除吸收经验决策中的科学成分。所以，现代决策实际上就是指科学决策，是现代领导工作的核心，是现代领导过程的最关键环节。基于现代领导的实践需要，现代决策只能是科学决策。
3.技术类决策前述第八至第十二种角度也是同类性质的角度，主要反映决策在具体操作上的科学技术性、特征。所谓科学决策，其具体就体现在这些决策类型上。这些决策类型的科学含量和技术含量都很高，具体地体现出现代决策的科学技术内核，包括数理统计、运筹学、预测学等等方面的决策技术。这类决策也可以称为技术类决策。
专项性和综合性决策，单目标和多目标决策，常规性和非常规性决策，超优、最佳、满意和次等诸决策，确定型、非确定型决策、风险型和竞争型等决策，都是决策技术和科学等内容的含量很高的具体决策，是科学决策的所在和具体代表。没有这些决策，或没有在这些决策上过关，科学决策就只能是空谈。科学决策的实际或具体内容就在于这些决策。
4.职能性决策前述第十二和第十三种角度也是同一类角度，以领导职能职责为内在的共同特征，由这些特征所反映的领导决策能够从本质上说明决策的具体性质。这些决策就是为了履行，也专门适合于履行一定领导范围内的专门领域和阶段的领导职能职责而进行的具体决策。这类决策可以称为职能性决策。
实际上这样的决策也反映了院长领导的或决策的实际内容，可以更好地理解层次类和价值判断类的决策;尤其是可以更好地理解基本决策类型即创业性和分享性决策，可以更好地理解出自领导决策的计划和规章制度。
在现实中，在科学研究的视野里，通常把第三大类决策作为主要的研究方向，即强调和突出现代或科学决策的研究和实践，并由此用决策的科学原理将所有决策类型贯通起来。
三、科学决策
(一)科学决策的含义与特征
科学决策是直接相对于经验决策而言的。如果说经验决策是小生产时代的传统产物，那么科学决策就是社会化大生产的现代产物，是适合现代发展需要的一种新型的决策类型，反映着现代文明对领导决策提出的现代标准和要求。它有两层含义:一是指决策富有科学性，二是指决策富有真理性。
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