王建硕: 管理的时空 Archives
今天晚上在大学街的意大利煎饼果子铺，我们几个人在聊Facebook的高管在做什么。几个细节引起了我的注意。CEO Zuck每年还是要Checkin一行代码的（显然这是一个象征性的动作），COO Sandberg每天都自己盯着解决几个用户的问题。这个小动作其实大有值得借鉴的地方。
每个人做任何事情其实都有至少两部分的力量：一部分，我做完了这件事情；第二部分，我向其他人发送了一个信号，说明了些什么。在自己一个人干活的时候，前者或许更重要，而当一个领导者，后者的比重越来越大，甚至变成最重要的部分。
如果CEO在写代码，哪怕只是一行，这明确的传达了一个信号。显然一家公司不会因为一个人写的一行代码有实质性的变化，但这个信号是如此明确，就是技术对于这个公司是重要的。这种态度是组织需要的。
COO把头埋下来，每天哪怕只解决一个问题，这也是一个信号。显然在上万的问题中一个是如此渺小以至于不会有任何实质影响，但这个明确的信号是，我在乎用户。这个信号会被组织放大，变成整个组织的行为。
为什么这个信号如此重要呢？
第一个原因应该就是“认可”。人都需要被认可，自己写的代码，自己帮用户解决的问题，或者自己和用户的一个电话，内心里都希望有人可以认可。当公司里有人，尤其是CEO，愿意花时间去看一段代码，或者看一个问题，或者听一段电话，其实最重要的信号就是，这个工作很重要。没有人愿意感觉到自己的工作对于公司的成功没有贡献。这种认可可以通过一个小小的行动达到。上次和康俊会所的一个按摩师聊天，他说他们的最高奖励就是他们大老板会给获奖者亲自按脚一个小时。这是一个按脚出身的淳朴的CEO对这份工作的认可，其他人都能感知道。这也就是为什么很多做得很成功的企业都是创始人就是这个行业里出来的原因。一个蛋糕师虽然不比MBA更懂管理，但他开的面包店更懂得做面包的自豪感。
第二个原因是“抽样“。一旦CEO开始听电话，审核用户问题解决的纪录，或者看或写代码，这方面的工作就会暴露在CEO的眼下。这其实是一种敦促。虽然谁都知道自己做的部分被看到的可能性其实不大，但只要CEO在做这件事情，又有谁能确定自己的工作不被“抽到”呢？不做这件事情，可能性是零；做了，可能性就有了。人是感性动物，不区分可能性的大小的，而仅仅区分有或者没有这种可能性。这可能就解释了为什么没有人会去买不可能中奖的彩票却对哪怕可能性再小的彩票感兴趣，或者解释了为什么一个几千万人的城市里哪怕一起凶杀案会让所有人不安。一旦有了这种可能性，大家个工作状态的确会有改变。
在领导团队的时候，领导者可以用上百种细微的方式在散发着各种信号。这些细小的信号组成了一个团队只可意会不可言传的气质。传达什么信号，其实就是由这一件件小事情完成的。
我从不吸烟，但发现办公室里一起吸烟是种及其有效的沟通方式。
1）吸烟的人每天反正要吸，如同吃饭睡觉上厕所一样，只要有人一叫，立刻放下手头的事就能出去，反正不浪费时间－总归要花的时间嘛！
2）一起强制呆5－7分钟。只要开始，必然要在一起呆够一支烟的功夫，没见过吸一半就走的。
3）这七分钟的话题，基本上是没有准备过的话题，和正式开会一定不同，不带点儿八卦好像都不好意思说出口。
4）时间短，有明确的结束时间。因为一支烟吸完，基本上一定会定时散场，因为空站着很奇怪，尤其在楼梯间的时候。这让没有任何人有负担。
符合这四个条件的，我找了好久。
1）吃饭，时间太长，不够轻量级。
2）睡觉，这。。。。算了。
3）上厕所，女生好像还有这爱好，男的算了。
4）吃水果，这个还算靠谱，拉着晓良吃了几次水果，发现不符合第四条，上次一不小心把公司给所有人的水果吃光了才结束。
5）喝奶茶，这个其实是相当靠谱的，就是最近有点冷，还有也不够健康。
6）喝水。到现在我能找到的最靠谱的方式了。再加以改进，改为茶，完美了。
证明如下：
1）反正要喝，多喝水总归更健康。
2）强制7分钟。茶从茶叶放进去，放热水，凉到可以喝，到喝完，正好10分钟以内。
3）话题－同吸烟一样。
4）喝完了，就走了，象是有闹钟似的。
等我拉大家喝水不要奇怪。。。
觉得公司最近进入了青春期。
青春期是一个从生理到心理都出现变革的时期。因为成长，以前的做事方式需要改变，文化需要修正，流程需要建立，已有的流程需要打破，新的同事带着多样的文化融入到教派般的老文化中，生意的规模和复杂度远远超过了原来可以对付的边界。这是个不得不改变的时期，也是个充满不确定的时期。
青春期之后，既可以女大十八变，越变越好看，也可以从原来的歌王变成不会唱歌的哑嗓子，这个变革会影响公司今后几十年的发展。这个变革如果做得好，将是一家更伟大的公司，做得不好，将丢失这个公司最宝贵的根基。
“如果把扩大规模看作成功，那么这种成功必将会失败”。
－－ 霍华德－舒尔茨，星巴克。
一家公司可以做大，也可以做强。很多榜单，无论是财富500强（按照营业额排名）还是股票市场（按照市值排名），其实说得都是“大”这件事情，而大不是以强作为根基的，不会长久。
我们要把公司的很多数字除以另外一个相关的因素去理解，比如每人平均毛利，每用户收入，每千PV收入等等，来看到一个总和数字背后的数字。这些是强的代表。
当然，任何一个有些影响的公司一定不会停步于强，除非是孤芳自赏型的，大是一个很重的指标，但我想强调，做强是做大的前提。如果没有每平米店面平均销售额，毛利率等高得离谱的数字支撑，苹果的大很快会变成AT&T的大，或者Nokia的大，不会长久。
昨天和一位朋友聊天，提及几家比较了解的公司的文化，觉得把这三家公司放在一起对比很有意思，这三家有着迥异文化，却都非常成功的公司是FedEx，通用电气，和Google。
FedEx的创始人Smith在越战的三年奠定了之后他创建的公司的文化，他理解FedEx的核心是第一线的装卸工人，他深刻理解社会中劳动阶层的需要。他的信条的第一项就是“人”，他把人放在最重要的地位，像对待战友一样的对待团队成员。因为一个人不够优秀而解雇，就像战场上扔下受伤的战友一样不可以接受。这种兄弟连一样的文化对于FedEx这样的靠大量忠诚的员工支撑的公司来说，至关重要。于此类似的，我能联想到，Starbucks也是这样的文化（第一线的店员被足够尊重，西雅图的总部叫做Global Service Center，用来服务全球的门店），还有中国的海底捞都有类似的以人为本的哲学。对于第一线的员工几乎等同于产品和服务的行业，这种文化行得通，而且所向披靡。
通用电器是另外一种风格， 或许是FedEx的反面。它强悍的末位淘汰制，保证就算所有的人都足够优秀，都完成了指标，也必须有一部分的人离开公司。（对于FedEx的人来说，这简直是恶魔公司）。不仅仅末位淘汰，如果不是所在行业的第一二名，这个部门就会被解散。对于通用这样既不是靠绝对的技术创新，也不是靠第一线面对用户的店员。，而是通过不断的收购，管理，壮大或者关闭的过程，这种文化获得了在商业领域获得了巨大的成功。
Google又是第三种极端。它既不末位淘汰，也不对于员工有过多的管理，属于散养型公司，但是它的进人的严格程度让人不能理解，让人笑掉大牙，甚至让人发指。Google的秘书也需要全球面试的故事就是这种严格进人的最典型代表。Google这种不靠门店，不靠第一线员工面对客户，也不靠末位淘汰的方式保持人员的优秀，却是保证创新的土壤的方式发展的公司，这种文化也适用于这个行业。很多成功的高科技公司，在这个行业里面，也基本上是这种思路。
三个完全不同的公司，截然不同的文化。但有一点是共通的，就是他们的文化服务于它们所在的行业。不同的行业需要不同的文化。适者，生存。
7月22日到7月25日之间，非常荣幸的受《财富》杂志邀请，参加在美国科罗拉多州Aspen举办的。
大家可以follow 了解最新的情况。
这也是我第一次访问美国除了东海岸和西海岸之外的地方。听说那里民风淳朴。
他们问每一个参会者怎么过去的（开车，商业航班，还是私人飞机），然后问了里程，这是为了根据参会者的碳足迹中和二氧化碳排放。实打实的为低碳做事情的会议这是第一个。
还没有想好要讲什么。估计会上会被问中国互联网的问题。这让人怎么说呢？
之前在硅谷，会组织meetup。如果你正好在硅谷，欢迎留言，我们可以碰一下。
的晓良同学现在在硅谷参加会议，写了好几篇关于硅谷的文章。
晓良对于硅谷的评价和我的感受很像，欢迎大家移步去读。
第一次思考这个问题是在微软顾问咨询部的时候。当时我们讨论的问题是：测试是不是做得越多越细越好。有经验的顾问分享，从高层次这是一个业务问题，而不仅仅是技术问题。按照火星探索车的测试要求测试普通自行车是可以的，但是这辆自行车可能没有客户买得起。这个讨论，涉及到。第一个问题是投入多少资源，第二个问题才是在这个框框下做得最好。
最近在创业的过程中，也有类似的感觉。对于任何事情，不见得做的最好就是唯一的正解。在微软这样的大公司，任何事情都要追求卓越，因为大公司里，资源常常不是最紧缺的资源，同时公司的平台足够大到任何一点的改进都会有比成本大得多的回报，而一点点疏忽就可能搞砸整个计划。比如在微软准备PPT，台下基本上都是几百人到上千人，容不得一点差错。而小公司的时候，错了的影响没那么大，而有的资源（无论是时间，钱）都小的多。而进入小公司，就是从一个高成本-高质量，向低成本-低质量的方向移动，而这个质量对于小公司恰恰好就行了。不过这里说的是中，可以用贬义词描述的部分。
程序员也有类似的转变。最典型的就是Java程序员开始用PHP编程的时候那种不适应。凡是用C++或者Java编过程序，尤其是钻研得最够深的，看到PHP那种没有变量类型，没有命名空间，上来就直接写页面的方式，常常不屑一顾，就算被逼着写起来也是老大的不情愿。原来的5年积累起来的构架的能力，在各种Framekwork里面游刃有余的能力，还有严谨的分层和复用的能力，在PHP的世界里面变成了累赘。尤其在自己还没有把基础的类搭好，隔壁的PHP程序员已经发布了能用的（虽然是恶心的）版本，那种不服，却不得不服；有一肚子的话要说，却找不出什么可以说出口的苦恼，估计经历过的人，都会心有戚戚焉。
面对这种情况，我的建议是，保持足够开放的心态，去适应新的环境。还以编程为例。当自己熟悉Java的时候，我们是站在A点。当我们学会了PHP的那种思路的时候，我们并不是从A挪到了B，而是站在了比A和B高得多的C点，一个可以在两种思路中间游刃有余，自由选择，没有个人偏向，而仅仅是根据不同的情况选择合适的方法的C点。
我们学会的东西就是一味一味的草药。当各种药都会用了，我们才会对症下药，而不是因为自己会用那种药，就给所有的病人吃一样的药，然后对吃死的病人埋怨一番，说他不懂自己的药的好处，说自己的药是好的，要不是这个病人虚火太重，我的药一定药到病除云云。
不仅仅是做得最好，而是最对，才是真的好。
后注：逸凡小朋友现在102.5厘米高，15公斤重，好像是高了点，瘦了点。
应《程序员》杂志之约，与闫辉进行如下访谈，发表在刚刚出版的一期《程序员》杂志上。1.
你谈到现在公司每个员工给公司贡献超过100万，一个人可以相当于其他公司十多个人，为什么可以做到这样，有什么原 因？
这是互联网公司的特质。微软里面有一个流行的说法：“一个优秀的程序员的影响力远大于十个一般的程序员”。在技术型互联网公司，更是如此。一个小的改动，几分钟内就可能影响上万人，远大于一个软件的改动的影响。互联网创业公司，更需要最好的人 紧密结合在一起，产生最好的主意，并且可以让每个人产生最大的影响。从这个角度来说，“小公司，大影响”是互联网精神的本质。从 另一方面说，对于最优秀的人，宁愿在一个自己可以产生最大影响的公司，而不是仅仅是一个大的系统中的一颗小螺丝钉。所以百姓网不追求公司的人数更多，而追求最好的人做出最有影响的产品和服务。
你说自己还在写代码，什么情况下写？能写多少？
在百姓网每周四下午，都有一个“”，全公司的技术人员铁 打不 动的聚在一起，按事先分好的组，对最难的问题PK解决方案。取名为乐高，是因为我们相信好的代码，就像乐高积木一样，是架构良好，设 计优雅，分层清楚，相互是不断的做乘法，而不是做加法的系统。乐高日的目标，就是不断的通过更好的解决方案，获得更少， 更优秀的代码。毕竟，代码行数多，对于优秀的程序员来说不是件值得炫耀的事情。我偶尔参与乐高日，并且参与PK，虽然现 在已经越来越少的能够获奖了。我写得代码，都是sample code，而不是production code。
你认为程序员的成就感来自哪几个方面？
每个程序员都是不同的，他的成就感也是不同的。有的人看重纯技术的优秀 （以Linux平台上的C程序员为多），有的人看重结构的完整（以Java程序员为多），还有人看重对业务的贡献（我见到的微软系统 的比较多一些）。各种都有，而且程序的世界是一个广阔的世界，可以从汇编，到Python，从几个字节的纠结，到几个 Terabyte的推敲，里面成千上万的技术爱好者在里面乐此不疲。
如果说一定要概括程序员这个行业对比其他行业来说比较独特的成就感，我觉得是“追求卓越”。程序的世界有点像奥林匹克运动，在相对 一致的预设条件下进行公平的竞争。奥运会是在在一样的跑道或球场上，一样的规则下，追求更快、更高、更强；程序员的世界，也几乎在一 样的 条件下（标准化的操作系统，语言，和硬件），追求更快，更多，更好。程序员的PK，更加公平。所以当两个程序员在PK最优 的实现的时候，结果常常是两个互相佩服的程序员；很难设想两个文学家，政治家，或者银行家的PK之后，会不会有类似的结果。
客齐集改名百姓网的时候，是不是意味着你被中国互联网的环境给同化“庸俗”了？
环境是没有庸俗不庸俗之分的，恒久的只有用户的需求。被最多的人接受的东西，被“定义”为“土”。比如“旺财”，“铁头”，“李明”等名字，因为叫得多了，所以就显 得“土”。我们是更随用户的需求变化的，并且适应最多的用户的需求。我们的界面也很土，因为我们知道，这是对我们用户最好的设计。
如何让你说出三个让优秀技术人员选择你公司的理由？你说怎么讲，如何排序。
第一个理由，在百姓网享受创业型小团队才有成就感。我们只有不到竞争对手1/10，甚至1/30的人员，但是却始终保持着行 业领先地位。我们每天都经历着高压力、高成长、高回报的生活。
第 二个理由，这里是一个技术人员有产生最大影响的公司。百姓网是一家技术公司，随着快速的增长，我们每天都在面临技术挑战。每 一个技术人员在这里一定是一个人独挡一面或几面，产生比其他公司大得多的影响。
第三个理由：享受国际化大公司才有的优越感。公司远超过一半的同事去过在美国硅谷，荷兰阿姆斯特丹，加拿大多伦多等全球分类 广告公司和他们切磋技艺，也经常会有来自美国，印度，欧洲的互联网公司在这里访问，和Facebook，Amazon，Google 等很多公司有定期的的交流机会，并且是美国斯坦福大学的实习基地。 我们每天提供免费早餐、每日新鲜水果，每周组织篮球、羽毛球活 动， 每季度组织公司旅游，让工作之余充分放松。我们敞开胸怀欢迎来自全国的优秀程序员加入我们，为外地来上海的员工全额提供前两个月的房租,并在之后持续提供每月房屋补贴，并且有完善的业绩考核体系和人事系统，可以确保按劳分配，多劳多得。
总之，百姓 网是一个技术人员的天堂。
附百姓网，欢迎技术人员联系。同时，可以用尝试一下在百姓网上发帖。
提起“正义”这两字如果拆开来，可以分为正和义。正为正直，义为义气。正应该是排在义的前面的。对此我非常认同。
互联网圈子，听说过“只问兄弟，不问江湖”，也见到过非常多的职业的人，忠诚的是自己内心的操守。如果，对于一个公司或者组织的忠诚，和对于道德和正义的忠诚，发生冲突的时候，我宁愿所有的人选择对于后者的忠诚。不正直的义气，产生的问题比得到的好处多得多。
曾经用实验分析过，我们应该做好人，应该把最普世的价值观作为个人和公司的价值观，这不仅仅是理想主义，也是现实主义者的选择，因为只有这样，才可以在长期持续的发展的基石。
我依然坚信很多伟大公司提倡的Open and Honest以及最最重要的Integrity。
把水龙头稍微开松一点点，让水可以每一分钟滴一滴，放一个桶在下面，然后忘记这件事情（不用我提醒，你一定会忘的）。等你再过来看的时候，或许桶早已经满了。有趣的是，这个实验成功的前提是，你一定要忘记你做了这件事情，只要你还惦记着，桶里面的水就不会太多。
企业文化的事情也是一样。真的有用举措，一定要做一些像滴水这样的事情，在你忘记了它的存在的时候，它还依然忠实的执行它的职责。
所以说，仅仅落在书面上的规章制度是没有用的，开大会是收效甚微的。这些变革，无论当时多轰轰烈烈，要不了一个月，就在时间的冲刷下消散的无影无踪。
而像海报这样的东西不一样。贴上去的时候不见得有人注意到了；贴了三个月，你会发现真的会有作用，因为它们是每天都在对它们周围的人有些影响，而这三个月里面，可能你的注意力早已经转移了不知道多少次了，也必然忘记了什么时候把他们挂上去了，而它，就在你忘记的时候，在帮你提醒着自己和周围的人。
改变人的行为的最好办法是通过改变环境。因为环境是最忠实的执行者，你做了改变，它就一直在那里；你已经忘记了，它不会忘记。
这是一些从我们的办公室布置中获取的一些点滴灵感。对此列表，亦有重要贡献，
如果沟通不足的话，多放些沙发；
如果一个地方特别容易滋生闲谈，去掉那里的椅子，或者放几盆植物。
如果开会容易超时，要放一个大挂钟，
可以写字的玻璃墙旁边，一定要放写字笔；
同一个团队一定要坐在没有个隔板的大cubicle里面，无论多挤，
不同的团队之间，要加上隔板保护团队不受干扰；
办公室只留一个进出口，让团队的成员要有机会通过一个走廊，以便增加大家打照面的机会，
饮水机边上一定要有沙发；
如果一件事情足够重要，印在T恤衫上面分发给团队；
没有什么比免费的水果更能把大家围拢在一起；
技术团队要有一面墙画系统架构图，拓扑图，甚至核心代码 - 除非把大家在做的东西形象的展示出来，否则千万不要以为所有人都知道他们在做些什么。。。
大家还有什么有趣的发现，或者推荐什么书吗？欢迎留言。
上周，家人在洛阳团聚。我们兄弟三个，加上三个媳妇，三个家庭，就是六个大人和4个小孩子，还有父母，加在一起有12个人。很多年没有能在一起吃个团圆饭，照张全家福，都很开心，其乐融融。在晚上，我们就在一起开家庭会议。
虽说是家里人坐在一起聊天，可以非常自由的说到哪里算哪里。但这次又有些特殊：第一是人比较多（一直在8个成年人的规模）；第二是家里又有很多“大事”需要大家好好商量一下，并且一定要得出一个初步的结论，而不仅仅是唠家常；第三是时间紧，只有两晚上的时间。而很多的事项，又是在过去几年讨论和很长时间而没有结论的，这个晚上的会议要想讨论出来一个结果倒是不容易了。
结果我来当主席，主持会议。我正好找到一个长得像法官手里拿的法锤一样的锤子（其实另外一头是一个痒痒勺），可以在一个瓶盖上面敲出脆脆的声音，很有感觉。正巧半年前简单的读了读《罗布特议事规则》，有一点点印象；不过最实用的，还是参照是“杀人游戏”的规则，开始主持。
这里把主持会议的规则在这里列一下，说不定别人也用得着。
会议一定要有主席。主席是裁判，或者我更喜欢杀人游戏里的称谓：法官。法官的角色，似乎比主席更好一些：法官仅仅用来维持秩序而已。
会议开始前，我敲锤宣布开始，并规定规则如下：
1. 任何时候只能一个人说话。
2. 举手示意法官要求发言。法官会把要求发言的顺序记下，当上一个结束发言后，按顺序叫名字（当晚我就“大哥”，“二嫂”这样的叫下去。。。呵呵）
3. 不允许打断别人发言。
4. 法官有权利提醒发言人节省时间，发言简短，或者中断已经表述清楚地发言。
5. 三次警告后需要主动离场关禁闭5分钟后才能回来继续讨论。
规则清楚了，开始一跳一跳的审议动议。
1. 法官说：“下一步有什么动议？如果没有动议，我将宣布休会”。
2. 如果有动议，则宣布此动议开始讨论。
3. 由提出者阐述动议（罗伯特议事规则中用词是“宣读动议”，“杀人游戏”中是“指认杀手”）。
4. 开始允许提问，以便所有人了解动议内容。
5. 法官问：“还有什么问题需要问动议提出人吗”。如果没有，进入讨论环节。
6. 讨论环节，每个人通过举手，并且经法官点名获得发言权。依次阐述观点。
7. 当确认所有观点都充分表述以后，法官收集所有观点，列出选项，开始投票。（杀人游戏中的观点就是“A是杀手”，或者“C是杀手”。）
8. 公布投票结果。有的动议在需要的时候，给处于弱势的观点重新表述一次的权利，并再次表决。
9. 法官敲锤，宣布此动议的最终讨论结果。一旦敲锤，不在当天重新讨论相似议题。
10. 进入下一个动议，或者再没有动议（或者之前确认的休会时间临近）的情况下宣布休会（我们第一天晚上在凌晨1点半休会，第二天晚上10点半就讨论完所有动议）。
结论：杀人游戏其实是一套非常好的如何民主，有效，有秩序的开会启蒙游戏。如果不知道如何主持审议性质会议，学会了杀人游戏，也就差不多了。而且，杀人游戏的规则，和《罗伯特议事规则》居然是严丝合缝，只不过一个是通俗版，另外一个过于学术化，更加严谨而已。
比如“法官”的角色，比如发言的顺序，比如投票表决的过程等，都可以借用。“杀人游戏”招牌式的过场：“天黑了，请闭眼”，其实是一个动议到另外一个动议的转换，可以等同于惊堂木的一拍，给讨论画上段落符号，格成一节一节。
这种杀人游戏一般程序上的严谨，让二十人，三十人都可以在一起玩一个游戏一整天，而且每个人都有发言的机会，做出当时最好的集体决策。从这个意义上说，杀人游戏真的是对于中国年轻人现代会议规则的启蒙。
做公司很长时间，越到后来，越发现专注的重要。最近一些CEO的朋友聊天，都提到了专注这个词。
昨天晚上和小伟在杭州文华酒店的顶楼聊天，他提到一个我感同身受的观点：“策划是毒药”，或者用更公允的说法，应该是“不专注的策划是毒药”，因为主意出来很容易，但是会有牵涉进去非常多的设计，产品，开发，市场，客服，甚至是管理者的时间进去，而方向，一不小心就偏离公司应有的航道。
小伟举了个例子，很有意思：
比如说我动身要去西湖，也就是4小时的步行路程。
出了门，忽然朋友拉住，说要请吃饭，吃饭也就吃了，反正是白吃。
刚吃好饭，酒足饭饱，忽然又有人说，恭喜中奖，那边有一万块钱领。
有钱不领好像不是正常人的行为，于是跑过去，兴高采烈的拿了一万块钱回来。感觉很有成就感。
于是一路上，左拐一下，右拐一下。到西湖估计两天都过去了。
对于我们的诱惑也很多，一会儿是CCTV，一会儿是这个门户，一会儿又是电信。。。各种各样的机会，好似免费的晚餐，天上掉的钱，如果不专注，很容易左一个原型，右一个谈判的，让我们远离正常的轨迹。
除了抵御外部的诱惑，还要抵御外部干扰。刘韧最近写了，就说的是这回事儿。时不时的，会有些负面消息在不用注册的匿名论坛里面蹦出来。对于这些事情，也要专注。我总觉得这些事情，好像在高架上面开车的时候，一遇到堵车，总有人习惯性的用前大灯闪呀闪呀，恨不得让前面的车都长了翅膀飞出去。遇到这种主，忽略后面的闪灯和喇叭是唯一正确的行动。若是亮起刹车灯，他另外一个车道，你加速堵住，两个人干上，危险不说，还有可能走错了路。何必呢？
专注做一件重要的事情，不要理会诱惑或者干扰，坚持时间长了，就有收获。
总喜欢，智力题其实都是一种思维方式，总可以举一反三，悟出一些道理。
我还喜欢两个，是关于极限的。
一个是小时候看到的。很简单： 0.....(9无限循环）和 1 两个数，哪一个更大？
第二道题也是我很喜欢的一道极限的题：
龟兔赛跑，兔子速度是乌龟的两倍。乌龟比兔子领先一米，一起起跑，却有种方法可以证明兔子永远追不上乌龟：
当兔子到了乌龟出发的地方，乌龟会前进1/2米；而当兔子到达1/2米的时候，乌龟又会前进1/4米。。。。总之，可以证明，只要兔子到达乌龟的前一个时刻所在的点，乌龟一定会前进刚才过去的时间段里面兔子前进距离的1/2。是否兔子永远追不上乌龟呢？
这和以前在《》里面提及的想法有些类似，人的脑子是有问题，除非经过特殊的极限相关的训练，总把极限问题当作普通算术问题。在做事情的时候，看了细节，忽视了整体，就会得出兔子追不上乌龟的荒谬结论。
昨天贴出来一个小智力题：为什么镜子可以颠倒左右却不可以颠倒上下？得到众多相应，就像我在饭桌上得到的相应一样。大家讲得都很有道理。我来尝试分析一下。声明：这不是标准答案，仅仅是我来凑热闹的看法。
答案一：因为眼睛是左右长的
这是很多人第一个想到的。但如果我们只有一只眼睛（比如闭上一只），看到的翻转并不因此改变。
答案二：因为眼睛的成像是倒着的
这个就不评论了。眼睛在视网膜的图像当然的是倒着的，但这不能解释为什么上下和左右有别。
答案三：左右根本就没有反
这其实是通向正确解必经第一步结论。想到这一步其实已经不容易了。
在镜子里面，左边的还在左边，右边的还在右边，其实并没有“反”。但接下来的问题是，为什么我们把“上面还在上面”的情形叫做“没有反”，却把“左边还在左边”的情形，不假思索的认为是“反”的呢？
答案四：因为两只手是对称的，头和脚不对称
也不需要更多分析，两只手一只拿个乒乓球，另外一只拿个香蕉，不对称了，依然觉得是反的。
答案五：因为人一般是左右转的，很少上下翻转，没有上下翻转的经验
不对，就算是人倒立起来照镜子，他依然会觉得上下是正的，左右是反的。
答案六五：因为是绝对定义和相对定义的不同
这是我觉得正确的答案。
上下，按照定义，是以大地为标准的。天空为上，大地为下。
左右，按照定义，是以自己为标准的。心脏为左，另外一边为右。
上下，无论人怎么转，转身，躺着，倒立，因为参照物是一个绝对的坐标系，所以上下不变；
左右，只要人转身，左右就变了；只要人倒立，左右也变了。
和上下相类似使用绝对坐标系的是东南西北。镜子里面从来也不可以颠倒东南西北的。
生活中，打电话给朋友指路；说，“向上看”，他看的方向一定不会错；
而如果说；“到了路口，向左转”，就不见得了，要看他面对的方向；
这种时候，人们常自然的弃用相对定义法，而使用东南西北这样的绝对定义法，或者先在两者之间建立一些关系然后再使用相对定义法（“面朝南，然后左转”）。
所以，在镜子里，如果你伸出双手，碰到镜子里的两只手，其实你的左手是碰到镜子里的人的右手，右手是碰到镜子里的人的左手（而镜子里的人的心脏是长在他的右边的）。。。
所以，镜子可以翻转左右却不可以翻转上下的原因是左右的定义是以自身为坐标的相对定义法；而上下是以环境为坐标的绝对定义法。
附加问题：为什么天花板上装了镜子，又可以翻转上下了呢？
这是前天一起吃火锅时April问的问题。乍一听，还真的给问住了。
经过短暂的惊慌以后，才意识到，天花板上装镜子，和卫生间里照镜子不一样。天花板上的镜子真的颠倒了上下，就像穿衣镜真的颠倒了前后一样。
而前后是相对定义法，所以看镜子时候，相对定义法颠倒了一次，镜子颠倒了一次，经过两次颠倒，就没有让人有前后错乱的错觉；
上下是绝对定义法，经过镜子颠倒以后，因为绝对定义法本身没有颠倒，奇数次颠倒让人真的感觉到颠倒了，而且整个世界都颠倒了。。。
那么，还有后续的问题：当四面都是镜子呢？
“天哪！饶了我吧！”
讨论首先是定义问题
相类似的问题，我们在饭桌上经常问道，绕了半天，才发觉是定义问题。
那天说起我家的院子，突发奇想，问道“为什么买来的草坪都长得很慢，反而杂草长得飞快，几天不除，就盖住了原来的草坪？”
像这道题一样，我们页争论了很多答案，结果发现，无论从狗尾巴草，到蒲公英，到不知名的野草，真的都长得很快；而买来的，无论是天鹅绒，还是什么足球场上用的草皮，都长得很慢。难不成自然界也有什么神奇的规律，把这两种草分开，赋予不同的特性吗？
结果，黄老师一针见血的指出：长得快的草，我们定义为杂草
众人皆点头称是。
观点的相对定义和绝对定义
在争论的时候，混用相对定义和绝对定义常常让简单的问题变得复杂。
对于一件东西到底是好还是坏，贵还是便宜，甚至符合道德还是不符合道德，这种争论很难达成一致，因为大家使用的定义法，常常是相对定义法。
比如，这台电视的标价是贵了还是便宜？这个答案很难说，因为要看自己的定义贵和便宜的标准；
而如果说，这台电视是2000元，所有人都会同意，虽然他们还是不会同意到底是贵了还是便宜了。
当我们用绝对定义法描述世界的时候，我们是在描述这个世界；
当我们用相对定义法描述世界的时候，我们在描述的，其实不是这个世界，而是自己所处的位置。
对于一个电视，我问：“这个电视买得起吗？”回答者在回答的时候并不再描述这个电视的价格，却泄露了他的经济状况；我们：你看这个公交站牌上面是写着当前站呢还是一个线路表？回答也并没有描述站牌，而告诉我了我你在这个站牌的哪一边。
曾经看到一个简单的题：为什么镜子可以颠倒左右却不可以颠倒上下？最近对这个问题很上瘾，问了公司里的两拨人和一些朋友。你觉得答案是什么呢？
P.S.晚上只有5分钟，要睡觉了，我还有其他好几道题
P.S. 2 爱生活真是一种美德
今天冲到邹岭的新办公室做客。在出租车上，翻了翻随身带的红皮的笔记本，发现一些2年前的一个eBay内部会议的潦草的记录。eBay开高层会议的时候常请来一些重量级的嘉宾。那一年是GE的。记录的东西没有任何条理，也不想加我的评论，仅仅是听到的只言片语。或许对大家也是个启发。
Big vs Small
Credibility
Big + Fast always beat small + fast
Love and inspire people, but GE is not for everyone
Mistakes we still makeAllow bureaucracy to win - too process based
Too intenal/too American
- lose love of customers
Confuse current success with future position
Metrics that reward the wrong behavior
Play small
Leadership
I have stayed at GE for 25 years so that I could be in the front seat of history
Zoom in, zoom out...
"I don't believe in professional management".
4-5 things deep dive
Good managers show interest...
These is no substance of experience
Build something that last is beautiful
Innovation
10 years ago, everyone was trained by processes, like six-sigma. Now we are all about innovation
People has to be the core DNA of the company
You cannot just come to work and chop wood
You have to drive change and develop other leaders
Making deicisions and Communication
Make decision fast, faster and faster, for small companies, and large companies!
Decision cycle time
How the organization can be quicker
Clarity of community
Drive the speed
Decisive = clearly Yes or No
Clarify is key
When we go, we go
Make a very clear call
Someone can run the business better than us, it is time to exit
A company that makes money from chaos.
In a good company, you always has to prioritize very hard
GE is all about system, that is tough to match
这个世界不缺乏有规定的公司，却缺乏严格执行规定的公司。
公司每个人都有自己的方向感，公司就没有方向感。
今天是鼠年第一天上班，心轻气爽，上海的天气少有的好，天空少有的蓝。
中午从MountView过来的Google做PageRank算法的朋友阳萌，和大家一起去吃水饺。传统行业的确比互联网行业传统，就算我们已经开始上班，餐馆还坚守者初八上班的传统，害得我们绕交大一周才找到一家开着的馆子。在吃饭期间，我们不可避免的聊起了Google，当然还有微软。
Google和微软，从大的角度来说，他们很像：他们都是软件公司。但软件公司多了，Oracle也是软件公司，Adobe也是，Netscape也是，还有很多很多的软件公司，但Google和微软和他们有都不一样，显得很另类。从行业来说，微软主营的是操作系统和办公套件，Google专注互联网上的搜索，看似行业不一样，但他们在不同的行业又有一点相同。
这一点相同的地方，就是他们都是平台提供商。
平台这个被滥用的词挺难准确的表达我想表达的意思的。我要说的就是，就是他们都希望做好东西，让别人在在自己的基础上做开发，而不仅仅满足于别人用自己的应用程序本身。做为公司，它们是这样对待外部的用户和合作伙伴的，但更重要的是，他们也是这样对待自己的员工的。
比如说Windows，首先要说，他是个不错的应用程序，否则也就没有它做平台的份儿了。但他真正的成功是让开发者在上面开发应用。如果我们看到微软内部，内部的各个部门互相提供大量的编程接口，这成就了微软内部的很多的创新。在微软内部，大家都争着为其他部门提供更好的"编程接口"好让他们用自己的服务。也就是说，在微软里面，自己可以在其上开发的“平台”很多，所以可以做出更好的东西。
Google的搜索当然不错，但看到他的背后，也是一个大的平台，让Google的工程师可以更高效的开发程序。比如GFS（Google File System），就提供了便宜的，巨大的，高容错的，高性能的存储。这样的平台，估计现在全球范围内不多。还有Mapreduce，这个让一个程序并发的跑在数万台电脑上的程序框架，让一个刚刚加入公司的程序员就可以操纵数万台电脑一晚上处理到几个Terabyte的数据；再比如说Bigtable这样的东东，巨大的存储结构。
这些东西，借用阳萌，其实是一个公司提供给员工的基础设施。
放大个人的力量
在微软和在Google的人，或许和在很多的成功的大公司里的人一样，都有种交织在一起的幸运感和失落感，至少我是有的。幸运你的是，这个环境是如此的完美，干什么都有很多的工具，很多的知识库，还有很多团队在支持者自己。其中分工是如此之细，每个分工上都有最专业的人用最高效的方式提供支持。
比如在微软，最喜欢的一个内部网站就是http://toolkit，各种各样的内部的小工具，全是微软平台上的，工程师自己解决自己的问题写的；如果要建个有新的邮件地址，随便谁都可以马上在autogroup里面申请一个这样的邮件，三分钟不要，就可以发布到互联网上去，接收邮件了；要解决问题，近百万篇知识库文章，找什么有什么的感觉；想学东西，内部的培训资料好像比发布出来的1000都多，看也看不完；就算找人，各种牛人一把一把的让你问。总之，很多人都会觉得在这个公司做一个工程师真幸福。
但失落感也同时在于此。优秀的公司是个系统，在系统里面，每个人都很伟大，离开了系统，离开了支持，自己头上的光环就立刻消失，才发现干什么为什么都这么难，干什么都没有现成东西支持着自己。所谓橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。有自知之明的人应该知道，自己只是那一株橘子，而真正伟大的是土壤。
阳萌也有类似的感慨。Google内部的好的资源太多，外面有的，Linux阵营有的，Google内部都会自己实现一遍，让自己觉得这里什么都有，自己建立在这些平台上面可以做出来的东西，比自己不用这些资源的产出大不至百倍。这感觉就好像用汇编也能写东西，用Windows下的Visual Basic也能写东西，但是有了好的平台和工具，画同样一个窗口花的时间是完全不同的。这也就证明了Windows+VB是芯片+汇编好得多的平台。但问题就在于，所有这些好东西，根本没有办法拿出来用。
做加法还是做乘法的公司
一个好的公司，不能是做加法的公司。不是说一个人可以产生一块钱，是个人可以产生十块钱的公司。一个部门产生一块钱，加一个新的部门产生两块钱。
好的公司一定是做乘法的公司。4个人可以产生4块钱，5个人应该就可产生8块钱。这个乘法的基础，就是大家都在做基础设施，自己站在别人的肩膀上，也让别人站在自己的肩膀上。
微软和Google的不同
但很显然，微软和Google支持员工的基础设施还是有很明显的区别的。
微软更多的还是在包装好的软件的层面。这和微软过去30多年的积累有关。比如微软里的一个工具，可以方便的做出单机，或者局域网环境的好的系统 - 微软工具的快速开发是被业界称道的，但是他没有办法把自己的数据中心向员工开放，因为，从本质上来说，微软不是一个围绕着数据中心起家的公司，微软的数据中心的成本，也不足以支撑这个体系。毕竟，在微软诞生的年月里，现在规模的数据中心的概念还无法想象。
而Google更多的是在于服务上面。Google从第一天就是建在数据中心基础上的公司，他的基础设施显然也是对于所有的员工开放的。一个普通的工程师获取的支持，不是一段代码，而是跑着一个服务的上万台电脑。有种说法，Google已经成为世界头几大的PC制造商了，只不过他们的PC都是自己用，而不销售而已。
如果从这个角度上来说，微软的支持是一节电池，一个发动机，可以组装成一个个玩具车；而Google的支持更像一个交流电网，一个电话系统，可以做出基于这些网络的应用。而没有这些模块支持的人，好似在森林里赤手空拳的找到了一根木棍。
所以微软依然会在他擅长的软件领域取得巨大的成功，无论是安装在桌子里的电脑，放在硬件设备上的软件，而Google则会在围绕互联网数据中心的领域取得成功。这些，都是可在公司的DNA里面的。
给我们的启示
无论是程序还是公司，架构很重要，就是如何把人员和资源搭成梯子，文化上有让别人更伟大的导向，让一个刚刚进公司的人，可以迅速的做到比他进入其他公司的同龄人获得更多的支持，这才是一个公司的结构上的成功。
好的公司，尤其是非常成功，并且长久成功的公司，一定是在基础机构上面投资最多的公司；一个好的公司，一定要让员工站在自己的肩膀上。
昨天和一些朋友一起吃完饭。的文辉提出很有趣的见解，就是web 2.0网站虽然有大量的用户生成的内容，网站也应该提供更多的编辑和加工工作。这部分工作，才是真正网站的价值。而网站从用户赚到的钱，和网站提供的价值成正比。当网站除了接受用户的提交，不提供更多的价值，也是收不到更多的钱。比如起点从根本上来说，可以划归一个原创小说这个细分行业的blog提供商。但是他们不仅仅提供一个平台，而是和传统的图书出版商一样挖掘有潜力的作者，并且在上万的作者中为读者选出好的内容，这一点就是价值。
还有和Jay谈到为什么中国的制造厂商倾向于压价，而不是保护行业的利润率。我们得出的结论(至少是我的结论）是，中国的人口红利还没有发完。很多东西都缺，但是劳动力不缺，进入一个市场的公司不缺。因为有很多的剩余劳动力，所以劳动力成本（就是工资）一直上去不。同样原因，有很多的公司没有事情做，所以随时准备可以进入任何一个有利可图的行业。所以，只要劳动力，或者公司的数量远大于需要，价格战不可避免。当一天，中国的剩余劳动力随着经济不断发展而消化完全，劳动力成本必然上升，公司为了一块钱的利润进入一个行业的机会成本就会比利润更大，在这种情况下，现在发达国家出现的现象必然在中国出现。在这个时候，竞争才会从单纯的价格竞争转向更多元化的竞争。
粗略的记录一下上一个月的技术培训纲要，以免过几年自己忘了。
本文档面向的读者：仅仅我自己。
技术的世界：
代码基础层，就是PHP基础，面向对象基础
数据层，就是封装数据访问对象，数据访问对象层等
页面层，就是控件设计，Data-Aware Control，安全控制等等
规则层，就是事件机制设计，异步处理机制设计，以及任务调度层
表现层，主要包括CSS初步，JavaScript以及AJAX等
架构层，就是高性能，高可用性网站架构及微调
开发流程和团队协作，包括每日编译，代码控制，早例会，功能规格书，实现文档，Code Review等
运营层，主要是运营的框架和流程。
其中代码层，主要参考的数据层的架构和众多OOP的思想。客齐集的核心数据层代码，用PHP写在200行以内。
页面层，最主要是对于页面的所有逻辑进行封装，比如URL，Page等。其中的控件层的设计可以参考ASP.NET。但是的Framework在它出来的时候，众多新的客户端，尤其是异步JavaScript调用还没有成为主流，所以postback的方式现在显得有些过时。所以我们写的Framework要改进ASP.NET的很多做法。但是，借鉴了ASP.NET team原来的一些思想。这一部分也控制在200行代码左右
还有CSS借鉴了YUI的reset->font->grid->control的四层架构。JavaScript层会借鉴Prototype和的一些设计，但是会更加轻盈一些。
架构层主要是以的架构为框架，并且付诸于对于分布式文件系统的想法，在前层假设分布在6台机器上的分布式内存缓存，用统一的一个上G的内存当作主要数据存储区，降低数据服务器压力（理论上会降低到5%-10%左右）
开发流程最主要是采用简化版的MDMF(Microsoft Development Management Framework)（这个名字还是在2001年高鹏和我一起起的名字，前几天居然在很多资料上面看到大家提及这个框架）。这可能是我带过的第五个开发团队，这个流程已经很熟了。
运营层最主要借鉴Microsoft Operation Frakework (MOF)之事前文档，事后文档的架构。
最近看的一些文档在
早上和Wendy在车上谈起对于微软里面技术人员写知识库文章(Knowledge Base)的好处。总结起来有三条：
积累公司的技术财富(Accumulate knowledge legacy of the company)
促进技术人员追求技术卓越(Driving for personal technical excellence)
营造互相帮助的氛围。(Cultivate a culture of helping each other)
两个人都同意。
P.S.每天都有一个小时什么事情不做，仅仅在路上聊天，这在夫妻中间倒是很难得的机会。
这个世界是由不同的规则构成的。当两个相信不同规则的人碰在了一起，事情就变得有趣起来。比方说，跨国公司天天面临的就是国际的规则和中国的规则的冲突，何去何从，这是一个问题。
我和泥水匠的故事
三年前，我装修房子，请了一个包工头，他带着一帮子人进场干活。其中有个四十岁左右的泥水匠，负责贴瓷砖。他手艺很好，做工不错，就是脾气差了点，我们总是合不来。他总是瞅空就奚落一下我，还把工地搞得乱七八糟，让我极为光火。
当时我正受优质的客户服务理念的影响，认为服务业的人，无论是技术工程师还是泥水匠，都应该以客户为中心，千方百计让客户满意。这个泥水匠怎么就一点没有客户的观点呢？我试图摆事实讲道理，让他提高“客户服务”水准。显然，所有努力均以惨败告终。
“这个人怎么连客户至上的观念都没有”，我愤怒的打电话给包工头，让他换掉这个泥水匠，而包工头以“中途换人影响工程质量”为由，一直就没有换。
终于有一天，我经人指点，才恍然大悟。原来，世界上除了我的这一套规则，还有另外一套。不了解游戏规则的恰恰是我。
结果，我给了他50块钱，感谢他这么多天帮忙，夸他活儿做得不错，让拿钱他自己买烟抽。从此，这位古怪的泥水匠就像换了一个人一样，对我好得不得了，处处替我着想，快乐地完成了后来的工程。我自己都觉得好笑，难道就是这５０块钱？就这么简单？
到底是谁不了解规则
三年了，这件事情我还记得。泥水匠的游戏规则很简单，就是做事要讲人情味，“把我请到你们家来干活，连包烟都没有，还想让我给你好脸色看？”这个规则简单直白，当时我就是还不懂他的规则。
两个规则，用你的规则，还是我的规则
当两个规则冲突的时候，到底用谁的规则呢？
如果我坚持我的“客户至上”的规则，我完全可以辞掉这支包工队，找百安居这样按客户的规则玩的公司，我的确是坚持了我的规则，但是付出了两倍到三倍的价钱。结果是，我输。
如果泥水匠坚持他“东家买烟天经地义”的规则，他永远只能拿百安居一半不到的工钱，并且永远是个没有前途的泥水匠。而如果他能够适应客户的规则，放弃自己坚持的东西，或许他可以拿到高一倍的工钱，而不仅仅是多５０块钱。
这那个案例里面，我放弃了我的规则，适应了他的规则。我赢，泥水匠输。也就是说，当两种规则发生碰撞的时候，先做出改变，适应对方规则的一方，更容易获得利益。
关于规则的游戏
以前微软有一门叫做《情景领导》的课程里面有一个有趣的游戏，就是关于不同的规则的。游戏里面，四个人一组，分成了很多个小组，开始打牌。每个人得到一张打牌规则的说明。每个组赢的人，会到顺时针到下一个组继续游戏。在游戏的全程中，不允许任何人说话。
游戏的秘密就在于，每一组之间的规则都是不一样的，而大家都以为每个人的纸上的内容都是一样的。比如有的组是A最大，有的组就变成３最大，还有的组规定第一个出的那张牌就是最大的。当在一组赢的人到达下一组的时候，这一组的其他三个人手里的规则其实和他是不一样的，他却不知道。在新的组里，他的牌技越高，输得就越惨，就输得越莫名其妙。
直到两轮以后，聪明的人才会逐渐发现，原来规则是不一样的，三轮以后才能慢慢了解这一桌的规则，并学会用新的规则打牌。而脑筋死一点的人，过了几局还没想明白，为什么自己的牌明明比别人大，其他人却直接就翻了过去，自己失去了发牌机会。
我很喜欢这个游戏。它和现实社会何其相似。一个人，一个公司到了一个新的环境，如果还认为规则还是一样的，就大错特错了。而更不幸的是，真实的世界里，连有一张告诉你游戏规则的纸都没有。
中国规则和西方规则的碰撞
跨国公司进入中国，很容易坚持按西方的玩法来玩，指指点点，觉得中国很多地方不符合国际惯例。对中国的商业规则，质量水准，甚至到交通规则，都颇有微词。但准确地说，中国不是没有规则，只是没有写下来的规则，没有西方人看得懂的规则，甚至有的时候，不按规则办事本身就是一种规则。这个时候，如果按照全球通行的做法来做，不是不可以，就是要付出高得多的成本，因为，在现在的中国，按国际规则做事情的公司本身就是稀缺资源。物，以稀为贵。比如曾经提到一个朋友坚持在中国办了一间收天价服务费的室内设计公司，做出来的也是国际水准的东西，结果生意好得不得了，因为跨国公司进入中国，环顾四周，能够按他们的标准设计的公司，就这么一两家，别无选择．
对于中国的公司，同样面临着一个问题。中国和国际规则接轨是迟早的事情（虽然这比我们想象的以十年计的速度要慢一些），是固守着自己的“潜规则”，还是主动适应国际的规则，就是一个问题。我看到的情况是，主动把标准提高（不仅仅是产品，更是商业准则和专业程度），可以获得比成本的提高高得多的回报。用时髦的词来说，那个地方就是蓝海。比方说，我看到的跨国公司在上海的办公室装修，多数用的都是贵得让人咂舌的一家香港公司。有什么办法呢？谁让跨国公司不愿意降低标准，所以要付那么高的价格，而本地公司却达不到那个标准，所以无法享受那个价格呢？
规则的冲突和融合
在这个两个规则在同一个城市里面冲突和碰撞的时代，谁先适应了对方的规则，谁才能获得最大的利益。高标准的一方如果不降低标准，将会付出比同等公司高得多的成本；低标准的一方，如果主动改变自己，在这个冲突的时代，成本提高一半，价格就有提高一倍的空间。
随着持有不同规则的双方不断的冲突、适应、改变，最终，规则的融合就完成了。而这种规则冲突的时代，却正是有头脑的商人的千载难逢的黄金时代．
号，就是大概三个月以前，写了一篇关于战略的思考。现在看来，有些想法已经有更深入的思考。刚从杭州回来，路上和Jim聊起这篇文章。当时邮件发给几个朋友，得到很多深刻的想法的回馈。现在看看，还是对我有帮助。于是把老文章贴出来，供大家探讨，并不吝指正其中思考不够成熟的地方。
我从上周五晚上开始，忽然悟出了到底什么是战略。很高兴，和大家分享过程。
战略，这个词都被用滥了。
我一贯讨厌这个词。
我周围都在谈战略。我这个技术出身土包子，战略对我根本就味如爵蜡。每次在开会的时候，听着各路MBA讨论战略，我都头疼欲裂，无聊至极。同时深信只谈战略，不谈执行是很多跨国公司在中国面临的困境的重要组成部分。
老实说，上周是我在客齐集从管理的角度最艰难的一周。对于２００６，团队里的人纷纷告诉我，大家对大方向不清楚。虽然我说了很多，今年我们干什么，大家还是不清楚。我和晓雄诉苦，他说，苦恼的总是CEO，因为没有人可以真正清楚。我当时觉得有道理，不过现在觉得，不是太有道理。
这不是战略
这周讨论的开头就是：今年你的战略是什么？我兴致勃勃地讲我今年在市场上的活动，或者想做的功能，结果大家说：“这不是战略，这是战术”。我说今年我就要做到xxxxxx（现在看看我都觉得太虚），评论是：“这不是战略，顶多算是目标”。最后一屋子的白板画了个遍，还是没有一个战略。这对于我来说，被煎熬得像个白痴。
不过经过了痛苦和备受质疑的一周，觉得在周五和团队讨论的时候，总算顿悟了什么是战略。我把我的战略跟大家讲了以后，所有人都非常兴奋。都在叫着说，这下总算清楚了，明白了，感觉对了。我自己的感觉也对了。具体客齐集的战略就不说了，只跟大家聊一聊我的理解。
１．战略这个词名声不好，不是本身不好，是因为西方管理学思想在中国遇到的困难太多，而成功的中国的战略，都不叫战略。中国虽然不讲战略，但讲究兵法，讲究韬略，讲究运筹，说得都是一个道理。看到所有的伟人，都已非常清晰的做法，这种东西，西方称作战略，中国不这么叫而已。
２．战略必须作为一条准绳，来衡量什么事情（战术）该做还是不该做，做的话花多少精力做。我作为初学者，喜欢用倒叙的方式讲故事来表达战略。
例子一：从前有一个人带领一小群人闹革命，大家问：我们怎么打？头儿说：“农村包围城市”。好了，所有人都明白了。如果有人要攻打重庆，一枪就毙了，一棍子就打死。因为，这个行动不符合战略。推翻三座大山就不是战略，是目标；四渡赤水不是战略，是战术。
例子二：从前有个人要搞建设，大家说，咱们怎么搞呀？头说：“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。”好了，清楚了。谁要搞个先定性，再决定走不做，也是一枪干掉。因为off-strategy.
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的人知道，今年干什么，今后的几年干什么。
以前我理解的误区在于，我总觉得有用的事情就做。去年做的事情不可谓不多，报纸也在合作，podcast也在做，互联网广告业在做，各种合作都在谈，线下活动也搞。看起来红红火火，大家很累，看起来每件事都执行得不错，问题是，所有人还是不清楚，只知道干眼前的事情，不知道大方向在什么地方。简单的觉得，只要这件事情对网站有帮助，我们就去做。结果，就算再有钱的公司，所有的地方都在投，都拼不过小公司。一年下来，收效不大。
战略就是帮助大家选择，在１００件都很好的事情中，我们选择哪３－５件来做。战略回答的问题是，当往东也对，往南也对的时候，一旦定了战略往东，就不能同时有人往南。并不是往南不对，而是不符合战略，不符合战略的好事情不是不好，是分散精力。
一旦有了战略，再回头看没有战略时候的作战计划，就看出问题了。很容易犯的错误是，钱的分配，人员的分配，产品的重点，和战略并不总是匹配的。比如说：你说战略是“在互联网中渗透链接”，但你为什么分配了２０％的钱来做线下？所以这个问题就在于，做线下也对，做线上也对，但是，两个冲突的东西一起做，就是没有战略的体现。
比如今年个人的战略是什么。
如果在以前我会说，我要去认识很多人。对。这件事情对我有帮助。
我会说：我要安心学习管理学。对，这件事情也有帮助。
还会说：我要享受生活。也是好事。
还有：旅游，整理家里，写ｂｌｏｇ，把上海地图稍微改进一点。。。。。
这个列表长着呢。但到底做什么呢？这个问题很难回答。在没有战略的时候，我只会这些事情都放在to-do-list里面。问题是，很多事情都在抢时间，我根本没有办法来判断事情重要程度，因为没有准绳。以前５年的经验证明，没有战略，八成以上的事情干不完，或者干了也就干了，没什么影响。这也就是说，为什么我问每一个人，谁都不能清楚地说出来２００５年他干了哪几件事情的原因。就是因为干得太多了，太杂了，既让自己每天都很忙，也让自己缺少成就感。碌碌无为就是指，碌碌（忙碌）却缺少作为。
如果有了战略呢？情况好很多。比如说，我把“积累社会资源”作为今年个人的三个战略之一。一下子，我觉得清楚了。
如果在以前我会说，我要去认识很多人。对。这件事情对我有帮助。而且符合战略。结论：做。
我会说：我要安心学习管理学。对，这件事情也有帮助。但是，对不起，这件事情是明年的战略里面，不在今年。再见，不做。
还会说：我要享受生活。也是好事。这个可以和“积累社会资源”沾点边。以后所有的活动，都要在轻松和享受生活的方式完成。做。
还有：旅游，整理家里。。。对不起，战略中没有。写ｂｌｏｇ，是，可以接着做。把上海地图稍微改进一点，这个。不在战略里面，不做。
战略就是个准绳，让自己向太多的诱惑说不，把更多的精力放在重要的事情上面，并有成果。
那天和Jack聊天，感觉很好，觉得刚刚想通的东西可以帮到他。他说很多公司给钱让菠萝网帮着做企业及应用，有VC来找，有演讲机会，还有很多很多事情，不知道什么该做，什么不该做。我觉得，这时候战略就有帮助了。我问的问题是：菠萝网今年到底要干什么？是做最终用户，还是做企业？是踏踏实实做一年产品，还是要资金迅速在市场上作大？这个战略的问题解决了，一切都明了了。
这只是自己的随笔，比较幼稚。最近的思考，发现我以前所讲的大方向，其实应该是“使命”，或者说是一个公司的理想。Rex在讲到“战略”的时候说，“战略就是关于选择”。战略并不代表方向，而是到达方向的途径的选择。
注：个人的真心建议：在25岁以前，或者在自己没有担任可以开始决定很多人的工作方向的时候，最好不要主动去碰战略这个词。我觉得自己不算太笨的人，但是一次一次的培训，都没有把我这个木头疙瘩脑袋搞明白。只有当经历太多的选择，在每天被强迫的思考中，才能慢慢会用到，并且觉得有用。几年前，说实在，还是“项目管理”，“时间管理”，“人员管理”这些实用的招数，才更适合自己去磨练。武功的招数，过于超前，基本功不扎实，会出事的。
一般的生意人，都在反复评估，自己的贡献和回报的关系。如果贡献大于回报，就说是吃亏了。贡献小于回报，就说占了便宜。
而我看到的伟大的公司，或者成功的生意人，发现他们有一种惊人的相似之处，总结出来，就是：
对贡献有激情，对回报有信心。
贡献和回报
打个比方，一个作家，可以关注自己写的稿子的质量（就是自己的贡献），也可以关注自己的稿酬。
只对自己稿酬感兴趣的，却不关心如何提高自己写的文章的质量，他会是一个越来越失败的作家。相反的，如果把所有激情投入提高自己的文章质量，而不关心稿酬的话，他才可能成为伟大的作家。
有“理想”的公司，都是贡献真诚的感兴趣的公司。微软的任何产品，都在看怎样提高生产率；Google的两个创始人关心的是如何更好的组织世界的信息；皮埃尔关心让世界的任何人都有可能在互联网上实现交易，而爱迪生关心的是给人类光明。。。
回报和坚持
如果一件事情是为了回报，这件事情很难持久。这和一个人的毅力无关。
当一个人还没有真正意识到自己做这件事情的意义的时候，常常会为了显而易见的回报来坚持做一些事情。但很少有事情可以让你立刻看到回报，于是会选择放弃。放弃，多半不是因为无法坚持而放弃，而是因为感觉到自己做这件事失去了意义，所以放弃。
写blog就是这样。如果只是很希望别人来看，来评论，就会一天访问十次自己的blog，看一看有没有人回复。不久就会精疲力尽，而且会发现，自己的努力并不会直接换来多少人回复（像我每天一篇写了第四个年头了，也不会有多少回复的）。这时，就会怀疑自己做这件事情的意义，于是就不写了。不用埋怨自己的毅力，这件事本来和毅力毫无关系。
而凡是能坚持的blogger，要么是把blog写给自己的，意识到每天的记录是帮助自己来整理思路，为了自己生活得更好，要么是为了兴趣，写BLOG仅仅是为了帮助别人，只关心分享，而不关心评论或者浏览量的。无论什么样的动机，只要能看到自己的努力是为了贡献，而不是回报，就会坚持。
只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，你才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接着日复一日的寻找更大的贡献。
需要说明回报，绝不仅仅是钱，它可以是各种你追求的东西，甚至仅仅是一个指标。比如，锻炼身体，身体健康就是回报。如果不享受锻炼的过程，而是苦巴巴的咬着牙，说只要我坚持，就一定会身体好。。。八成，这种坚持不会超过一个月。这就是为了回报而坚持的例子。减肥不成功，不用怀疑自己的毅力。当你对一种新的生活方式本身没有兴趣而只是为了这种方式带来的回报来勒紧裤腰带不吃东西，又怎能让你长期的坚持？
网站的贡献和回报
网站如何提供给用户更多的价值，这就是贡献；如何提高访问量，这是回报。
我个人的体会是，回报这个东西，就像一个电闸。当你把手摸上去的话，就像摸到了高压电一样，瞬间就会感觉的迷茫，压力，并看到投机取巧的办法看起来很有吸引力，就会像一个商人一样买卖流量。但如果把手抽回来，不去碰那一个电闸，感觉立刻好了很多，开始思考比如如何帮助用户，如何给予更多，贡献更多。世界于是又回到了鸟语花香，海阔天空的状态。
彻底想明白自己努力到底是为了贡献了，还是为了回报，是是否可以持久的，优秀的做好一件事情的关键。
对贡献有激情的时候，还要对回报有信心
和对贡献的激情同等重要的是，对回报的信心，而不是置之不理。历史上成功的企业和个人，不但做出了巨大的贡献，也取得了与之相应的巨额的报酬，以及电影明星般的盛名。并不是每一个对贡献有激情的人都做得到这一点。
比如历史上有一个伟大的发明家（或许是最伟大的发明家之一），却鲜为人知。他就是Nikola Tesla。他发现或者开发了一系列伟大创新的基础技术，从无线电信号传输，到交流电，从特斯拉变压器到X光，荧光灯直到现代电网。他和爱迪生一起工作，却相比之下，却回报寥寥。不但老年穷困潦倒，也很少有人听说过他。1943年，这位为人类迎来电力时代的天才去世的时候，身边只有几只他捡来的病鸽子。
这是一个对贡献的激情却没有回报的例子。John Battelle在最近一本新书《The Search》里面就提到，Google的创始人Page就是一个深受这个故事感染的年轻人。Page说“Nikola是个伟大的发明家，但他没有取得他应该取得的成就。我喜欢发明，但同时也希望改变世界。我希望能把我的发明带到人们的手里，这样他们就可以使用我的发明，因为只有这才是真正重要的”。在发明了PageRank算法以后，到底是按照学术传统分享自己的成果，还是像商业公司一样保护自己的知识产权，是两个创办者在1997年夏天最大的问题。
当然，结果证明了，他们可以在像Tesla一样贡献的同时，用一种方式，来保证自己的回报。这种把贡献转换为回报方法给了他们信心，可以更专注的在贡献部分。
回报是贡献的影子
回报是贡献影子。我是说，如果安排得得当的话。
当一个人奔向太阳的时候，影子会跟着你。
当他追随影子的时候，他将远离太阳，远离光明，最终失去影子。
在微软的时候，有一件事让我印象深刻，启发我在动手建立复杂的IT系统之前，先想一想“自己要完成的目标是什么”，而不是“自己要建立的系统是什么”。这件事就是“英文润色”服务的流程。
可靠的英文润色服务
事情是这样的。微软在上海的全球技术中心同时服务微软美洲和欧洲的客户。为了保证所有工程师写出的英文的邮件不会有太多的语法和使用习惯错误，技术中心建立了“英文润色”团队，全是由英文是母语的人员组成，来帮助工程师修改发出的每一封电子邮件。任何人如果对一份英文的邮件不是很有信心的时候，发信到一个email地址（Distribution List），就可以保证在30分钟以内，得到修改的结果和避免此类错误的建议。每次回复的可能不是同一个人。
这是个不错的服务，我就经常用，对提高英文写作大有帮助。团队保证的30分钟回复的“服务质量”几年来没有有过差错。那个团队对于用户就是一个黑匣子，当一封邮件过去，必然会有一个人（且只有一个人）在指定的时间里回复。
支撑的IT系统？
我一直以为，他们应该有一个IT系统，把所有发到那个email地址里的信件放在一个队列里面，所有的老外到那里去“接”邮件，并把这个邮件的“所有人”的状态改成自己，之后完成审阅，回信，并把状态改成“完成”。。。“一定是这样子的”，我拍着胸脯说“要不然，将近十个人看同一个邮箱的信，岂不乱死了？更不要说保证每一封信都30分钟回复了”。
大家想想，如果你来设计这个系统，会怎么做呢？
神奇的规则
真实的情况出乎我的意料。其实，根本没有任何的IT系统，所有人用的是同一个email账户加上一个规则。规则是这样的：所有的人同时收到所有要阅读的信，从上班开始每5分钟为一个时间段，分配不同的人来值班。比如，9点到9点05是Tom，9点05到9点10分是Jack，依此类推。。。每个人只处理自己邮箱里落入这个5分钟的时间段的信件，其他的都忽略。接到以后，后面的25分钟里面回复前5分钟的信。25分钟之后，进入下一个自己收信的5分钟。理论上，6个人一班，每半个小时一个轮回。而5分钟里面的信件，每个人自己安排，保证在下一个5分钟到来前的25分钟内回复完毕就好了。
就这样一个简单的规则，省去了IT系统的成本，省去了沟通需求，以及维护的成本。一个简单的规则，运行到现在5年了，它就那样简单而可靠的运行着。
这种不用IT系统的方式，在参与的人员少于20个人员变动不大的情况下，是非常合适的。随着邮件量的增多和人员的增加，大不了把时间间隔由5分钟便成4分钟，或者3分钟就好了。在可以预料的将来，这种方式对于这一种特定的需求还是可行的。
这是聪明的做法。
专业的解决方案不见得是最佳方案
这样我想到之前听过的几个故事，同样讲了专业的解决方案不见得是最佳方案的道理。
一个城市建了一个容纳几万人的体育场，而周边的道路还是以前的小路，散场的时候潮水般的人流，导致周围交通瘫痪，不能迅速疏导。专业的市政规划的人员，会给出大规模拆迁，投入巨资拓宽道路的建议，而后来采取的方案居然是在每次比赛结束后，都接上一个小时的文艺表演，这样人流就会分散，缓慢的离开，道路不变，却不会堵塞。而城市里的艺术家就有了一个新的展示自己的机会，双赢，多赢。。。
同样聪明的做法是宝钢解决千年虫问题。专业作法是更换所有设备，保证它们都是两千年兼容，而实际的做法是，把所有系统的时间统一向前调了50年，然后改变一下和显示以及打印相关的系统就好了。
注：真不想提这个吓唬人的千年虫问题了，现在想起来，很多事情非常可笑。当时微软最戏剧性的一幕是，我的师傅等一行来自各种产品组的20多人在日，坐火车到了北京，以保证万万万分之一的机会，上海因为千年虫问题通信中断，停电，停水，在北京还有帮助亚洲其他国家应付服务器灾难的人员，而我们则守在美罗大厦里，等着太阳从爱尔兰开始一个时区一个时区的向上海扫过来。。。时刻等着那可能的“灾难“。那真是一场疯狂的全球party。
“专业”的解决问题，往往会花费比实际要高，因为专业人士的视角不够广阔，会忘记了自己所在的时间和空间，忘记了“借力”和“过犹不及”。
上亿的服务事件？
我经历过一个反面例子。2003年在建立微软全国的服务渠道的时候，我们建了个系统，记录所有客户提交的问题。这个系统的第一版建的非常的正规，所有的表都用大学课本里教的第一范式，第二范式，直到Boyce-Codd范式规划。内键外键齐全。但改动起来非常困难。我问道“这个地方为什么不能这样做？”答曰：“为了性能考虑，我做了限制。你想想，如果这张表里的记录数超过百万，千万，甚至上亿的时候。。。。”我惊讶的说：“从业务的角度考虑，这可能吗？如果真得到你说的量，说不定要付的钱都超过上海的国民生产总值了。。。”后来证明在当时的环境下，还是一个对性能没有要求，但是简单明了，随时可以更改的系统用起来顺手。软件系统应该是有生命周期的，用牛刀杀鸡，常常是把鸡假想成牛了。
管理上的时空错乱
最近管理的书很多，大多都是美国大公司的宝典。我看，可以参考，但不要全搬。美国的大企业是骆驼，个头大，掉头慢，耐俄，七天不吃不喝也熬得过去。中国的小公司，尤其是创业性公司是兔子，灵活，调头快，但一天不吃估计就没有机会活到吃下顿的那天了。所以书店里讲战略，讲“专业精神”，讲“系统思维”等等的书，是为骆驼在它所在的环境准备的，不见得会对兔子有指导作用。CMM好，但不见的在中国软件企业里有用，就是这个道理。以前走访的每个软件园，讲到微软的开发流程的时候，大家都会问一个问题：能讲讲微软还是小公司的时候是怎么做的吗？现在想来，问这些问题的企业老总都是头脑清楚的，知到什么东西可用，什么东西只能借鉴。
把管理成熟公司的做法拿来管理创业公司，这就是时间的错乱；把管理美国企业的方式拿来管理中国的企业，这就是空间的错乱。
注：晚上接待来自《》的记者陈琼，地点还是滨江星巴克，陈琼走到了正大广场下面新开的那一家。估计从地铁里出来以后，大家八成会以为那里就是滨江店，以后要讲清楚才好。
注二：周末开车在杭州度了周末。杭州是个让人心静下来，脚步慢下来的城市。我惊讶的发现杭州的创业家精神在某些程度胜过上海。这是个值得经常来的城市。。。