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旧文重读，振华重工的困境，在中集集团身上也有体现，但两个公司的情况显然也很不一样。
集装箱行业的周期起伏之大，与港口机械如出一辙，但中集集团受伤不如振华那么重，原因就在于集装箱板块看上去是重资产，但实际上固定资产比例很低，大量资金消耗在流动资产上。钢材是标准化原材料，集装箱是按需订做的，而且集装箱产品是标准化大批量产品，生产自动化程度远远超过港口机械，钢材从生产线这头投进去，那头出来就是成品了，周转很快，也基本不存在无用的库存，人力消耗不大，研发成本相对很低，所以即使完全停产，最多就是小额亏损，不至于象振华重工一样亏得一塌糊涂。中集的空港设备和车辆板块的特点与集装箱相似，
中集集团的问题在于他新进入的两个板块，能化装备和海工就真的是重资产了，特别是海工，一个订单要做几年，在设计、生产和管理难度上都远远超过振华重工的港口机械，而竞争地位与振华的港机更是没法比。所以即使现在行业景气度很高，中集仍在亏损中奋力挣扎。一旦行业不景气，这几个板块的日子也将和振华重工一样难过。而相对乐观的是，这几个板块相对于港口机械来说，进入门槛高，可发展空间大，中集自身可提升的空间也大，利用中国的优势，未来超越对手爬到世界顶峰的概率很大。而且各板块此起彼伏，相对来说稳定性也比振华要好。
对这一类型的企业来说，周期性波动不可避免，问题是如何应对。不能说有波动，就否定了企业的存在价值。行业的寒冬，是清理对手的好时机。象集装箱板块，年亏得那么厉害，2011年一年赚30亿，什么都补偿回来了。
中集的另外几个板块，金融租赁、物流、和房地产的经营特点与制造业完全不一样。可以看做中集对制造业以外领域的探索，一方面在某种程度上摆脱制造业周期波动的影响，另一方面，可以为中集的制造业创造复合性的竞争优势。这是振华重工等难以模仿的。
无论是中集集团还是振华重工，都是从制造业起家的，并且这种优秀的低成本制造能力在全球范围内都是稀缺资源，不象苹果、IBM等电子产品那样容易找到替代工厂。让他们丢掉自己的核心资源去追求轻资产是种谬误。以制造能力为基础，两家公司都努力向上游的设计领域延伸，做系统性的集成，谋求对产业链的更大力度控制。他们还没爬到产业链的最高端，要求他们象波音飞机一样将研发和生产大幅外包是不现实的。同时，象半潜平台这么大型复杂的产品，不要说中集来福士，哪怕是新加坡吉宝等世界顶级企业也不可能做到技术和生产的完全掌握，自己掌控整体设计、优势部件生产和总体控制，其余部分与世界上的优秀企业合作，是这个行业的必然特点。外包应该是必然的选择，我们不必替他们操心了。
& 专家说话，看上去头头是道，仔细一想，很多是废话或纸上谈兵，必须多想一点，想深一点，才会有自己的结论与判断。
从振华重工亏本说轻资产、重运营和控制复杂度
作者：刘宝红
2010年底，《中国机械工业》发文提问，一个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产100万美金，发展到营业额276亿元（2009年），成了国际市场的龙头老大，振华重工为什么在2010年会亏本呢？快两年后，这里从供应链和运营管理的角度来寻求答案。
牛鞭效应：设备制造是个周期性行业
先从行业说起。振华重工以重型装备为核心业务，处于产业链的后端，是牛鞭效应的重灾区。例如GDP回升，消费者的购买能力增强，带动厂家的产量和销量；产量和销量提升，带动运输业务，包括海运；海运增加，带动港口业务；现有港口装备不够用，于是就增加港口装备，带动振华的业务。这是条很长的供应链，振华重工在供应链的后端，受牛鞭效应的影响很大，生意起伏很大，例如2008年金融危机后，振华的实际合同签约量下降50%，直接导致2010年出现首度亏损。
牛鞭效应是在供应链中，最终市场需求的微小变化沿着供应链逐级放大，越是在供应链后端，变动越大。例如计算机市场预测轻微增长2%，传到联想时可能成了5%，到了替联想生产CPU的英特尔时则可能超过10%，而到了替英特尔生产制造设备的供应商时，变化幅度则可能超过20%。越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大，相应的，产能和库存也大幅变动，因为在供应链里，变动是由额外库存和产能来缓冲。图1是半导体设备行业10年间的库存变化，可以看出该行业的周期性之强。
归因于牛鞭效应，大型设备类行业，无论是农用机械、矿山、电信还是半导体制造设备、飞机制造，都难逃脱周期性的起伏。拿半导体设备行业来说，大致每四年一个周期，尤其以2001年网络经济泡沫破灭和2009年金融危机后为甚。例如在2001年的经济衰退中，硅谷的一个半导体设备公司大幅裁员，从5000多人一路裁到两千人不到（其中包括外包一部分业务，相应的人员由外包伙伴吸收）。在短短的20年历史中，得益于中国经济的高速发展，以及"中国制造"的成本优势，振华重工并没有经受多少大起大落，但这并不是说行业的周期性不存在。另外，一路的高速发展，总会登峰造极，迎来拐点。这不，这一切都在2008年来了：金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同剧减，2010年营收相比2009年锐减38%，设备折旧等巨额固定成本如同石头露出水面，振华就亏本了。
这亏本是由于成本刚性太大，没法与营收成相同比例降低造成的。那该如何解决呢？产品创新和转型不行，因为从开发到量产，动辄需要几年，远水救不了近渴；加强营销、增加市场份额也不行，因为振华重工在港口装备的市场份额接近80%，金融危机下，大家在打价格战，大幅增加市场份额只能让亏本更多。这问题得从供应链和运作管理上找答案，总结成三个词，就是轻资产、重运营和控制复杂度。
轻资产：化固定成本为变动
从2004年营业额71亿元，到2008年的274亿，振华重工经历了爆炸式成长，固定资产也从25亿元激增到115亿。在2010年，设备折旧约10亿元，几乎是三年前的两倍，其增加额占2010年净亏损的70%左右。人工成本、物料采购等属变动成本，能够随营业额的变动而成比例变动。而固定资产一旦投入，就得折旧，这就增加了成本的刚性。如果能化固定成本为变动的话，公司的成本结构就更灵活。这可以通过外包来实现，即由供应商来投资生产、仓储、物流等设施，以及从事其他一些非核心的业务。轻资产的概念就是从这里来的。
在大批量行业，轻资产的概念很盛行。例如苹果公司自从1997年乔布斯重归，就关掉了生产设施，外包生产给亚洲的合同制造商。通用汽车剥离德尔福、AMD剥离芯片制造业务、IBM脱离生产，进入服务行业，走的都是轻资产的路。在小批量例如设备制造行业，轻资产的概念相对较新，因为在这些行业，产品设计和生产工艺设计往往联系紧密，两者分离，容易影响到新产品的开发和导入，但并不是说就不能做轻资产。例如波音的最新一代飞机787，就是轻资产的典型：波音一改传统做法，把研发和生产大幅外包给全球供应商。虽说在产品开发期几经延误，但在固定成本控制方面还是挺成功。
讲一个硅谷的案例。一个生产设备的公司，2001年后推行外包战略，把非核心的生产、仓储、物流、财务、人力资源、IT等统统外包，留下的主要是研发、营销、组装测试和售后支持，以及增强采购和供应链管理部门，成功地化固定成本为变动。外包前，该公司得按照高峰期的营业额准备产能，结果大多时间里产能没法充分利用，成本高昂；一旦进入经济严冬，固定资产折旧就给公司盈利最后一击（这跟振华重工的情况很像）。外包后，生意好时，合同制造商多调配些产能，生意差了产能转移到其他业务上----这个公司选择的供应商业务都比较分散，服务的不同行业，其周期往往略有不同，业务起伏可能部分抵消，固定资产的利用率增加了，供应链的总体成本也降低了，而供应链的竞争力也加强了。该公司的主打产品也顺利超过全球市场份额的50%，成为行业的佼佼者。
有人会说，振华重工本来就是制造起家，制造是其看家本领，把制造外包掉，这还做生意吗？这得分清核心与非核心竞争能力，以及相应的代价。振华重工的一项能力是远程、大吨位的整机投放能力，有自己的船队，能把几千万吨重的钢结构投放到世界各地。这能力的确能给振华一定的竞争优势，但养着那么大一船队，其有效利用率该有多高呢？收益是否能抵消成本？例如苹果可以自己建厂生产芯片，这样就用不着受制于三星或东芝。你也可以说芯片制造决定苹果的命运，是关键竞争能力，但自己生产芯片成本太高，苹果还是继续依赖供应商。再如电焊，振华重工有7500多名AWS认证的焊工，其中高难度的精密电焊属核心能力，或许应当保留，但很多初级加工、组装，有多少不能外包给供应商呢？
轻资产关键是个观念问题。本土这种竖向集成、大而全的公司，总觉得啥事只有自己做才能做得最好。重资产，可以掌控供应链，但也是本土企业资产回报率普遍偏低的原因。90年代的IBM转型前，也是处于这样的境地，在很多生产工艺上处于领先地位，供应商来参观，经常想着偷学点什么，但几年功夫，IBM还是把大部分生产外包，成功地由生产企业转型成服务企业，也让IBM起死回生，重塑辉煌。国内重资产公司的情况只能更好：中国是个制造大国，你能造的，八成有供应商也能造，关键是你是否愿意借助供应商的能力。
重运营：把成本做下来，把绩效做上去
讲完了轻资产，接着讲重运营。本土创业型公司的爆炸式增长，靠得往往是创业家敏锐的商业意识，再加上苦干、硬干。其成本低，并不是因为管理和成本控制做得好，而是因为国内人工成本低。由于系统、流程的欠缺，这类公司很多运作低效，浪费惊人，从动辄数以十亿计的呆滞库存就能看出。经营粗放，生意好、利润高，一俊遮百丑；营收下降，这问题就如石头露出水面。这时候就得从卓越运营上要效益了。
这也符合公司发展的一般轨迹。创业型公司，鲜有例外，都起始于富有创造力的创业家。他们以创新立业，不分昼夜地干活，在产品开发、营销上很有专长，但对卓越运营、精耕细作往往不在行。结果是产品不错，市场占有率也挺高，钱赚了不少，但大多被大量的库存、加急赶工和质量问题消耗掉了。公司小、高速成长，粗放经营还能凑活；公司大了，"家大业大，浪费点没啥"就能要了命。一旦停止高速增长甚至出现负增长，粗放经营的问题就会被无限放大。
柴米油盐，运营专家就是把家理好，让公司井井有条地高效运作。例如苹果公司能有今天，离不开乔布斯主导的产品开发，但现CEO库克驱动的卓越运营也是功不可灭。1997年乔布斯重回苹果，做的一件大事就是从康柏挖来库克，让他理顺公司的运营和供应链，关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些举措全面降低了产品的成本、提高了产品质量、缩短了交货周期，为苹果的非凡成功立下了汗马功劳。可以说，没有卓越运营，苹果还会是个优秀的创新公司，但绝不可能成为世界上市值最高的公司。
对振华重工来说，要维持主打产品这么高的市场占有率，离不开高效低成本的运作。创业与守成需要不同的技能，就如能在马上打天下，不能在马上治天下一样。粗放经营可以打天下，但决不能守天下。守成需要的是运营专家、宰相型的人才。管彤贤就如乔布斯，独一无二，不可替代，留下的也是一大家业，其继任者们的第一要务是守成，在卓越运营上展现自己的价值，把成本做下来，把绩效做上去，在守成的基础上开发新产品、开拓新市场，而不能走只拼价格，有了市场份额却没有盈利的路子。
控制复杂度：与"成本败退"做斗争
小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产品设计就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高，公司在成本上的竞争力就越低。这时，低成本竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的市场份额，可由图2中的"成本败退"曲线来解释。
"成本败退"曲线表明，单位产品成本由两大因素驱动：批量和品种。经验表明，同一产品的批量翻倍，产品单位成本下降15%到25%；产品品种数量翻倍，产品单位成本上升20%到35%
。在振华重工崛起之前，港口机械被外国企业垄断。作为低成本竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的成本进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位成本就上升，就如图中（1）的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位成本上升，就如图中（2）的箭头所示。（1）和（2）在一起，就造成外国企业的总体单位成本上升，给振华重工等低成本竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线受到攻击，形成恶性循环，最终不得不退出更多的市场。这就是所谓的"成本败退"曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市场占有率达到惊人的78%。
图2："成本败退"曲线
"成也萧何败也何"。有趣的是，"成本败退"让振华重工成为行业老大后，也很容易成为"成本败退"曲线的牺牲品。对于港口机械装备，国内竞争对手例如三一重工也在虎视眈眈。其战略与振华重工击败日美欧企业的不会显著不同。面临更低成本的竞争对手，振华重工只能选择两个战略中的一个：要么有效降低成本，迎头竞争；要么彻底退出相应的产品线，专注更高端的产品。而有效降低成本，离不开复杂度的控制，尤其是在小批量生产行业。
复杂度控制得从产品设计开始。大型设备行业以定制化为特点。就港口机械而言，每一个港口都不同，港机的尺寸都可能不同，这是需要定制的客观条件；但所有的港口都有一定的共性，注定港机也有共性，这是标准化的基础。定制化和标准化之间要有个平衡。问题是产品开发人员花多大的努力来平衡，或者说是否有意来平衡。一昧的定制，最终会导致企业陷入复杂度大增的泥淖而不能自拔。讲个半导体设备行业的例子，虽然行业不同，但道理完全一样。有个半导体设备公司，为开拓市场，一度以"量身定制"为战略，设计出的独特零部件如此之多，以致得成立一个专门的"特别部件采购部"。因为这些零部件设计独特、批量小、价格高、复杂度大，成了供应链和生产运营的噩梦：设备成本居高不下，交货周期太长，按时交货率不能保证，质量问题也是"按下葫芦起了瓢"，公司一度处在破产的边缘。痛定思痛，该公司在标准化设计上下功夫，经过几年努力，规模效益大增，成本优势更明显，质量更稳定，交期更短，按时交货率大幅上升，公司成为行业最具竞争力者。
在产品开发上，设计人员很少能清楚理解产品复杂度带来的成本。常见的观点是反正公司有一套生产、采购、销售、服务配套体系，多一种产品，也无非是"一只羊是放，一群羊也是放"，对公司的成本结构没什么大影响。人人都这么想，这么做，几千、几万人的公司，用不了几年就是产品线、产品型号泛滥，这羊就不再只是一群，放羊的也不再只要一个人，羊圈也不再只需一个，复杂度带来的成本就侵入公司的每个角落，公司就成了复杂度的受害者。例如汉王科技有37种电纸书，深陷高复杂度带来的高成本、低效运营而不能自拔；手机行业的产品复杂度大到哪一步，用中国电信的董事长常小兵的话说，就是弄出那么多种手机来，让人连名字都弄不懂。而全球手机行业的利润，73%的被苹果公司攫取，苹果有几种iPhone，一只手的指头都数不完。所以，定制化跟盈利的关联度也很难说。
大批量行业如此，小批量行业更糟。欧洲有个设备商，几乎每台设备都是定制，即使同一客户也是如此。抛开生产、采购，这在备件支持上也是噩梦：卖一台设备，就得备半台设备的零件做备件，这成本有多高！备件有货率还是没法保障：出于成本考量，有些非常昂贵、消耗量非常低的备件只能选择不备，不备不意味着不需要，需要的时候就得等很长时间，停机待料，成本惊人。高复杂度带来的种种问题，在公司规模达到一定程度后就如雪崩，应付不了，这个欧洲公司只好把自己卖掉了事。而买下的那个公司，原指望成功进入一个新的产品领域，几年来却一直为复杂度买单，亏多赚少。
周期性强的设备行业，粗放经营就是做"杨白劳"
复杂的定制化设计、低效的供应链运营、众多的产品、零件，在振华重工这个140多亿元固定资产的巨轮上，销售能预测对、生产能生产对、采购能采购对的概率有多高？基本为零。种种低效，最后都以库存的形式积压下来。经济危机下，需求没了，库存积压就如冰山一般凸现出来，从2007年底的16亿元，到2011年底的61亿，这里面该有多少过期库存。注销掉以后，不要说未来几年的盈利，就是过去10年的累积利润84亿估计也所剩无几。
这也是复杂度高、周期性强、运作低效的大型设备行业的悲哀：生意好的时候雇人都雇不及、生产设备都买不及，整天催货、加急，看上去赚了很多钱，其实浪费也惊人；经济寒冬一到，就守着一堆呆料和多余产能，两相抵消，所剩无几。套用股吧（）上的网民留言，就是"订单越签，业绩越差，真是杨白劳啊"！大多网民不懂轻资产、重运营和控制复杂度的道理，但他们有足够的街头智慧，看得出这些粗放经营的巨无霸们，在经济大潮的波峰与波谷中苦苦挣扎，到头来往往连个温饱也混不到。这句话可真是一语中的。
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