您的位置11： &>&&>&
无相关信息
公开课推荐
超越领导力
课程类别：
授课语言：
授课顾问：
审核时间：
注：参加该内训课程，可联系在线客服。
　　学习对象
　　企业中高层
　　课程内容
　　Course Outline
　　模块一、开篇DD课程介绍
　　课程目标:不是来听讲传统管理和领导力知识的;
　　是来经历管理力和领导力训练而是当场提升能力的
　　课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
　　课程收获:对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变
　　课程要求:全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力
　　期望管理:沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果
　　模块二、基本定义及要素
　　什么是领导力?-- 管理者的领导能力要求
　　管理与领导的关系与区分
　　问题和挑战分析:你缺失了什么领导力?
　　超越领导力:超越管理和领导界限，为职业经理人打造系统的能力
　　超越领导力的模型体系
　　超越领导力的七大技能
　　超越领导力的测评体系
　　模块三、检验你的领导力
　　问题和挑战分析:面对全业务运营模式，你缺失了什么领导力?
　　领导力现场模拟:领导力现场模拟，全员参与
　　展现你的领导力:每个人展现自己的领导力
　　导师点评你的领导力:导师对每种人进行点评，得到新的感悟
　　测评你的领导力:用超越领导力标准体系，对自我的领导力进行剖析，找出差距
　　模块四、市场力:市场导向，战略定位
　　什么是市场力?
　　在市场千变万化的形势下，市场力成为公司价值体现一个重要要素
　　职业经理者的市场力要求和标准
　　职业经理市场力的测评体系
　　市场力测评:按照市场力体系进行自我测评
　　市场力的自我反思:现场模拟中我们的市场力如何?
　　提升市场力的方式方法
　　外部市场千变万化，你应该如何应对?
　　职业经理要掌握市场的核心要素和主要趋势
　　市场导向，如何进行?
　　战略思维:如何定位，才能抓住客户?
　　市场应变，我们如何为客户创造价值?
　　模块五、目标力:高立目标，超越对手
　　目标力的定义
　　在市场竞争的残酷条件下，目标力的重要性
　　目标力与市场力的有机联系
　　职业经理者的目标力要求和标准
　　职业经理目标力的测评体系
　　目标力测评:按照市场力体系进行自我测评
　　目标力的自我反思:现场模拟中我们的目标力如何?
　　提升目标力的方式方法
　　战略愿景:市场导向，我们如何制定令人兴奋的愿景?
　　战略目标:为了实现愿景，我们要达到的战略目标是什么?
　　高目标、高挑战:如何制定不同挑战的目标体系
　　公司目标、部门目标的相互关系
　　目标管理:如何确保我们实现我们的目标?
　　模块六、创新力:创新思维，挖掘优势
　　创新力的定义
　　在竞争异常激烈的情况下，创新力的重要性
　　职业经理者的创新力要求和标准
　　职业经理创新力的测评体系
　　创新力测评:按照市场力体系进行自我测评
　　创新力的自我反思:现场模拟中我们的创新力如何?
　　提升创新力的方式方法
　　创新创造价值:你如何进行创新?
　　为了创造更好的效益，你如何改变过去的做法?
　　团队创新:你如何应用团队的力量进行创新
　　创新陷阱:如何进行避免?
　　创新力模拟体验
　　模块七、绩效力:绩效为上，结果说话
　　什么是绩效力?
　　在公司要发展的前提下，绩效力的重要性
　　职业经理者的绩效力要求和标准
　　职业经理绩效力的测评体系
　　绩效力测评:按照市场力体系进行自我测评
　　绩效力的自我反思:现场模拟中我们的绩效力如何?
　　提升绩效力的方式方法
　　检验一切，是否创造价值?
　　从思考到行动:创造价值的本质
　　从行动到结果:一切以结果说话
　　榜样的力量:做绩效力的代表
　　明确期望:期望的力量
　　标准制定，达到共识
　　结果评估，反馈提升
　　控制风险:减少无用功和无用的行为
　　模块八、点燃力:激发下属，斗志昂扬
　　点燃力的定义
　　在面临各种压力的情况下，点燃力的重要性
　　职业经理者的点燃力要求和标准
　　职业经理点燃力的测评体系
　　点燃力测评:按照点燃力体系进行自我测评
　　点燃力的自我反思:现场模拟中我们的点燃力如何?
　　提升点燃力的方式方法
　　对症下药:四种下属，四种激发对策
　　信任为上:如何建立信任
　　榜样的力量:成为一个具有激情的点燃人
　　如何激发团队: 团队的激发模式
　　激励员工的7个步骤
　　为员工画个&金饼&
　　确定一个明确的目标
　　树立员工的信心
　　明确如果目标达到，他们能得到什么
　　创造积极参与的工作环境
　　激发他们的热情
　　及时奖励
　　模块九、发展力:发展自我，提升他人
　　发展力的定义
　　在人员能力缺失的情况下，发展力的重要性
　　职业经理者的发展力要求和标准
　　职业经理发展力的测评体系
　　发展力测评:按照发展力体系进行自我测评
　　发展力的自我反思:我们的发展力如何?
　　提升发展力的方式方法
　　思路决定出路:学习是一种信仰!
　　发展自我:做学习者的榜样
　　自我认知:知己者明!
　　开放分享:大胆开放，承认自己的不足
　　积极反馈:敢于接受对自己的反馈，并积极感激
　　马上改变:接到反馈后，及时改变，再主动接受反馈
　　不断成长:做最好的学习力的代表者
　　发展他人:
　　明确下属的需求
　　得到下属的信任
　　分析下属的需要
　　分析下属的意愿
　　分析下属的能力
　　关心下属的发展规划
　　协助下属的发展路径
　　积极做下属的教练
　　反馈的力量
　　积极肯定下属的成长
　　提出更高的期望
　　促进下属的行动
　　教练式反馈训练
　　模块十、融合力:融合团队，共同成功
　　融合力的定义
　　全业务运营模式下，融合力的重要性
　　职业经理者的融合力要求和标准
　　职业经理融合力的测评体系
　　融合力测评:按照融合力体系进行自我测评
　　融合力的自我反思:我们的融合力如何?
　　提升融合力的方式方法
　　知己:了解自我
　　知彼:倾听他人
　　均衡:掌握好矛盾和冲突
　　融合:优势互补，融合成功
　　模块十一、超越领导力的实战演练
　　实战演练的目的
　　实战演练的内容
　　实战演练的标准
　　实战演练的流程
　　实战演练的评比
　　实战演练的反思
　　模块十二、总结与提升
　　超越领导力的总结
　　你要带走的精华
　　你要行动的要领
　　师资力量
　　唐荣明
　　寰球总裁同盟创始人、香港寰球总裁同盟 CEO
　　美国寰球总裁同盟董事长
　　第一位成为美国管理博导的大陆学者、哈佛大学领导力证书
　　第一位中国总裁专业教练
　　美国VISTAGE私董会主席
　　第一位中国巅峰组织发展 OD 专家
　　国际企业变革协会(IODA)中国主席
　　国际企业变革协会(ISOD)董事会成员、亚洲代表
　　美国 Saybrook University 变革管理博导
　　600 多家中外企业的服务经验，服务十多个国家的高管人士
　　2000 多场的企业培训和演讲经历
　　职业背景：
　　唐博士曾在多个企业系统变革与领导力打造项目中任项目总监和经理，为金融(银行，证券，保险等)，电信，制造和地产、教育等行业提供组织系统变革，企业文化的实施与落地，领导力打造，跨文化沟通等专业意见。结合西方的理论实践和东方的独有文化，唐博士为企业量体裁衣，提供具有兼顾前瞻型和可操作型的方案，并为企业从诊断，设计，标杆，
实施和维护提供系统而全面的服务。当前位置： >>
领导力测评
案例：某集团高级经营管理人员 360 度评价 一、项目背景 某控股集团具有独立法人资格的国有独资有限责任公司，是以投资经营、不动产 经营和资产经营为主的资产经营公司，下属 8 个子公司，从业人员 3.75 万人。 控股公司的领导希望建立干部综合素质内部评价体系， 实现用不同于经营者绩效 评价的方式方法对所属企业中高层领导人员进行有效的综合素质评价的目的， 即 通过定期实施多源反馈
评价(即 360 度评价)的形式对经营者的个人素质进行多角 度的科学评价。 二、项目目标 1.构建下属子公司领导班子高级管理人员评价素质模型 2.开发 360 度评价问卷和人机测试评价系统 3.开发结构化访谈提纲 4.系统使用培训 咨询顾问根据多次成功为企业设计内部 360°反馈评价问卷的经验， 为该控股集 团公司量身开发了一套 360 度评价系统，主要用于考察控股集团和下属子公司 领导在约束力、凝聚力、内驱力等 8 个方面的评价内容，问卷维度涵盖上级、同 级、下级和自评四个不同角度。经过多次访谈和为期 3 个月的问卷开发、问卷试 测、差异化访谈和问卷修订最后才将企业领导人员 360 度评价体系植入计算机 系统，以网络的形式呈现。2009 年 11 月 9 日，咨询顾问为控股集团进行干部 考核和管理的相关人员进行了系统使用培训， 并将评价报告模板和系统操作手册 等提交领导，2009 年 11 月 12 日起控股集团的 8 家子公司的领导班子同时使用 360 度评价系统成功进行了领导人员素质评价， 本次的评价对象包括了控股集团 下属 8 家子公司 40 多位领导班子成员，包括上级、同级、下级和本人在内的问 卷填写人达到 400 人左右，本次测试全部实现网络化，每位问卷填写人只需要 30 分钟左右的时间即可完成，8 家公司的测试 3 天内就全部结束，报告即时生 成，集团干部管理和考核相关人员又根据报告进行了差异化访谈，广泛听取了各 个层级的反馈意见，形成最终报告，在年终考核和干部民主生活会上作为重要依 据，实现了对传统干部考核内容和形式的突破。 三、项目价值 基于电脑网络的 360 度评价系统克服了传统 360°评价问卷定性评价较多、 无法 真实了解被评价者实际行为表现的弊端，融合行为事件访谈法(BEI)思想，&以行 为式评价代替定性判断&的独特设计理念，大大提高问卷评价的真实性。此外所 有问卷全部实现网络获取、网络完成，能够同时容纳上千人进行测试，大大减少 了企业内部人力资源工作的时间成本和人力成本，提高了工作效率；所有测评数 据和报告都能在线即时生成，并以最简洁易懂的语言呈现测评结果。另外，电脑 网络的 360 度评价系统的使用实现了上级、同级、下级和自评 4 方面评价结果 差异对比， 也实现了对同类人员评价成绩的横向对比和对同一被评价人不同年度 表现情况的纵向对比，为企业对多次评价结果的连续记录和跟踪，不断积累经营 者任职过程中的个人素质的成长和变化相关信息， 并与经营者的业绩考核有效结 合，为后续的干部考核和职位变动提供科学依据和有力证据提供了强大的支持， 同时也为经营者个人进行有效的自我反省和自我监督提供科学依据， 帮助经营者 进行科学的自我评价和不断成长。2.360 测评有什么用?-新任经理培训：新任经 理很需要一份比较客观报告， 来知道自己的上级同事下级是如何看待自己的领导 风格的。通过讲师的引导，来帮助新任经理改善及优化自己。-干部或经理人的绩效考核 3.没有素质模型是否可以做 360 测评?-如果公司没有成型或正式的素 质模型，可以选取一些常用的评价领导力的素质内容，组成一份适合当时要测评 的经理人的模型，然后生成问卷。 扩展阅读 用领导力测评消除自我认知的偏差 如领导者都能正确进行角色认知，整个组织、整个团队才能形成最大合力，构建 全面的&和谐&，使各种利益最大化。但在为企业开展领导力测评过程中，我们发 现&自我认知偏差&这一现象在企业中存在普遍性，因此为领导力测评引入了自评 环节，并强化测评结果反馈过程中自评与他评间的对比分析，使领导者... 领导力测评 发现一个有关领导力的测试，反正也是无聊，就测评了一把，真是不测不知道， 一测吓一跳~虽然有些缺点我早已知晓，但是对于那些极低的得分依然感到非常 震惊不过也不全是坏消息，其中也不乏亮点，但相比之下，短板还是太过多了一 些，看来我真的需要好好的反思了~领导风格:1、你的指导型领导风格得... 领导力测评实务 对世界 500 强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩 托罗拉公司、英国石油-阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领 导力开发计划都有一个清晰的、 基于行为特征的领导力模型。 确定了领导力模型， 领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需... 我的领导力评测及个人规划评测结果 在网上无意间看到了一个测试，测领导力的，大家都说挺准的!闲来无事，我也 做了一下，挺有意思! 大家也来试试吧!看看有没有做领导的能力?纯属娱乐，别 太当真! 测评地址: 这是曼萨协会智商测评，完全免费，题目挺多的，没耐心的 千万别去，会让你疯掉的!不过只需要简单注册一下,完全免费的...本文来自:渭水学子()详细出处参考： /wangzhai/a/shenghuo/jiaju/9772.html从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟 商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业 测评人员在一边观察每个人的行为， 从中发现他们在解决问题中的表现出来的各 种能力。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基 础， 根据所要针对的素质， 设计相应的行为方面的问题， 由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5―6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其 给予评价。360 度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法， 其具体方法各种各样。 通过随意的谈话， 从中发现“感觉”或产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的 是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是 其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察 形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应 的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随 意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会 忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈 （BEI）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型 事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同， 侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习， 并将学到的东西运用到全新环境 中的能力；或者说，更侧重于了解被测人的潜力。高层管理者领导力测评一、高管领导力测评的现实需求 “如何保持企业的基业长青” 已越来越成为众多企业关注的焦点， 而实现这一目标离不开高层管理者领导力的发挥， 管理人员特别是高层管理者的能力水平和个性特质决定了企业的经营状况和发展前景。围绕企业战略，构建基于企业核 心领导力模型的评估与发展中心，使用专业的测评评估工具对高层管理者进行全面的评估和考察，并分别针对个人和组 织进行诊断分析，进行有针对性地培训提升，已成为众多企业特别是成长型企业的共识。目前，许多企业人力资源总监 （经理）和高管虽然认识到建立高层管理者领导力测评体系的重要性，但在具体实施操作上围绕“人岗匹配”和“人企 匹配”感到很困惑，迫切需要专业性的测评机构帮助实施。二、解决方案 智尊测评基于多年项目经验，已经发展出一套成熟、系统的模式，按照严格的流程，采用时下应用最广泛的、准确 度最高的评价中心技术，对高层管理者的领导力科学地进行测评。1.构建高管领导力评估模型。根据企业组织文化、战略、岗位职责和要求等明确高层管理者所必备的领导力素 质，如组织能力、团队领导、计划能力等，综合运用行为事件访谈（BEI）、团体焦点访谈（FGI）、O*net 工 作分析问卷等手段，提炼高层管理者领导力指标，为准确、有针对性地开展后续测评提供坚实基础。2.根据领导力评估模型，设计综合测评题库（包括心理测评系统个性化开发、无领导小组讨论、案例分析、公 文筐、管理游戏、结构化面试等）。所编题目均具备以下特点：与岗位职责和工作情景相符合；可操作性强； 效度信度俱佳。3.综合测评及撰写报告。按照双方协商制定的测评程序和流程，围绕高层管理者领导力模型的各项指标，采用 合适的测评手段进行客观全面的评估，并给出各个高层管理者的综合测评得分及相应的综合评价。4.信息反馈和跟踪服务。向企业人力资源部总监和企业领导汇报测评结果，并提供培训和职业发展等建议，供 受测者和领导班子共同参考；同时征求企业领导对本次测评项目的意见或建议，共同商讨下阶段合作事项或 计划。三、应用价值： 应用价值：1.培训发展：通过领导力测评盘点，明确公司高管层或个人领导能力的现状和优劣势方面，并对照所在行业常 模水平，设计相应的培训方案和培训课程体系，为开展针对性的培训提供依据，提高培训效果；2.职业生涯规划：结合自身个性特质和工作经验，对测评结果进行综合分析，确定适合自身的管理工作和职业 发展目标，并据此制定正确的职业发展路线和行动计划，从而为高管层各人的分工提供参考依据，并提高工 作效能，实现个人和组织的和谐发展和共同进步；3.外部招聘：应用测评有效克服主观印象和表面认识，深入了解应聘者的领导力素质现状，对照公司人才要求 判断其合适与否，并预测其在高管岗位上的业绩，为进行正确的人事决策提供依据。 管理人员素质测评――企业良性发展的必经之路 企业良性发展的必经之路 管理人员素质测评案例： 案例：A 集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队 件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。为公司的快速发展作出了很大贡献。正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。总部领导非常重视这王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质 素质测试，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员 测试 如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。 分析： 分析：素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。对该销售总监的招聘过程也正是迷惑不解的王先生就此咨询了国内领先的人才管理与测评机构――北森，专家的解释使他恍然大悟。原来对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不可估量的。而从事那些至关重要岗位（例如销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。 降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度与此同时，王先生还向人才测评专家描述了自己设计的中高层管理人员招聘流程，希望专家能够给出一定的改进建议。专家首先肯定了王先生的设计思路，但对其中的一些具体内容提出了不同看法。专家建议王先生将素质测试中的知识类题目稍做减少，增加“管理技能”、“管理风格”等技能素质类测试，因为中高层管理者主要行使管理职能，具体的知识对他们的工作影响不大，而他们在管理上的技能水平和表现风格则决定一个部门或者团队的工作绩效。另外，专家建议在评价中心环节，对应聘者的素质评价应该参照相关的管理素质模型，王先生所在公司现在使用的评价内容主要为一般素质特征，如是否认真细心等，而对于一些管理者必须的素质，如风险决策等，则没有涉及。同时，专家建议面试环节中，考官对应聘者的提问应围绕他在上述各项测试中的弱项，结合对先前工作经验的了解和考察，这样可以与前两轮的结果互相验证，也可以更好地确定应聘者是否能够胜任目标职位。通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力 考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。 解决方案： 解决方案：资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制，即使在招聘时没有专家向王先生推荐了北森 iAssessment 管理人员招聘解决方案，该方案一系列专门针对管理者开发的测评产品，可以解决王先生在本文前面所遇到的所有问题，例如包含诚信度和忠诚度测验并推荐分别针对外部招聘人员和内部人员使用，并且会综合每名应 培训发展等各项工作的有效辅助工具。聘者的各项测试数据给出有针对性的综合报告，方便面试官更快地了解应聘者。另外，该系统还可以作为后备人才储备、内部选拔该方案在 A 集团应用后，不但极大地提高了中高层管理者招聘的效率和安全性，还应用在了其他的人力资源方向上，例如对于 后备人才的全面评估，对于重点员工的培训发展建议等。王先生和集团的领导都非常满意。教育论文 ：高校领导力课程建设研究―----美国的经验与启示[3]
学智慧”模块的内容涉及了中国儒、墨、道、法的相关领导与管理思想。在此基础上，培训课程设计者也开始逐步认为领导力是一种可培养可操作的能力，更加注重课程的可操作性，如清华大学继续教育学院领导力实验室课程体系的设计，采用的就是一种步骤化工具化的方法，使培训者在实际学习中更深更快地理解领导力内涵，提升领导能力。并且，课程还设计了专门的领导力测评体系，便于培训者有效地评估自我，有针对性地参与学习。
在课程实施上多采用教授讲授型的方法。由于培训的学时数和其他条件的限制，因此在教学方法上，多采用讲授型和案例分析的方法展开课程，学习者的参与程度相对较小，相关资源和活动的提供也非常有限。
总体上说，目前国内在领导力教育及课程设置上取得了一定的成就，清华大学等高校在这方面一直走在研究与实践的前列。
2、清华大学继续教育学院政府管理培训中心领导力项目课程探索与建设。清华大学继续教育学院政府管理中心是专门从事政府和企事业单位党政领导干部培训的部门。自2002年至今，已为全国25个省15000多位领导干部提供了培训。
在领导力教育和培训的课程体系建设方面，发挥高校的资源优势和研究优势，着重于能力培养和行为训练，开发了领导力实验室课程研修项目，见表2，并以此为平台，对培训者从自我管理、领导艺术等不同方面进行系统的行为训练，将公共管理与执政能力建设中的相关领导技能加以提炼和分解，通过亲身体验和反复演练，内化为领导干部的行为素养。
领导力实验室课程设置
从目前教学和培训实践看，领导力实验室课程的实施已经取得了良好的效果。但是，还存在局限性，比如：领导力教育课程主要关注的是成人教育和在职短训；社会实践和团队训练较少；课程内容视野不够开阔等。
教育的目标是培养社会所需要的人，社会、经济的急剧变革和发展迫切需要具有创新性和综合性的领导人才，而课程是实现这一任务和目标的关键渠道和因素。配合社会发展的要求和变革的趋势，我们也正在实践中不断地探索、实践与完善，借鉴美国领导力教育课程建设的经验，在领导力教育课程内容的选择、课程模块的构建，课程体系的编排上进行积极探索，以期使不同课程之间、课程和学习者之间建立起有机的内在的联系，同时不断地改进培训方式，增强领导力教育课程的实效性。
1.http://www.hbs.edu/mba/academics/coursecatalog/1520.htm
2.http://leadership.wharton.upenn.edu/l_change/index.shtml
3.http://www.gsb.uchicago.edu/parttime/academics/experiential/lead.aspx
4.http://www.johnson.cornell.edu/park/curriculum.html
5.http://www.union.arizona.edu/csil/leadership/index.php?printable=true
6.http://www.ulv.edu/lead/program.phtml
7.http://www.fullerton.edu/deanofstudents/sli/certificate_programs.htm
8.http://www.siue.edu/kimmel/sldp/
9.Multicultural leadership center .[EB/OL].http://www.fullerton.edu/deanofstudents/mlc/[您当前的位置：&＞&正文
建立基于企业战略的领导力测评体系
&&&&&&来源：河北博才网&&
　　&企业好不好，关键在领导！&　　对于每一个关心企业发展的人来讲，&如何保持企业的基业长青&永远是一个被关注最持久的命题。那么到底是什么成就了那些伟大的企业？著名的管理学大师彼得o德鲁克曾经说过，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。正如大师所言，管理人员的能力水平和个性特质决定了企业的经营状况和发展前景，领导力评估已经成为了企业发掘、评价和发展领导人才的常用方式。　　据国外一项基于实际企业的调研数据表明，全球百强企业中&领导力发展计划&均被纳入到公司的战略中，是企业人才战略的重要组成部分。而在国内，很多大型企业也在人力资源开发规划之中，构建基于企业核心领导力模型的评估与发展中心，使用专业的测评评估工具对管理人员进行全面的评估和考察，并分别针对个人和组织进行诊断分析，进行有针对性地培训提升，这使得他们的人才发展策略能够充分支持公司战略上对人员的需求。　　关于领导力的测评，评估手段通常采取心理测量技术、评价中心技术和基于企业核心领导力模型的360°评价反馈技术进行。三种类型的评价工具各有所长，心理测量和评价中心的评价重点在于管理与领导力潜能；360°反馈技术主要侧重于行为倾向层次的评价。而对于一般企业的招聘选拔、人员培训等需求来讲，由于被评价的人员较多，需要采取可以大面积施测的评价工具，通常会优先选取信度和效度较高的心理测评工具来进行领导力的普查，为人事决策、下一步的培训发展做好铺垫。　　但是传统的心理测评工具往往只关注人的内在特质，而忽略了基于胜任力的核心素质匹配，因而应用在管理人员身上显得有些&水土不服&.人才测评面对这样一些困境，人才测评服务商们开始探索，尝试提供一些新的测评解决方案。北森测评公司就是其中的佼佼者。作为国内最专业的人才测评机构，北森测评研究院一直致力基于胜任力的测评解决方案的研究，从04年研发国内第一套基于岗位胜任力，并真正量化&人岗匹配&的招聘选拔系统，积累了数百家上市公司的使用经验，到07年国内唯一针对中高层管理人员的测评系统――锐途管理人员素质测评系统的推出，都实现了心理测验向测评解决方案的根本性转变，可以称得上是中国测评史上一次划时代的进步。锐途管理人员素质测评系统更是打破了常规心理量表的概念，不仅考察管理者的人格特征和动力系统，更以情景模拟式的题型测量他们的管理技能、价值观匹配等，以其极具针对性的结果综合深分析提供了横跨管理者整个任职期的解决方案：　　&橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳&　　&千军易得，一将难求&，面对关键人才，企业自然是求贤若渴。然而当我们要招聘到一个合适的管理人员却远没有那么简单。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，但候选人过去的经验能够直接迁移到新的企业吗？如何识别他们的管理经验？如何判断他的价值观和企业需求是否吻合？如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低或来自更小的公司，又该如何判断他的潜能呢？因此，在招聘中准确识别管理人员的能力显得尤为重要。　　国内外管理学研究结果表明，管理人员在组织中的绩效表现取决于他们的胜任力素质，这种胜任素质在不同的组织环境中具有不同的要求，但是作为企业管理者他们承担着类似的职责角色，从这个角度而言对于管理人员而言有一些基本通用的素质要求。对于管理者而言，不仅需要有丰富的专业知识，更要懂得如何通过管理他人完成任务。其评估模型也应重点关注战略执行、团队管理、培养下属等管理人员通用素质模型中的核心能力，有助于快速甄别不符合管理岗位基本素质要求的候选人。　　北森锐途系统通过测评可以帮助企业了解应聘者作为管理人员所需具备的基本素质特征、管理技能以及能力水平等综合信息，分析其管理优势和待发展素质，他所具有的价值观和管理风格，同时评估其给企业的价值和带来的风险，并设计有针对性的面试问题，辅助企业下一步的考察，有效地预测个人在管理工作岗位上的业绩；尤为值得一提的是，测评甄选中心还为企业提供参测者的甄选排序功能，不仅可以对所有应聘者进行比较，还可用内部人员的标竿来找到企业最适合的人选。　　现在的好员工＝未来的好领导？　　传统的人才评荐，往往偏重于员工业绩的评定和职位升迁的考察，这样做的目的，是为了促成企业更快更好的发展。但是再好的测评系统如果仅仅是用来对人才进行甄选或者仅仅为了企业的发展而服务，并不是最优秀的测评系统。　　曾经有一位在大型医药公司工作的员工，在进入公司后勤奋刻苦，在公司内部例行的业绩考察和能力测评时，都能得到很高的打分。不久后，这名员工得到迅速的提升，短短两年便从一名普通工作人员提升到了大区经理的位置。但是，问题也由此而生：尽管这名员工过去的表现非常优秀，但是提升到大区经理的他在应对不断出现的各种问题时却有些束手无策；而前期工作中存在的一些隐性问题，虽然早已发现但是没有得到及时解决，也陆续显现出来。不久后，这名员工便离开了该公司。　　因此，要想使获得晋升的下属员工或是高薪招聘的职业经理人发挥应有的作用，除了考察他们过去的绩效外，还一定要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。根据著名的&九方格图&的考核体系，是将绩效和潜能的理念结合在一起，绩效是过去的表现，而潜能的评估是着眼于未来的发展，像上述的案例，该名员工的绩效评价优秀；则应对其进行相应的潜能评估，了解他的能力水平和管理经验水平，如若具备较高的潜能则适宜升迁到更高的职位级别；如若潜能水平一般则应在目前层级承担更广泛的职责或者在相似的岗位上工作。因此要结合两个方面的表现来做出对于员工和企业&双赢&的人事决策。　　&扶上马，送一程&　　根据国外公司对于百强企业的领导力开发的调查中，发现有70％以上的企业通过&轮岗计划&、&导师制&、&发展性工作委派&来提升高潜力人才的工作能力，相对于欧美公司&委派合适的工作给合适的人&，并将其安排在&合适的位置上&来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。但管理人员究竟应该发展哪些方面的能力呢？是否所有的能力都能够通过培训提升呢？我们如何了解整体人员的现有状况，并有效评估培训的效果呢？这可能需要一定的工具来辅助我们前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。　　测评系统的报告会提供反馈和详细的评价报告，分析个体的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等，明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的&短板&和各项具体行为能力差距，提出相关的发展建议。这个报告也可以被用来评价成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。这就是锐途系统所强调的贯穿管理者整个职业的解决方案，与人力资源的&选，训，用，留&的宗旨相吻合，分别代表对人才的甄选，发展，如何在岗位工作发挥所长和降低人才的流动率。挑选了人才仅仅只是第一步，企业还需要对于具有潜能的员工持续的培训，例如我们熟知的&英特尔大学&，&海尔大学&等则建立了较为完备的培训体系。至于个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。　　&不仅要树木，还要大片森林&　　任何企业一定不是单兵作战的，再高明的CEO也需要一个强有力的管理层来支撑。因此，企业不仅仅需要&木秀于林&的树木，同样非常需要大片的森林作为储备。在领导力发展体系中，人才梯队或者称之为人才库是非常核心和重要的。尤其是企业在快速发展或者扩展期时，如果用人机制无法跟进，落后的人才评价模式就会限制企业进一步的发展。　　那么我们如何培养这一大片&森林&呢？领导力的规划是一个长期而艰巨的工程。首先，普查管理层和核心人员的领导力是一个基础工作。我们根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和能力水平的组合匹配情况，以及发现团队成员中的优异者作为人才梯队的储备。根据个人领导力普查和分析情况，对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整：对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的&潜力人才&根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的人才，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。　　作为企业管理层的核心能力，领导力已经越来越受到企业管理人员的重视，建立基于企业战略的领导力测评体系也逐渐成为企业人力资源规划不可缺少的核心内容之一。
下页更精彩：
点击排行版
微信查看最新信息微信扫一扫或用微信搜索微信号：hbrc-com
安卓手机客户端更省流量手机扫描下载或者直接
猜您还喜欢的文章
热点文章排行榜
• 版权所有 Copyright 2011 All rights reserved.