年轻员工罚不得说不得老总扎堆吐槽 90后员工太难伺候 -90后,员工,吐槽,-东北网黑龙江
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年轻员工罚不得说不得老总扎堆吐槽 90后员工太难伺候
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　　新晚报4月12日讯 以前是员工凑在一起吐槽老板难伺候，现在是老板扎堆抱怨员工太难伺候。由哈尔滨市中小企业协会和市人才服务局举办的哈尔滨中小企业政校企人才服务对接交流会昨日举行，49家企业代表和32所高校就业工作负责人，坐在一起探讨90后大学生就业面临的突出问题。
　　A、老总要看员工的脸色
　　&一个新员工，犯了点错，没等我说话呢，人家直接说这个月工资不要了，拜拜。现在我们都是看员工的脸色办事，别说骂了，态度不好都不行。&说起近两年招的新员工，哈尔滨红光锅炉集团有限公司副总经理徐燕一脸无奈。
　　徐燕坦言，红光锅炉每年都在招人，也每年都在流失。其实公司给出的待遇不低，技术工人岗位初期就能拿到3000多元，成手之后可以拿到7000多元。熬个两三年，就能拿到这么高的工资，依然有很多人连一年都做不到，就因为各种原因离职了，&很多孩子都说要自己干点什么，可连干什么都没想好，就先辞了职&。还有很多则是因为加班、夜班、犯了小错被责备这样的小事辞职。
　　哈尔滨交联电力电缆有限公司也有着相似的尴尬，&本来干得好好的，忽然就不干了，后来知道是因为需要上夜班。还有的孩子嫌工厂环境差，受不了噪音辞职了，受不了脏辞职了，我们是真没办法。&交联董事长范鑫说。
　　B、理想很丰满现实太骨感
　　挑剔工作环境好像无可厚非，可即使是工作环境、收入都比较好的房地产业和金融业，90后新员工的离职率同样很高。
　　&有人开玩笑说你们是不是骗子啊，怎么年年招人？新员工来了就走，我们是没办法啊。&哈尔滨德信隆房地产营销策划有限公司总经理杜景枝说，现在的年轻员工对工作的期望太高，&都以为房地产行业是金领，应该月薪万元，坐在家里业务就送上门来，所以稍有不顺心，就不干了。&
　　哈均信投资担保公司办公室主任张莹莹说，现在年轻员工的理想是&钱多事少离家近，位高权重责任轻&。&都想要理想的结果，却忍受不了获取结果的过程。&
　　C、最该被培训的是家长
　　面对这样的现状，企业建议学校在平时注重培养学生树立正确的就业观，做好职业生涯规划，&让学生们扎根第一个工作岗位，不停跳槽的结果就是什么技能都没掌握。&徐燕说。
　　东方学院院长助理韩丽霞表示：&频繁跳槽现在已经是个共性问题。&
　　&最该被培训的就是家长。&交联董事长范鑫认为，家长的两种心理导致90后员工频繁跳槽，一是追求快速成功的浮躁心理，二是对孩子的过分保护，许多家长乐于被&啃老&，孩子们没有了生活的压力，辞起职来更是没了顾忌，&想要改变这种观念，这种现状，不是一天两天能完成的，还需要多对家长进行培训和引导。&
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据目击者介绍，9时30分许，楼下有人员最先发现7楼这...
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我省举办龙台食品企业对接洽谈会涉百余项重
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　　职工自述
　　&没做好带头表率&被降级
　　周天鸣说，从1993年开始在伊势丹百货（现上海梅龙镇伊势丹百货）工作，与伊势丹签订了无固定期限劳动合同。今年8月上班时他&玩了一下手机&，被领导抓到，几天后降级降薪，他认为处罚过重，向上级申诉，结果单位不仅没撤掉对他的处分，还加了一次口头警告。
　　周天鸣说，商场明令禁止营业员当着顾客的面玩手机，虽然他不在一线工作，但是也尽量不在办公室里用手机。8月11日上午10点半左右，他和部门另外一名同事跑到办公室外面用手机，被营业部长看到了，营业部长在他们玩手机时当场抓拍，在11点时让人事通知他们二人回去反省，第二天来上班。
　　&我们以前有一名马来西亚籍总经理，很喜欢让员工&反省&，主要是让员工知道自己错了，回家反省短则一天，长则两三天，反省期间不用上班，按照事假处理。&周天鸣说。虽然伊势丹的员工手册上并没有反省这一条，但还是沿用了下来。所以周天鸣第一反应就是和领导说，不好意思我错了，回去等候公司处理意见。
　　但现实却比他想象的&残酷&。8月24日周天鸣休假，和他一起玩手机的同事得到了一张批评单。按照公司的员工手册，一年之内累计三张批评单就构成警告处分。8月25日，周天鸣惴惴不安地等待批评单。上午11点，人事部把周天鸣叫到会议室，通知他人事调动，从新规事业部调换到销售服务部，同时发给他一份职务降级的通知书，从5级员工（5440元）降为4级员工（5040元），每个月职位津贴减少400元。对于这次调整，通知给出的理由是&没有起到带头和领导表率作用&。
　　&我们部门有部门经理，经理叫我做什么，我就做什么，1级到6级员工职位描述都是一样的。我就想不通了，怎么到最后我就成领导了？&周天鸣说。
　　申诉又领到一张警告书
　　周天鸣认为，岗位调动很正常，每年都有一次，他没有异议，但是没有起好带头表率作用给他降级，这个理由过于笼统模糊。
　　新规事业部成立时，印发了一份内容简洁的职位描述书，上面写道，新规事业担当（1级到6级）主要职责包括：按照公司指示组织特殊的促销活动；举办大型促销活动；公司买断商品的批发；以及其他一切公司发展的新事业业务。
　　&我都是严格按照公司员工手册、公司岗位描述在做。降级通知说经过客观评估，公司到底是怎样客观评估的，到底发现了我哪里做错了，是不是应该告知我？假设我一季度做错了什么，你没告诉我，我二季度肯定还是这样做。如果没有事实和依据，只要一句客观评估，七年后，八级经理岂不降为一级员工？所以我一看就说，我不能接受。如果你是因为我看手机就给我降职，我觉得处罚太重了。&周天鸣抗议说。
　　人事答复他，会向公司高层汇报，8月31日前给他最终答复。周天鸣从会议室出来后，就写了一份书面材料，向公司上级领导申诉，要求启动调查程序，按照员工手册和劳动法规，撤销降职决定。可是，接下来奇怪的事情就发生了。8月31日上午，人事部门找到周天鸣，不仅没撤掉降级处分，反倒又添了一重口头警告，理由是他8月11日那天上班时间看手机视频。
　　&同样是玩手机，为什么给那个同事的是批评单，给我的就是口头警告，我也不说了，这样把犯错的同事拖进来不太好。&周天鸣说，他告诉人事，这样事后处理不合适。&虽然我看手机不对，但是罪不至于口头警告。于是我提出，大家各退一步，口头警告我认了，降级处分就不要给我了。&
　　一直等到当天下午五点，单位管理层来找他谈话，说最终决定，不仅降职处分要给，再外加一个口头警告。这位管理人员告诉他，公司综合考虑他过去的工作表现，老板觉得不太满意，而且他作为部门领导，带头在上班时玩手机，严重损害公司风气等等。
　　公司还提出，降级理由还包括，8月15日公司曾要求每个部门派代表做职场约定发表，新规事业部经理交给周天鸣做，但是周天鸣当天没来公司，也没有找人顶替他的工作。周天鸣说，他当天要看病，用手机给日本老板发了病假单，老板说知道了，你好好休息，也没让他去找人事，没想到，这也是罪证之一。
　　接连处罚，让周天鸣傻了眼。原本他以为，按照正常渠道请求公司做出一个合理解释，这是很正常的做法，但结果却是加重处罚。他伤心地说，在新规事业部经常出差，他几次都是顶着腰椎间盘突出症发作的病痛工作，有次承诺放假时好好陪儿子，因为要出差就只能把儿子带在身边，让儿子在宾馆玩，哪知道换来的却是工作不突出。
　　&加重处罚没关系，依据还是要给，光有口头解释不行，得有书面依据。我过去从来没拿过不合格，就因为玩手机犯了错，说我没起到表率作用，给降一级。如果处分这样随意，日后企业要降我级，只要随便找个理由，这么任性处罚哪里有个头？&
　　企业回应
　　带头玩手机、没有领导样子
　　9月22日上午十点，笔者在梅龙镇伊势丹行政办公区域见到人事经理和行政部门经理。人事经理告诉笔者，8月25日对周天鸣的调整主要有两方面，一方面是对他级别上的调整，公司对他平时各方面的观察，认为他不太符合新规事业部岗位的工作职责，对他进行级别调整，另一方面工资调整是根据级别相应做出的变动。
　　至于周天鸣具体应当承担什么职责，没做到职责中的哪一条，人事经理表示，职责说明虽然没有太明显的提到他需要尽到哪些职责，但是作为他这个部门的领导，需要他去做这件事情，很多事情不用非要白纸黑字写出来。
　　人事经理说，&在我们公司主任和副主任应该是实际工作的领导者，应该指导部下，并且自身能够展开执行命令。他之前在部门是副主任级别，主要职责包括向上司提出新的立案、计划，实施领导者该有的内容。他作为一个领导者，没有让（上级）领导者看到他建立新的立案，在具体实施时也没有看到他提出具体运营方案，在开拓发掘市场业务，作为领导者也没有看到他积极去开拓新规业务的姿态。&
　　&而且八月份他作为部门的领导者，协同自己的部下离开工作岗位看手机，这种行为严重损害公司的风气。作为一个领导带下属这样做，真的不应该。玩手机只是一个导火索。&　　能力未达标，考评为C级
　　行政部门经理说，新规事业部这个部门建立的初衷，是在员工中培养领导者，目前这个部门已经取消了。之前周天鸣在销售服务部考核得了A，公司为了培养他，把他调到新规事业部，第一年他能力没有达标，但比较努力，给了他B，后来不仅能力没达标，也不努力，公司一直给他C，前几年有C，今年也是C，这是综合往年的表现对他做出的调整。
　　笔者提出，周天鸣说他从未拿到过&C&，可否把绩效考核拿出来看一下。两位经理都表示，公司内部事务不方便公开。笔者提出，能否提供是哪一年拿到的考评C。两位经理表示，以前看到过，好像2014年有个C，但是现在不好找了。
　　&我们5级员工有5级的工资标准，他（周天鸣）实际上就是一个级别津贴的调整，级别的基本工资全都没有变，就（津贴）少了400元。他换到新部门后，总经理找他谈话，鼓励他以后努力，级别还是可以恢复的。&
　　处分有依据，调岗有理由
　　现在手机功能那么发达，很多业务都要靠手机沟通，老板也会在微信群里分配工作，周天鸣玩手机玩到了一个口头警告处分，那么他当时是怎么用手机的呢？
　　人事经理说，周天鸣和另一名同事在上班时间玩手机，被营业部长看到了，拍下照片，照片现在保存在营业部长的手机里。当时他们在很投入地看手机视频，营业部长站了一两分钟吧，他们也没有发觉。
　　人事经理认为，这个口头处分在员工手册里写得清清楚楚。根据公司员工手册：&A、口头警告处分的原因：5、擅自长时间离岗外出游玩&。人事经理说，公司所有规定，他们不可能抠太死，离开办公室以外的地方拿手机看视频，就算是擅自离岗外出游玩了。如果他在办公室看手机也没问题，但是看视频看电影也不行的。
　　至于对另外一个同事的处分，由于级别没有周天鸣高，在处分理由、扣钱方面没他重，具体给什么处分不方便提供。行政部门经理说：&这个部门（新规事业部）建立了有三四年，他是这个部门中国人里的最高领导者。综合过去多年的评价，都没有给他降级，是给他留面子。以前没有拍下照片来，现在拍下来了。这个人比较自由，积极性也不太高，现在把他调到销售服务部了，他没有那个部门五级员工好，我不能把人家销售服务的员工踢掉不是吗？&　　专家观点
　　是不是&领导&需书面约定
　　企业因为员工&没有做好领导带头表率作用&，而对员工进行调岗降薪，这样的做法是否合适，本报采访了广盈律师事务所的邱晨鹤律师。邱律师认为，企业虽然有自主管理权，但是应该和员工就岗位职责有明确的书面约定，企业说员工是&领导&，这种说法就要有成立的基础，需要双方通过劳动合同、职位描述、相关制度等书面方式落实到白纸黑字上。在本案中，岗位描述具有普遍性，1级到6级员工适用的描述都相同，无法区分个体的职位、职责和其他员工有什么区别，单凭企业口头之言，这个依据显然是不充分的。此外，如果在实际工作履行中，员工确实从事领导职能，单位需要担负举证责任。
　　至于企业对员工降职降薪的行为，属于劳动合同内容的变更。在双方协商一致的前提下，双方当然可就劳动合同内容进行变更。但是，如果单位单方面认为员工不能胜任工作，需要先对员工进行培训，员工仍然不能胜任工作的，再做处理。但是并不是说只要培训过，企业就可以对员工降薪，企业要拿出具体考核、评判标准，以及如何做出评价的过程。通常情况下，&没有做好带头表率作用&不能是降薪的合理理由，除非&领导表率作用&在双方约定中事先明确下来。
　　&过期处分&企业需给出理由
　　企业综合员工几年表现，对员工做出降级处理，这种&事后诸葛亮&的做法有无问题？邱律师认为，如果企业能够拿出绩效考核，认为员工没有达到企业考核标准，进行调岗降薪是可以的，但是企业需要将考核的标准、过程晒出来。企业说员工拿到过一个C，如果绩效
　　考核从A到E五级，也不能说明这个员工表现一定不合格。另外，就算C级属于不合格，在本案中，企业以&2014年员工拿到一个C&为由，在今年才做出降薪处分，也是不合理的，如果C级员工属于不合格，为什么当年不做出处分，单位也要对这种事后处分做出合理的解释才可以。
　　玩手机玩成&擅自长时间离岗外出游玩&？
　　员工上班玩手机，企业以&擅自长时间离岗外出游玩&给他口头警告，并调岗、降级降薪，这种处罚有问题吗？上海唐毅律师事务所主任唐毅律师认为，如果员工在上班时间长时间玩手机，用人单位根据规章制度给予相应的处分是合法、合理的。但是案例中的企业，给予员工违纪处分的行为，有不少地方值得商榷。
　　根据法律规定，用人单位给予员工违纪处分必须具备以下三要素：一、经民主程序制定的规章制度；二、员工有违纪行为；三、员工的违纪行为符合规章制度中的违纪条款。本案中，该企业制定了员工手册，具备了第一要素。员工是否具有违纪行为呢？企业称营业部长看到员工在用手机看视频，并拍下了照片。如果该员工的确利用工作时间在玩手机，企业给予其违纪处分，无可厚非。但从证据角度分析，仅以照片作为证据，是很难证明员工用手机是在看视频，以及看了多长时间的。当然，营业部长可以出庭作证，但由于双方之间存在利害关系，证据的证明力较弱。所以就企业目前掌握的证据，认定员工具有违纪行为比较困难。在此，提醒广大用人单位，对员工违纪行为的取证非常重要。至于第三要素，即使员工存在玩手机的行为，与&擅自长时间离岗外出游玩&还是大相径庭的。因此，该企业给予员工违纪处罚三要素中仅具备一要素，这样贸然地给员工处分是存在很大风险的。
　　另外，该企业在给员工口头警告的同时，对员工进行了调岗、降职、降薪的处理。不知这样的处理是否符合该企业的员工手册。但即使员工手册中有如此规定，我们认为也存在合理性的问题。调岗、降职、降薪是对员工劳动合同中关键条款的变更，对员工履行劳动合同会产生较大影响。虽然不少企业在违纪处分类型中会有降职降薪的处罚类型，但一般都是针对比较严重的违纪行为。而本案中，该企业给予员工的是违纪处罚中较轻的口头警告，但却对员工进行降职降薪，存在不合理性。
　　唐毅同时也提醒劳动者，如今，手机已成为人们生活中不可或缺的工具。随着移动互联网的普及，手机不再是传统意义上的通信工具，还成了娱乐工具。聊天、购物、游戏都可以在手机上进行。越来越多的&低头族&出现在街头。有些公共服务窗口的工作人员在工作时间玩手机的现象也屡见不鲜。作为员工，还是应该做好自己的本职工作，在工作时间不做与工作无关的事情。要玩手机请不要占用工作时间。否则，容易给自己&惹麻烦&。斯坦福大学的管理学教授Bob Sutton为那些在组织中身居高位的领导人提供了一些直率的忠告。他建议，要懂得如何规划权力，因为你领导的那些人需要相信，你拥有的权力能被有效运用。还要使你的团队保持忠诚，要旗帜鲜明地为他们撑腰打气。老板至关重要。老板之所以重要，是因为在所有劳动力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或两者兼而有之。老板之所以重要，是因为他们为自己的下属和组织定下基调。此外，老板之所以重要，是因为许多研究表明，对于75％以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你 &&完全可以从字面上来理解这句话。 2009年，瑞典一项对3，122 名男性长达10年的跟踪研究发现，在坏老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。老板对于他们领导之下的每一个人都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富500强企业的首席执行官，还是一家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的员工步调一致、和谐相处。所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。我曾经与一家大公司合作，该公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢骚，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的老板又依次开始模仿他的行事风格。这位首席执行官行事作风的反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。例如，当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属感到，自己无法阻止他们制定和实施糟糕的决策，其工作绩效就可能会降低。几年前，我曾与一个举行过一个座谈会，试图解决&群体动力&造成的问题。团队成员们认为，他们的老板&&一位高级副总裁&&不善于听取意见，对别人&不屑一顾&;他把自己的员工称为&脸皮薄的胆小鬼&。我要求这些团队成员&&这位高级副总裁和五位直接下属&&进行一次演练，让他们六个人花20分钟时间，集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员发表意见的数量，以及每个人打断别人发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约65％，至少有20次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我要求其下属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回忆道，自己发表了大约25％的意见，大概打断了别人3次，被别人打断了3、4次。当我向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并感到十分懊恼。正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似：你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对他们的了解程度。同样，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注。(对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过20秒钟或30秒钟就会瞟一眼占统治地位的公狒狒。)正如普林斯顿大学心理学家Susan Fiske所指出的，灵长类动物 &&包括人类自己&&&非常关注那些能控制结果的同类。&BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，&正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益&&作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。& Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是&我几乎每天都要思考的事情。&最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的成功，取决于对其它人如何诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念&&并通过快速而有效的调整做出回应。这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很好履行自己的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险;要保护员工免受各种不必要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响;要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一个又一个的小成就&&并在职场道路上感到自豪和保持尊严。控制James Meindl&对的浪漫联想&的研究1表明，领导人获得的赞誉&&以及指责&&远比他们应该得到的多得多，这主要是因为，在认知方式上，将当作业绩差异的主要原因，要比考虑错综复杂、往往关系微妙的一大堆复杂因素更容易，而且能获得更多的情感满足。而实际上，正是这些复杂因素决定了业绩的差异。尤其难以抗拒的是&妖魔化&失败企业的老板，尽管这种做法可能极其荒谬。这种美化和丑化个别领导人(以及轻视整个系统、集体行为以及管理层无法控制的外部因素的作用)的偏见在美国和许多欧洲国家尤其强大。然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差距，老板的责任很少会占到15％以上&&尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位老板，这就是你生活中的宿命;你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议(如欲了解更多要领，请参阅附文中所列的清单&掌控局势的技巧&)：1.表现出信心十足，即便你并无把握2002年，我听说哈佛大学的Clay Christensen在采访公司具有传奇色彩的首席执行官Andy Grove(年期间担任该职)时，曾经询问Andy，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，&决策或人事决策，以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。&这就是为什么企业高管需要采用我称之为&在真正做到之前，先要假装能做到&的策略，他还简略介绍了这种策略：&它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。&2研究表明，&行为产生信念&的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性&&尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。2. 切勿优柔寡断犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕老板的典型标记;最好的老板都知道，处理事情干脆利落和表面看来迅速的决策会支持他们在掌控大局的假象(和事实)。正如已故导演Frank Hauser曾经说过的，&你有三种武器：&是&，&不&和&我不知道&。使用这些武器。不要优柔寡断;事后，你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人坐立不安的两分钟，此时，所有演员问的都是，&现在我可以起来吗?&&3. 获得和给予荣誉作为一个老板，一件很重要的事情是，当你的员工做了出色的工作，你通常会获得过多的荣誉。聪明的老板往往会利用这种荣誉突出自己的优点，因为他们知道，人们都希望为优胜企业工作，以及与优胜企业做生意。作为一个老板，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，如与可能会赞扬你的人合作(这样你就犯不着自吹自擂)，当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其他人。设计企业IDEO公司谦虚的董事长和创始人David Kelley是一位善于将成绩归功于自己员工的管理大师。我认为，在David领导下的IDEO公司之所以成为一家著名的创新企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对自己的贡献却轻描淡写&&在过去15年中，我已经无数次看到他这样做。事实上，最好的老板总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样做时，每个人都是赢家。作为老板，由于&对领导力的浪漫联想&，你会得到名人的那一份荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏&&尤其是外人的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。4. 严于责己2008年8月，我从电台广播中听到枫叶食品公司首席执行官Michael McCain就该公司一家工厂生产的受污染的肉类导致食用者死亡和生病而发表的一份声明。McCain声音颤抖地宣布关闭工厂，向受害者道歉，并表示，枫叶食品公司的员工&&包括他自己&&都负有不可推卸的责任，他的任务就是重新恢复公众对该公司的信任。他对事件的回应是引人注目的，因为它是如此罕见，然而却与对如何强化老板在掌控大局的假象(和真实)的研究结果如此一致。与许多陷入这种困境的人不同，McCain接受了他将为自己的员工所做的事情&&无论任何事情&&承担责任的现实。当一些重要的事情发生时，老板应该知情。McCain没有责怪别人，他很清楚，接受谴责并从中汲取教训是一种更明智的做法。那些因为自己遇到的麻烦而公开指责外部压力的领导人会被认为缺乏诚意和软弱无能。他们拒绝承担责任的行为，无形中提出了一个无法回避的问题：&如果你没有能力承认错误，你又如何有能力改正错误?&公众还会将一个老板拒绝承担责任的行为视为没有从错误中汲取教训的标志。作为一个老板，如果你希望增强自己掌控大局的感受&&同时又能推动下属提高绩效，那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授Fiona Lee和她的同事所做的实验表明，为出现的问题(如工资冻结和项目失败)承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，Lee的课题组研究了14家公司在21年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善&&就像Michael McCain所做的那样。虽然无人能够预测他的公司的最终命运，但加拿大媒体却对McCain的公开透明、对受害者表达的同情，以及控制局面的能力赞赏有加。2008年12月进行的一次全国性调查显示，加拿大人对枫叶品牌的信任度已从当年8月的60％上升到91％。尽管该公司报告2008年出现了亏损，但2009年，它又重新恢复了盈利能力。正如McCain在2010年2月所说，&袋装肉业务持续复苏。我们的品牌和声誉都完好无损&3&&这一评价得到了大多数分析师和消费者的认同。支持下属提高工作绩效忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。最好的老板非常重视提高自己员工的绩效，他们会采取一些策略，例如以下的三项策略：1. 提供心理安全好老板会激发想象力，并通过创造一个安全区来鼓励学习，在这里，员工可以谈论不成熟的创意，测试这些创意，甚至犯大错误，而不必担心会受到嘲笑、惩罚或排斥。我曾在一家大型媒体公司亲眼目睹了心理安全区的威力，一位新任首席执行官决心赶走员工们的恐惧。一位副总裁创办了一本杂志，结果成了一项代价不菲、众所周知的失败之举。在过去的制度下，她会被降职或辞退&&或许还会被公开羞辱。而现在情况则不同了，该首席执行官在一次聚会上发言，对她的勇气和技能表示肯定。他强调，决定创办这本杂志的并不只是她一个人;高管层也曾支持这件事。在他这次讲话后，与我谈话的每位高管都把首席执行官的表态描述为一件具有分水岭意义的事件。在心理上缺乏安全感，再加上对老板的恐惧感，可能是相当危险的，甚至是致命的。哈佛商学院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，当护士们担心自己的上司会因为犯错而惩罚和羞辱她们时，她们就不愿意报告自己在用药上出现的差错。研究民航飞行员在飞行模拟器上的表现，也可以发现惧怕权威的危害性。一项研究显示，当驾驶员假装对完成一次困难的雨天模拟飞行稍微有些力不从心时，他们的副驾驶有25％的时候并没有接管飞机的控制权&&从而造成了模拟撞机。这些副驾驶虽然知道驾驶员控制飞机不力，但却没有向自己的上司提出质疑。这种不正常的盲目服从也可能害死真正的机组成员和乘客。1979年，一架通勤飞机坠毁，部分原因就是当机长&&一位以坏脾气著称的副总裁&&部分丧失驾驶能力时，副机长没有接管对飞机的控制。2. 保护员工最好的老板会发明、借用和实施一些办法，以减轻其下属身上日积月累的心理和情绪负担&&并保护他们免受无能、无知的行为，以及顶头上司或其他人(这些人可能会损害其下属的工作和福利)不成熟判断的影响。享有这种保护的下属(他们自己也可能是老板)拥有承担风险和尝试新事物的自由。例如，Annette Kyle在得克萨斯州的一个枢纽转运站管理着大约60名员工，在该转运站，他们将化学物品从火车车厢装载到货船和卡车上。在20世纪90年代中期，Annette领导了一次&革命&，通过一系列变革，包括更完善的规划，赋予基层员工更大责任，改进评价指标并提高其透明度，以及众多文化变革措施，大幅度提高了其部门的绩效水平。例如，她亲手将写有&别抱怨&字样的补丁缝缀在工人的制服上，以抑制当地工人喜欢抱怨的倾向，并将她的办公桌以60美元拍卖给工人，对此，她解释说，&我不应该坐在大办公桌后面发号施令。我应该尽可能为团队目标做贡献。&过去，如果货船已经抵达转运站的码头，但工人们还没有准备好往船上装货(尽管相当早就提前预告了船期)，公司就要为此缴纳罚款。通过这次改革，被罚款的情况实际上已非常少见。在改革以前，这种&滞期罚款&每年要使公司损失250万美元，而改革后，则减少到了1万美元。以前，每辆卡车的平均装货时间超过3个小时。改革以后，超过90％的卡车在到达后的一个小时内就已装货完毕。南加州大学的研究人员进行的调查和采访表明，员工们变得对自己的工作更满意，并对自己取得的成就感到自豪。我问Annette，她如何能在她所在的大公司中完成这种激进的变革，她回答说，她的老板保护了她，使她免受最高管理层的干扰&&他提供了她所需要的资源和专家，但却从未与公司高管层讨论这些行动，直到他们的改革取得成功。好老板特别善于保护手下员工的时间&&例如，通过取消不必要的各种会议。按照电脑游戏(如《模拟人生》)的设计师Will Wright的指点行事：不要机械死板地安排会议，先问一问自己，这些会议是否真有必要。Wright采用了一种聪明的恶作剧。每次有人要求开会时，他就向此人收取一美元。虽然他募集到了不少钱，但这一要求也使员工们&三思而后行，尽管只是交一美元。&他还采用一种以员工为中心的方法，使会议保持简短精悍&&邀请富有创造力但性情急躁的艺术家Ocean Quigley 充当&煤矿中报警的金丝雀& 。当Quigley举手要求允许他离开时，&我们就知道，这次会议再开下去就收益递减了。&3. 做好小事已故的Avis汽车租赁公司首席执行官、《提升组织》(Up the Organization)一书的作者 Townsend曾把&谢谢你&这句短语称为一种&确实被忽视了的酬劳形式。&对于老板来说，一个更具普遍性的教益是&心存感激之情的态度&的重要性，这是从Wiefling咨询公司创始人Kimberly Wiefling那里借用的一个概念，她认为，有太多的项目结束时没有进行鸣谢和庆祝，她还认为，无论一个项目是成功还是失败，最优秀的管理者都需要花时间来表达感激之情。当周围弥漫着失败的沮丧情绪时&&正是人们最需要从老板那里以及相互之间获得支持的时候，传达这种态度尤其重要。具有提供这种支持的意愿与技能的老板可以为从失败中学习创造条件。遗憾的是，太多老板的应对方式正好与此相反，他们利用这种场合刮起&问责风暴&，或组成&围攻阵营&，其目的是推卸责任、兴师问罪，并抛弃几个替罪羊。好老板并不只是从自己的员工身上获得更多收益，或者以更文明的方式做到这一点;他们吸引和留住更优秀的人才。如果你认为自己的员工都是游手好闲的懒汉、令人失望和迟钝愚笨之辈，说明你自己正是这样的人。为什么最优秀的人才不愿意为你工作?为什么那些加入你的团队时颇具&明星&潜质的员工似乎变得江郎才尽?在好老板必须具备的所有技能和抱负中，自我意识或许是最重要的。康奈尔大学的David Dunning已经表明，业绩欠佳的老板总是高估自己的智力和社交能力。与此相反，业绩最佳的老板则能准确地判断自己的长处与不足。Dunning的研究对于领导力具有至关重要的意义。最好的老板和最差的老板同样都受到过度自信和缺乏安全感的困扰，也受到各种弱点和盲点的困扰。这是人的生存状态。然而，最好的老板深知自己的缺点，并努力去克服它们，以减轻它们造成的损害，并争取其他能够弥补自己不足的人的鼎力支持。效率最高的老板会投入大量精力，了解自己的情绪、癖好、技能和行为对自己下属的绩效和人性有何影响。他们会不断做出调整，使这种影响在今后比在过去更有益和更具建设性。要成为一个卓越的老板，你就必须不断提出并努力回答许多问题。或许最为关键的一个问题是，&是什么使大家愿意为我工作?&如果你的员工诚实地回答这个问题，他们将会说，你知道自己的一言一行对他们产生的影响&&否则，你就是生活在一个全是傻瓜的天堂之中? 作者简介： Sutton是斯坦福大学的管理科学与工程学教授。本文改编自他即将出版的新书《好老板，坏老板：如何做最优秀的老板&&以及如何从最糟糕的老板身上汲取教训》(Good Boss， Bad Boss: How to Be the Best . . . and Learn from the Worst)，该书将于2010年9月由Business Plus出版公司出版。
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