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> 今天逛了南京路刚开张的日本亚马达电器店后发誓再也不去中国的国
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搜狐焦点网友
今天逛了南京路刚开张的日本亚马达电器店后发誓再也不去中国的国美和苏宁了！
占据天津中心大厦整整5层，档次*（多为日本品牌产品）和经营模式（按类型分类和每天限时优惠）让人不得不佩服日本不愧为世界第二发达国家。相比之下国美苏宁简直是杂货店。
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搜狐焦点网友
地铁三号线10月通车后，北斗住户在金狮桥站上地铁，在营口道站下，走100米即到（原国际商场和教堂旁边）。
搜狐焦点网友
难怪亚玛达是世界第二电器连锁店。
babieswawa
从那买的洗衣机环境真的不错
搜狐焦点网友
还有好多日本员工亲自服务呢
搜狐焦点网友
下面是引用搜狐焦点网友于 18:00:07 发表的回复：今天逛了南京路刚开张的日本亚马达电器店后发誓再也不去中国的国美和苏宁了！:地铁三号线10月通车后，北斗住户在金狮桥站上地铁，在营口道站下，走100米即到（原国际商场和教堂旁边）。估计明年2月才能通车。
搜狐焦点网友
亚马达有日本式的限时消费（甚至连日本人都屈尊给中国人提供服务），很有创意又能带来实惠，日本电器的高质量更吸引追求生活品质人群。
搜狐焦点网友
亚马达的托，一群傻逼
搜狐焦点网友
去死吧小日本
> 今天逛了南京路刚开张的日本亚马达电器店后发誓再也不去中国的国
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今天的日本结课考试题答案
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你可能喜欢苹果是如何将日本电器城虐得死去活来的？ - 简书
苹果是如何将日本电器城虐得死去活来的？
说起去日本旅游要买的电器类产品，首当其冲的就是三种神器——电饭煲，温水马桶圈，空1气净化器。
要在哪里买这些神器呢？游客的首选当然是日本的各大家电量贩店了。
（日本最大的电器城山田电机）他们价格公道，商品齐全，服务优良，而且保证没有假货。随着国人购买力的提升，“爆买”现象在日本随处可见。
（买买买！！！）2014年，中国人游客在日本的购物花费已经达到了948亿日元。那么你一定认为，这些家电量贩店的日子一定很好过吧？当然，不过是在某个恶魔没有出现之前。—————————————————————————————————————没有苹（恶）果（魔）的话就开不成店了“苹果认为他们和香奈儿，路易威登这类的奢侈品是一样的。”一位曾经长期在日本大手家电量贩店工作的高管这么说到。大约仅仅在8年前为止，日本的家用电器卖场的明星商品，还是属于索尼，夏普的大型液晶电视的。对日本家电制造商来说，电视可谓是【家用电器之王】。但是随着32寸廉价液晶电视的普及，现在能够吸引年轻人的，是苹果的iPhone，iPad等产品的魅力。可是，在和量贩店合作的时候，苹果对于采取了日本家电制造商从未有过的强势态度。比如说，苹果极其不想让他们的商品，出现在远离首都圈的偏远乡下店铺里。为什么呢？和香奈儿，路易威登等奢侈品品牌的战略思考方式如出一辙：在和自身品牌定位不同的地方被消费者认知，极端不利于品牌建设。土里土气的乡下，怎么配得上高大上的苹果？所以，在时不时能在路上看到野生动物四处溜达的乡下，无论如何恳求，苹果的产品也绝对不会摆进他们的店里。就算是同一家公司，店铺之间的商品移动也是被严格禁止的。因为这项规定，最受伤，受到的打击最大的就要属于郊外型的家电量贩连锁企业了。顾名思义，他们不光是在首都圈和大城市，在县城，乡下的国道沿街也拥有堪称百货规模的电器店。而他们在等待的，是开着汽车带着家人一起来购物的客人。
（苹果是不会让自家产品，出现在这种山沟沟的地方的。不行，就算你是日本家电量贩之王也不行）致命的就是，因为苹果对于地理位置的苛刻要求，使得他们的店里，卖不了最关键的商品。另日本家电量贩连锁店们头痛的事情远不止于此。如果成功当上了苹果的经销商，就可以高枕无忧了吗？那日本家电量贩连锁店们可真是太年轻太天真了。
如果在你的店里苹果的商品卖得不好，那么苹果就会以对他们不利为由和你终止合作。比较悲惨的例子: 才开心合作不到半年，就惨遭苹果的抛弃。所以，为了卖苹果的产品，量贩店们也是很拼的。当然不用说，降价促销可不是一个好主意。虽然说日本的独占禁止法规定了零售业可以自由设定价格，但是一旦被苹果认定你在降价促销，那么苹果就会用库存不足的借口，来进行实际上的出货量控制。也有不少量贩店在收款系统上，就将苹果的产品价格设定为禁止修改。也就是说，无论客人如何和连锁店进行价格交涉，也基本上拿不到任何优惠。最常见的优惠，也就是购买其他厂商的产品上给予一定折扣。“你们就去卖iPhone的手机壳賺钱吧！！”据某位不愿意透露姓名的前量贩店的高管回忆，苹果的工作人员曾对他这样说。苹果的产品，进货价格之高，对日本家电量贩来说，可谓是独一无二。一般来说家电零售的毛利（マージン），是售价的30%左右。但是，苹果产品的毛利率，只有不到5~10%。于是，家电连锁店就在他们的店里，摆放了大量卖手机保护壳，屏幕贴膜的柜台。因为这些商品的进价极其低廉。
（选择困难症患者的福音）产于中国的保护壳，成本只要100至200日元左右。手机壳制造公司以1500日元左右的价格供应给日本的家电量贩店。然后量贩店再以两倍，即3000日元的价格出售给消费者。细思极恐啊。在量贩店买这些手机配件的人们，那被坑的感觉简直酸爽。
也就是说，即使卖iPhone不賺钱，因为销路太好，为了增加客流量贩店也只好大量进货。于是，为了补上iPhone的利润空缺，就需要拼命销售以高利润率著称的手机配件。如果你仔细逛逛东京的家电连锁店，就能实际感受到配件类的面积到底有多大。至于种类，更是琳琅满目：保护壳，贴膜，手写笔，移动电源，支架，蓝牙耳机键盘——只有你想不到，没有你找不到。给消费者提供丰富的选择？懂得消费者需求，考虑周全？日本的人性化商场设置？
（在寸土寸金的东京，某电器城里。放眼望去这一大块区域全是卖手机配件的地方）令连锁店糟心的还不止如此。想要贩卖苹果商品，那就得按苹果的要求摆放。首先需要一块专门的区域，在这块区域内只能贩卖苹果的产品。在这块区域内，还要铺上灰色的毛绒地毯，用纯黑的木板作为隔断。从展示商品的桌子，到说明用的手册甚至包括施工公司都不得不遵从苹果的指定。
更加令人惊愕的是，当连锁店决定贩卖苹果的产品时，连对媒体的宣传文及推广建议，苹果都“亲切地”帮连锁店制定好了。当然，如你所知，都是些“前所未有的好事”“大快人心的大好事”“更新了过去的销售记录”等对苹果的礼赞。苹果仿佛独裁者一般，依照自己的喜好，让日本的家电连锁唯命是从。
（日本电器城流行跪苹果）—————————————————————————————————————————苹果牢不可破的统治力究竟，苹果拥有怎么样的统治力，才能对日本的家电量贩业这样为所欲为？要从根源上探寻这个答案，得把时间回溯到乔布斯重新回到苹果的时候。1997年，乔布斯意图重新领导苹果走向辉煌。作为重建的经营战略之一，他把焦点放在了商品的流通上。当时，家用电脑等家电产品的销售渠道还很单一，只能通过大型电器量贩店进行销售。对于大型量贩电器店的价格战，各大家电制造商只能以量贩店马首是瞻。面对采用windows操作系统的低廉电脑品牌如康柏及戴尔的竞争，高价的苹果电脑处于极为不利的状况。于是，乔布斯认为，需要一种能够切实地，将苹果产品的魅力传达给消费者的手段。那就是，2001年初次诞生的，苹果体验店——apple store。它的特点因为太过于人熟知，在此就不浪费篇幅了。
至今为止，苹果直营体验店的营业额约占苹果总营业额的12%，而推测的营业利润率更是超过了25%。可以说苹果构建出了竞争对手无法模仿的最强零售连锁体系。日本从03年，银座三丁目的松屋百货店对面的超一等地开始，全日本共开了7家。美国的曼哈顿5号街，西班牙的巴塞罗那中心的加太罗尼亚广场，上海市中心的旗舰店，全都是超一流的立地条件。虽然极高的商业用地成本看上去会对利润率有着不可避免的影响，实际上正是这些一流的立地条件，维持了苹果的高端品牌形象。而这，对苹果的利益有着不可动摇的巩固作用。举个证据。苹果体验店的每平方米的年度营业额约为35万日元。而作为对比，世界第一的珠宝奢侈品品牌蒂芙尼约为24万日元。苹果作为家电品牌的特例，有着能够和超一流奢侈品品牌匹敌的销售能力。由此，苹果借由着直营店构筑起来的品牌价值，才能以不惜和家电连锁店撕破脸皮的强硬态度进行交涉。一般来说，日本的家电制造商，首先是通过相关合作企业的渠道进行出货，其中大量货源会出现在最有名的几家大型家电量贩连锁的店里，然后卖给消费者。但是苹果拒绝这种形式。关键点有2点。首先，美国也好日本也好，家电流通产业内，只剩下几家大型连锁店，寡占严重。寡占带来的恶果，就是在流通阶段的成本急剧上升，家电制造商往往会被硬生生夺走20至30%的利润。实际上通过日本产业省的【商业统计】来看，日本的家电产业流通的企业的毛利的营业额占比，超过了30%。还有一点。在连锁店的店里，和其他品牌的商品一起明码标价之后，等于是被迫进行价格竞争。有许多消费者有这样的经历：在量贩店里买的液晶电视和蓝光播放机之后，没过几个月同型号的商品的价格竟然大幅降价。
（量贩店为价格战所打出的口号）但是苹果对这两点绝不妥协。苹果首先要审查量贩店的位置。如果位置不佳，不符合苹果的品牌形象，那就和只能和苹果say goodbye了。就连日本最大的家电量贩连锁山田电机（ヤマダ電機），也在抱怨：像iPad这样的人气商品，进货价在售价的90%以上。考虑到劳动力和店租成本，光卖iPad几乎没给他们带来任何利润。苹果凭借着它当世无对的品牌力量，将其他厂商在供货阶段和价格战中被压迫利润空间，统统纳入自己的囊中。另外，想要成为苹果的经销商，还必须和苹果签订所谓的【认定零售店契约】。这个契约规定，经销商有实时报告销售状况和库存的义务。由于存在上述种种原因，日本的家电量贩店们即使知道苹果有毒，也只能饮鸩止渴，不断地接受这夏娃的诱惑，成为苹果经销商的量贩店也越来越多。更多关于苹果这个恶魔的秘密——苹果控制的经销渠道，不单单只是孤立的。它和全世界在销售的苹果产品一起进行库存及供应的管理。这个系统对于苹果来说是至关重要的。在苹果陷入财务危机的1995年，它的库存积压到了通常规模的两倍——58.5天的库存。当时一般的厂商的营业额对库存的比例大概是在30天左右。“和牛奶的保质期一样短”的电脑行业，堆积在苹果仓库里的库存成为了苹果业绩恶化的一大元凶。因为库存积压而带来的利益损失，已经达到了一年5亿美元的地步。于是，重返苹果的乔布斯首先开始着手的，就是将库存管理进行到底。对于当时背水一战的苹果来说，已经没有什么可以失去的了。“糊弄我们的家伙，我一分钱也不让他们拿到！”
（别说100块了，1分都不给你！）伴随着乔布斯的这句名言，苹果开始彻查供应商。砍掉那些不按时交货的，只留下优良的零件供应商。而原本苹果拥有的19个仓库，一口气关掉了其中的10所。接下来于1998年登场的关键人物，就是苹果现在的CEO蒂姆库克。毕业于全美名校杜克大学，专精生产工学，曾经活跃于IBM及康柏等电脑巨头的他，毫无疑问是供应链管理的专家。随着新商品上线的暂缓和出货量大幅缩小的影响，当年的苹果的营业额一时间只有前年的一半。但是，同时库存的天数，剧减至只有4.7天。从此以后，苹果就一直保持着，除了在直营店里摆着的商品和少量现货之外，几乎没有库存的高水准。但是，为何苹果能消减库存到这样一个极限？简单粗暴地说，苹果在进行库存管理的同时，废除自家工厂，进行着严格的供应链管理。曾几何时，苹果对于自己生产出电脑这件事是很自豪的。“在我的工场内，20秒就能生产出一台最先进，最新式的电脑哟”
（20秒！快吧！）年轻的乔布斯，认为只要在自家的工厂内造出完美的商品，消费者就会趋之若鹜。早期的苹果，以及乔布斯被赶出苹果之后创立的电脑公司NEXT，都导入了最新的生产设备，还把他们都涂成花花绿绿的样子。但是乔布斯回归苹果之后，把之前的想法大胆地否定了。加州，新加坡，爱尔兰等地的工厂都被关闭。之后如你所知，苹果从此不生产，只进行硬件的规格定义及设计，还有技术开发。苹果不仅仅只是将制造仅仅丢给外包公司。因为有钱，所以他们会出资在帮助代工工厂导入最先进的制造设备，并获得该生产线的独占供货权。这就使得其他企业更加无法轻易模仿苹果的生产制造系统了。
（有钱！！！）通过这样大型的，深度业务合作，苹果得以以世界最低廉的价格，享受着世界最高水准的加工制造技术。事实上，鸿海集团从苹果的订单中收取的加工费仅仅有5%，其中3%用于支付给中国的劳动者们，剩下2%就成为了鸿海的利益——就这样构成了“薄利多销”的商业模型。反观苹果，由于将持有工厂的风险降到了最低，给他们带来了超过营业额30%的纯利润。苹果对于零部件采购的需求量，简直就是制造业历史上最大的。苹果通过限定产品型号，以及共通零部件的不同产品大量使用，从而构成了单一型号大量生产的模式。这样，即使不同的产品，也可以从相同的供应商那里进行采购。根据高科技调查公司IHS的数据（不一定可靠），iPhone5的制造原价和组装成本合计大概在217美元。对比其售价749美元，成本比还不到30%。尽管其中，液晶屏为44美元，通信模块34美元，镜头18美元这些原件占据了进货成本的大头，但是无论哪个都是通过对世界领先的零部件厂商进行大量订购，把“世界最好的零部件，用最低的成本拿到手”这一原则贯彻到底。所以，iPhone进行更新换代的时候，苹果仍拥有对旧版本进行降价的余力。另外，iPad初代在发售的时候，成本对价格比被调整到50%，一口气夺走了市场50%的份额。苹果根据不同的产品设置不同的价格策略，通过巧妙地操纵利润率来维持市场竞争力。而通过限定型号进行大量生产这一方式的优势，也反映在苹果的开发研究费的高效率上。苹果每年的研究开发费，仅占营业额的2.2%。微软，谷歌等公司的研究开发费均在10%以上。作为对比可以看出，苹果对于R&D的投资，仅仅集中在关键技术上。苹果构筑了如此强大的经营体制和供应链壁垒，能拯救日本家电量贩店的，或许只有中国富裕层游客们的强大消费能力了。
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