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让吉尔达鞋业ERP项目起死回生
　　2005年2月，在上海一家知名软件公司工作的郑国超回温州老家过年，他顺便来看望老朋友--吉尔达鞋业有限公司的余总经理。而迎接他的不仅仅是余总，还有他的整套班子。拍着郑国超的肩膀，余总这样向各部门主管介绍:"这是我的朋友，过来帮我们建设公司的，以后各部门要全力配合"。
　　郑国超明白，从拍肩膀的那一刻，他就成了温州吉尔达鞋业有限公司的信息部经理。
　　起死回生
　　温州吉尔达鞋业自2000年来一直对信息化的工作非常重视，目前公司已经投入3000万建立了全国性的分销系统、、集团财务系统、系统等;目前在运行中的鞋业分销系统在同行业处于领先水平，全国共16家分公司、100多个专卖店已投入使用并取得很好的效果，今年他们将把网络建设到每一个专卖店及代理商。
　　总公司管理系统用于建立及管理整个分销体系内的全部信息，并从全局角度出发规范各分公司、专卖店等下属机构的销售业务操作和库存业务操作等，并完成各项发布信息等日常工作，还提供查询下属部门在不同时间段内，各商品的进、销、存等关键业务数据及送货单执行等多角度情况。总部领导和管理部门用户可以通过其制定业务信息规范及订货计划，向远端用户及供应商发布有关业务指令和信息数据，并通过分支机构上传的业务数据信息及时了解下属单位的运作情况，为今后的市场预测提供指导信息，同时通过分析这些数据来完成各项计划决策工作。
　　而一年前的时候，摆在郑国超面前的是一个烂摊子。在2003年就投入两百多万元的那套ERP系统，彻底成了一件华丽的摆设:所有分公司及专卖店没有一个在正常使用，程序放在桌面上半年也不会点击一次，因为根本就无法使用。当然这个也不能怪他们，因为总公司这一块也没有做好。而2004年的时候总公司也曾派人出去把每个分公司都装上了分销系统，也曾做过培训，可是为什么出现这样的状况呢?
　　是深圳智源的系统不好?可是这是在制鞋业应用成熟的产品!那么问题出在哪里呢?知其然当然要知其所以然。郑国超首先要做的是给带病的ERP望、闻、问、切。
　　"当时的规划并没有做得很详细，最起码的一点作为公司的ERP系统却不能与公司的业务形成统一，所以推广就相当的难了。"回想去年的事情，郑国超先从规划入手。紧接着，他通过仔细调研，找出了失败的原因:首先是执行力度不够，在上系统的时候并没有做很好的基础调研，造成所做的东西根本无法使用;其次是大家对原系统有一定的依赖，认为第一个自己编写的程序使用更顺手一些，之前的系统是由原财务部经理用编写的小程序，随意性很大，他们出现操作错误或者其它错误可以不需要任何人的参与就可以修改，这有利于他们操作，但不利于公司的管理。
　　应该说，选型并不存在失误，错在自身的问题比较多。"供应商在整体的系统实施上线之前并没有做得很好，我认为上ERP系统是需要企业内部要有一个能全局考虑并能很好担起技术、业务、责任的人，"郑国超回忆道:"分销系统于2003年起动，历时两年多的时间，供应商也为此付出了较大的代价，无法结束项目，售后人员需长期跟踪。IT供应商之前也是把吉尔达作为重点项目来做，但由于企业内部没有人能很好的沟通、配合、决策，所以对他们来说也是一件痛苦的事情。"
　　郑国超对原系统进行大量的实践调查，认为系统针对鞋业行业有较强的适应性，在二期的系统上线前也看了很多其它的系统，最后认为还是这套在鞋业公司里是最实用的，所以保留了这套系统。
　　找到了原因，郑国超对症下药:施行"五步定位法"。
　　第一:确定信息部门的从属关系，(之前项目的实施很难得到大家的全力配合)。 第二:了解整体公司的运转模式，编写了非常详细的业务流程图及等。 第三:把原系统每一个功能模式进行详细调研、提出将近一百多个修改意见，并与供应商协商在一定的时间内修改完成。 第四:每周开ERP实施例会，参与人员有:信息部、外购部、营销部、生产部、财务部等主要部门领导及主管人员，在例会上让大家把自己之前为什么用不了新系统的原因予以一一列出，并探讨最佳的解决办法。以最大限度调动大家的积极性。 第五:责任落实制，如本周是调研外购部的工作流程，此部门领导必需事先把本部门的工作流程以及难点等事宜做先期准备，会议结束后形成文件形式，信息部、外购部、供应商三方进行确认并签字，限期整改，任何一方不得推卸责任，这样一来整体实施效率大大提高。
　　2005年8月，经过双方不懈努力，智源分销软件在16家分公司及下属100多家专卖店得到成功实施且;应用信息化的管理手段可降低生产成本、提高生产效率、增加企业效益。不仅在核心业务，而且还在相关的其它业务流程上实施了计算机管理。双方在2005年9月份进一步达成共识于9月签订内部ERP合同，将开发、、品质、生产、人事、薪资系统实施，现以上系统已达到验收标准。
　　ERP系统终于步入正轨，郑国超深有感触:"在企业信息化建设过程中扮演着重要的角色，既是服务者又是管理者而且也是一个重要的决策信息提供者，在这样的一种状况下我感觉领导赋与你的权力相当重要。在整个实施过程中与行政、营销、生产、外协等部门及单位的接触最为频繁，之前公司上ERP也经历了不少的挫折，但却一直没有实施成功，在了解了公司之前上ERP不成功的种种原因之后，向总经理提出要权的要求作为开展工作的前提。有这尚方宝剑之后各部门及人员的配合程度明显提高，每周的ERP实施周会上大家都会把自己的想法、要求、需求提出，在这样的情况下就能很好的对每个部门所有的需求快速的解决并予以优化。所以我个人认为一个企业信息化的成功实施CIO必需要有一定的地位和实权。"
[ 责任编辑：王丹 ]
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> ERP也无法解决的谷普下载问题ERP也无法解决的谷普下载问题编辑：飞鸟&&&&来源：gupuxiazai&&&&更新：&&&&人气：加载中...&&&&字号：|标签：&&&&&&
　　ERP(Enterprise Resource Planning，企业计划)概念是20世纪90年代初由Gartner最先提出的，当初主要面向供应链的管理。如今ERP系统力图全面企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务，其意义在于以利用最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业的经营效率。　　ERP的实质和根基是面向供应链的管理思想，然而多数企业由于各种原因，许多时候没有认清ERP究竟是用来做什么的，正确评价ERP系统的真实价值，不少企业从一开始上ERP时就比较模糊，包括目的和期望值也都比较模糊，有的会产生强烈的高兴感和过高的期望，认为上ERP后一切都能迎刃而解，然而多是事与愿违，由此带来挫折感和低成功实施率的事实。　　关于ERP的错误认识　　现在有两种价值倾向: 要么把ERP看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有都可以通过实施ERP来;要么认为ERP是鸡肋，价值不大。相较而言，前者似乎更甚些。更为糟糕的是某些ERP厂商为宣传它们的ERP价值理念，加速推售它们的产品，，不切实际地把ERP描绘成企业摆脱危机、包治百病、起死回生的救命稻草，认为只要实施ERP就能企业的一切疾患，就能迅速提高企业核心竞争力。这种舆论氛围对目前国内ERP行业发展是十分不利的。　　由于ERP被赋于太多的功能，使得很多人陷入了一个&泛功能&的误区，试图以一个企业所有的疑难病症、供给所要的全部功能。现在，不少ERP软件的业务领域与功能不断全方位&扩容&，一些所谓&新一代ERP&号称除了具有传统的制造、财务、分销等功能外，还在不断吸纳新的功能，如产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务、制造执行系统(MES)、决策支援系统(DSS)、资料仓库与联机分析处理(OLAP)、办公自动化(OA)等，从而构成功能强大的集成化企业管理与决策系统。如此之说，让不少企业似乎看到前景，头脑发热，匆匆上马，恨不得一针见效、一劳永逸。然而这是脱离ERP原有的本质&&供应链管理的，最后变成博而不专、泛而不深了。一些ERP厂商正是抓住许多单位&贪大求全&心理，把自己扮演成&万能者&，只要你肯付钱，ERP软件的功能似乎可以扩充。　　然而，真实的情况如何?ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，实现从&手工操作&向&信息集成化&的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，帮助企业谋求利润的较大化。ERP所要解决的是企业在竞争中最直接和关键的&&资源配置、业务效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立、企业融资等问题。　　多年的实践经验奉告我们，任何技巧从来都不是万能的，ERP也只能解决自己领域内的问题，严格来说，它不能单独解决任何问题，只有与管理结合，与业务结合，才能充分借助自己的特长与优势。软件也好，系统也好，都只是企业改进其业务与管理的，如果不对企业经营管理认真地进行改进完善，有再好的技巧也徒劳无益，只能是无本之木、空中楼阁。　　让ERP回归供应链管理　　事实上，ERP只是企业管理的一种，是企业变革的重要组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，也不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要需要企业变革作为铺垫。没有良好的管理根基而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有崩塌之险。　　对ERP软件，我们可打这样一种比方：ERP是一种&药&，ERP厂商是&大夫&。当一个企业自身管理的问题与缺陷日渐严重，需要改进时，&大夫&就要给其看病诊断，就要给病人(企业)开药(ERP)。但是如果只想吃一种药就把什么病都治好，或者光吃药不吃饭、不锻炼，这样显然不行。　　正确的认识是ERP成功实施的前提。企业应该认识到，ERP不是灵丹妙药，更不是神仙，人依然是管理的主体，实施ERP软件需要结合企业的规章制度、工作流程才能借助更好的作用，单独靠软件是不可能把企业管理改良好的，ERP系统只是能够更方便快捷地为人、组织机构的管理决策供给有益信息而已。　　因此，要走出ERP实施的误区，提高ERP实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体革新的框架中进行。首先要确保领导的参与、支持，找到合适的团队，建立完善的项目实施机构;其次，要摒弃过于理想化的想法，确立可行的实施目标，推进企业各项革新，优化企业管理流程，为ERP实施建立良好的根基;再者，要明确责任，各司其职，定期考核，奖罚分明，做好各项培训工作。另外，在实施过程中，要从易到难，从局部到全局，逐步突破推进，控制项目的风险，方能确保ERP成功实施，推动企业发展。　　ERP是企业信息化工具，但不是万能工具。它代表着一种先进的管理理念和法子，但不是阿拉丁神灯，也不是神仙!
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部署ERP应注意的几个方面
一旦企业决定实施ERP，各ERP软件厂商、代理公司都会闻风而动、纷至沓来，各公司的销售人员开始摆摊卖瓜、自卖自夸。也有一些大学教师和软件开发公司口口声声许诺要为企业开发一套ERP系统，而且价格便宜、针对性强云云。企业被搞得不知所措。在这里我们总结出ERP软件选择的八个误区，给企业提个醒，以免在软件选择过程中受到错误认识的误导。
误区1 &ERP没什么,软件高手几个月就可以编出来
ERP的精髓在于其中蕴涵的科学、先进的管理思想和方法，它首先由管理大师精心设计，然后才由软件高手将它代码化。从这个意义上说，在ERP系统开发过程中，软件高手只不过从事一些体力劳动罢了。如果没有管理大师的参与，几个软件高手或许也能够编出来类似的软件，但那些只不过是一堆披着华丽界面的垃圾。
误区2& 根据企业的自身情况，自行开发或与研究机构联合开发是一条切合实际的路子
“一切从实际出发”本无可厚非，当遇到商品化软件针对性不强的时候，就有人提出“它不符合实际”，企业应该自行开发一套适合自身特点的ERP。可是“出发”容易，什么时候才能到达终点?要做好一件事，除了要从实际出发，更应该尊重事物发展的客观规律。ERP系统的开发不像人们想像中那么容易，企业、大学、一般软件公司和研究机构极少具备从事ERP系统开发的经验，专业ERP软件公司的存在和发展才是ERP应用取得成功的必由之路。
误区3&&大型企业应该选择大型软件
很多企业使用ERP软件多年，并取得了较好的应用效果，但是所使用过的功能还不到软件所有功能的一半。若花费巨资，购买一个大型软件，可能所用到的软件功能只相当于一个小软件的功能。所以适合自己的才是最重要的。
误区4& 假如ERP实施失败，损失的也仅仅是软件费用，大量的硬件是实实在在握在手上的固定资产
硬件的升级换代很快，所谓的固定资产过不了多久就会变成一堆破铜烂铁。而如果ERP实施失败，将意味着企业错过了一次发展的大好机会，意味着企业在激烈的市场竞争中将面临落伍，意味着企业高层管理人员可能对ERP丧失信心，而一旦丧失信心，就可能导致无法再次开展ERP实施工作，这些才是ERP实施失败最大的损失。
& 误区5 &ERP的实施使许多陷入困境的企业起死回生
“ERP给企业带来的是锦上添花，而不是雪中送炭”，这几乎已经成为一条公理。它是经济效益较好的企业谋求进一步发展的道路，而不是困难企业脱贫致富的灵丹妙药。使企业陷入困境的原因有很多，ERP可以解决管理上的问题，尤其是成本、生产周期、生产效率等方面的问题，但不可能让不畅销的产品变得畅销。
误区6&& 应选择数据库开放的ERP软件
ERP软件是一个复杂、综合的系统，普通用户不可能清楚地知道所有数据之间的关系，如果数据库开放，用户可以直接访问或修改数据库，则很容易造成系统崩溃。况且，ERP软件包括财务数据，任意操作财务数据是违法的。所以数据库开放不是ERP软件选择的决定性因素。
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中小企业ERP应用现状与趋势分析探讨收藏
&& 【CIO发展中心 ileader】&&&&&& 2010年元月，这个冬季是历史上罕见的严寒天气。在北方重镇沈阳，冰天雪地的空气中充满着刺骨的冷风，但张力所在的公司却正热潮汹涌。因为这个老国企正迎来有史以来在管理上最大的变革，经过大半年的努力，公司的ERP项目到今天正式上线成功运行一个月。在过去的几个月内，公司面临管理流程、工作模式、观念等方面的重大变革。&&&& 张力想起三个月前的那一天，项目陷于绝境，因为对ERP软件二次开发的误解和对二次开发需求的随意性，使项目陷于前无进路，后无退路将要给暂停的局面。在痛苦之中，作为ERP项目经理的张力心灰意冷想到要放弃。于是张力给老板打电话想要辞职，在电话接通的一瞬间，张力似乎有一种即将得到的解脱，又有一种就要离别时隐隐的心痛。但听筒中传出了忙音，张力慢慢地扣上手机，点起一支烟，盯着烟雾在空旷的房间里慢慢散开，他陷入了沉思。不服输的性格让张力决定再试一次，正所谓“山穷水尽疑无路柳暗花明又一村”，经过对二次开发的重新认识，使这个老国企的ERP项目终于迎来了转机。&&&& 老国企生存竞争力弱上ERP项目迫在眉睫&&&& 作为一家传统行业中的老国企，张力的公司为什么肯花费一笔不菲的资金投入ERP？对此，公司的领导有自己的打算。事情还要追溯到几个月前，当时公司还在为是否要实施ERP而展开讨论，领导层内部也曾有一些意见分歧。但对公司现状进行分析后，公司领导层很快达成共识：以公司现在的状况来看，ERP是非上不可了。&&&& 作为一个老国企虽然公司的经营效益还位于同行前列，但企业信息化建设一直比较落后。除生产部、销售部、财务部实现了计算机联网，应用了管理信息系统(包括财务记账系统、销售信息系统)外，其他部门基本是单机管理和手工管理，而且各部门还只停留在硬件上的联网，而没有达到信息流整合和应用集成的阶段。&&&& 特别是以下这几个方面更是严重影响到公司的生存竞争力问题。&&&& ①首先在库存方面，公司的库存实施批号管理、基本要求是先进先出，但由于是手工操作，往往因为一些人为因素而导致货物积压。另外，由于委外生产的存在，委外厂商从公司领用原料，生产后再入公司仓库，要经过库管、采购等好几个部门，非常混乱。&&&& ②另一个问题是每个月的生产计划制订，公司的销售生产计划采用手工排列，从每月25日开始，各相关部门上上下下都得放下手头的工作全力以赴做计划，还必须要在月底之前必须完成，否则就来不及生产。但计划排完之后却经常要面对插单、变单等，结果是要不断的做增补计划，还要做订单的增补、产品库存管理、采购等。使到一大堆的事情等着要做，效率和准确性经常不能保证。&&&& ③对于公司高层领导来说，决策也变得很麻烦。每次想了解一下各部门的业务状况，总是不能第一时间拿到资料，各部门月底都需要对报表进行了整理，不但耗时长、而且准确率差，这一切严重影响到了领导层的决策。&&&& 因此，随着市场竞争日益激烈，公司逐渐认识到这种落后的管理已成为企业进一步发展的瓶颈，引进先进的企业管理软件和管理模式势在必行。但对于即将到来的ERP系统，项目经理张力和其它员工一样除了几分期待，更多的是面对新事物的忐忑不安，究竟ERP会给公司带来什么样的变化？&&&& 老国企ERP选型的困惑：合身还是先进？&&&& 决定一旦形成，所有工作也随之展开。为了保证ERP软件适合公司自身管理的特点，公司组织人力做了大量工作。首先是选型，公司成立了以总经理为组长的领导小组，以信息部主管张力为项目经理的ERP项目组。
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&&&& 但在选型时却迟迟没有定论，造成困扰的原因并不是找不到合适的ERP软件，而是对ERP选型标准的产生了争议。因为经过几个月的考察和比较，再加上众多的ERP厂商灌输了非常多的理念，结果是“乱花渐欲迷人眼”，公说公有理，婆说婆有理。虽然一开始公司定了一个系统的基准，但是由于公司IT基础比较薄弱，又欠缺大型软件系统的选型经验，而且在通过与众多的ERP厂商接触后，发现各家系统居然又是如此的不同。其实，这也是大多数企业在初选ERP系统时所面临的困惑。因此，一个明确的ERP选型标准对于公司来说显得尤为重要。&&&& 在详细需求调研后，发现不仅需要考虑软件对现有业务流程的满足程度，还要考虑软件的扩展性和软件厂商的发展实力等因素。在系统选型上，让大家犯了难，其中大家意见最为分岐的是坚持公司个性化特色为主，还是坚持管理规范为主。主要有以下三个方面：&&&& 第一种方案是选用成熟的大品牌成品软件，几家国外知名的软件厂商张力都考察过，给张力的印象都很深刻，感觉非常好。但需要对企业进行大规模的业务流程重组。对于一个老国企，张力也深深明白大规模的业务流程重组意味着什么。&&&& 第二种方案是选择能符合公司个性化的中型软件，但扩展性就需要进行二次开发。二次开发的好处在于可以最大限度地满足企业特色和个性化的需求，可以保证系统的成功实施。可以对一些“不合理的要求”进行二次开发，来保证实施的成功率。但这种方法存在的问题也是很明显的，首先如系统的稳定性、运行效率、系统的扩展、与其他系统的协调问题等等。其次是系统的升级非常难，不能像标准产品那样随软件公司的产品升级。&&&& 老国企的ERP项目在选型上究竟是采用先进管理理念的成熟成品软件还是寻求能提供大量个性化需求的二次开发软件，这一直以来都是一个争论不休的话题，很难说哪种方案在绝对意义上更有优势。成熟成品ERP软件经各家的检验，集各家之所长，在设计的时候就已把先进的管理理念融入到软件中。然而，成品软件在实施的时候，要求企业必须做出适当的牺牲，使得业务流程向软件靠近，以迎合这种“先进的管理思想”，这就涉及到了企业业务流程的再造。对于一些生产流程不规范的企业，特别是有一定历史和一定规模的老国企，根本性的流程再造可能会伤筋动骨，造成很大的风险。&&&& 一般来说，好的ERP软件应能体现企业的管理流程，但是每个企业的管理流程都不太一样。ERP软件中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但是还需要针对不同企业的特点进行相应的修改才能在企业中顺利的应用。也就是所谓的“三分之一功能可以直接用，三分之一功能经过修改能用，三分之一功能不能用”。同时也有其它观点认为：不要过多的强调企业自身的特点，ERP软件中的管理流程是从许多企业中提炼出来的，具有先进性，而许多企业现阶段的特点，许多是不合理的流程。应该通过ERP的实施，对企业进行业务流程优化或重组。而不是一味修改软件适应不合理的流程。也就是所谓的“先上BPR（业务流程重组），再上ERP”。&&&& 老国企要如何正确看待二次开发？&&&& ERP项目组在经理张力的领导下，是选遵循规范、科学的ERP方案还是坚持灵活的企业个性化方案的选型建议上，向公司领导提供了这三种方案：①完全采用ERP先进方法，牺牲企业自身特色。②遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”。③既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色。方案一的优点在于实施周期短，系统功能完善；缺点在于业务人员适应周期长。方案二则相反，实施周期长，系统出错率高；优点在于业务人员适应周期短。方案三是一种折中的方法，关键在于把握其中的度。一般来说，成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施能否成功的关键所在。
&&&& 有人说，“企业的竞争是业务流程的竞争”。尽管这种说法有大包大揽之嫌，但业务流程对于ERP项目实施顺利与否却是显而易见的。好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此，决策者在选择成熟ERP产品的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。但另一方面，老国企在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色的管理方法，这些方法符合企业自身的文化特色，在业务经营中发挥着很重要的作用，如何解决这两方面的融合也摆在ERP项目实施的面前。&&&& 综合多种因素考虑后，张力的公司确立了选择具有企业个性化的系统应用软件，并在此基础上进行二次开发满足公司特色的实施策略。最终方案是“既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色”的原则选择了国内一家软件厂商作为合作伙伴，并在合同上注明软件厂商需要提供配合度极高的二次开发服务，以便在项目实施过程中能按业务部门的要求进行修改。&&&& 但ERP软件厂商配合度极高的二次开发结果却是：项目延期、开发的程序不稳定，并且容易出错；用了一段时间后，发现还不能满足业务流程的需要，于是再做修改，结果是系统变得越来越复杂，与最初期望的效果越来越远，猛然回头一看，发现系统已经完全“变味”了。不但成本过高，而且越改越让项目难以实施，最终陷入进退两难的困境。&&&& 如何避免过度项目二次开发？&&&& 过度二次开发使到项目陷于困境，也让张力整天愁眉不展，多次想引咎辞职。在张力决定辞职的那一天，他三次打老板的手机，三次都是忙音。于是张力在烟雾扩散中陷入了沉思，难道是天意让他再多尝试一次？在第三次忙音后，不服输的性格让张力决定重新启动项目再试一次。为了避免重走过度二次开发的失败之路，他对重启后的新系统二次开发定下了四大原则：&&&& 首先，在二次开发之前，与业务部门一起明确业务需求，理清合理的业务流程。过多的强调企业自身的特点或过分依照系统中的流程执行都是不可行的。&&&& 第二，在二次开发中，把握“尽量避免修改核心代码”作为基本原则。因此，对ERP的核心功能予以保留，只是对需要细微改动的地方做二次开发。因为一旦直接修改了核心代码。过上两年，想升级可就难了。&&&& 第三，ERP软件不是给一个人用的，每个用户都可能会有自己想法，但不可能都满足的，少数要服从大局。项目按时、按预算上线运行是ERP实施的大局，因此需要明确哪些二次开发必须要做，哪些可以不做；可做可不做的，坚决不做。如果ERP软件自有的流程在大的方面与公司业务流程可以套上的话，细节部分就不再作修改。&&&& 第四，ERP软件总会有升级，二次开发的部分不一定可以迁移到新版本上。过多的二次开发会让日后的维护很困难。&&&& 目前，在对二次开发重新认识后，张力及时制定有效的措施，终于使项目起死回生。张力和其ERP团队也经历了一个由疑惑、热情高涨、失落、抵制到项目差点暂停，再到重新接受和享受ERP带来工作顺心的脱变过程。正如俗话说的：“不经风雨，不见彩虹”一样，老国企想要顺利走好ERP之路，前提条件是要正确的看待ERP系统的二次开发问题。【智慧领袖网】
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