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联想集团竞争战略研究
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联想集团竞争战略研究
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竞争战略 警惕麦肯锡战略之误
14:51:06 作者： 来源：
-□ 邓德隆 火华强 总第...
联想手机业务现在开始盈利，但麦肯锡为其制定的战略有三重缺陷：注重需求而忽略竞争、注重运营而忽略心智、忽略品牌是竞争的基本单位。对此，现在尤其需要警惕　　2003年联想营收202.3亿港元，宣告麦肯锡2000年为之制定的“03年实现销售收入600亿元”三年战略规划落空，但作为麦肯锡多元化建议之一的手机业务得以保存。据日前出炉的联想季报，其手机业务经受连年亏损考验后，开始盈利2500万港币，似乎又昭示麦肯锡战略不乏高明。对联想手机战略进行分析后，我们认为在一片叫好声中，更须警惕麦肯锡战略的三重缺陷。　　忽略竞争　　麦肯锡建议联想进入手机领域，原因在于当时的手机市场需求高涨。事实上当年麦肯锡主持联想分拆战略，亦一样建议新公司神州数码进入手机分销与制造。但麦肯锡却没有同时为两者确立竞争战略，这给联想留下了远期战略隐患。　　在竞争如林的商业时期，满足顾客需求已经行不通，唯有通过竞争战略打败对手，才能争得顾客。在手机市场，顾客已经有诺基亚、摩托罗拉、三星等众多品牌可供选择，联想作为后来者若不能针对领先者发展出有效竞争战略，就无法从既有品牌手中夺得顾客。战略上而言，同质跟进者只能通过低价和促销去拉拢顾客。联想手机自推出以来，大搞促销和打价格牌，结果造成了2003年、2004年分别亏损7691万和5446万港元。　　可供借鉴的例子是神州数码。神州数码当年接受麦肯锡“2005年实现300亿元营收”的多元化战略，刻意淡化IT分销主业，依次将重心转向网络、行业软件及相关服务。结果由于缺失各领域的竞争战略，面对思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手，只能凭借“付出更多而收入更少”低利润生存。财年，神州数码在这些费尽心力的领域仅得利润1000万港币，企业总营收由财年的86亿港元增至财年的160亿港元，勉强达至目标半数，而仍然赖以生存的分销不降反升，比重上升到了86%。神州数码手机业务，由于无法和邮普泰、蜂星、天音等对手竞争，则导致了2003年的巨亏，使公司财年首季亏损1.49亿港元，好在及时收手，避免了更大战略损失。　　忽略心智　　麦肯锡注重需求而忽略竞争的直接表征，是关注企业内部运营以更好满足顾客需求，却疏于如何胜出竞争而赢取顾客心智。麦肯锡操刀战略的王府井、实达、康佳案例，均是致力于内部运营的高效与改善，未能使这些品牌在顾客心智中确立起优势定位，因而运营再好，也不能赢得顾客心智的优先选择。　　商业环境已发生了根本改变，过去一个行业只有少数几个同业者，如今到处充斥着众多的竞争对手，而且数量在不断增加。就如中国手机市场，最初只有摩托罗拉、诺基亚等寥寥几个品牌，现在早已超过50个品牌。面临如此众多能满足需求的品牌，顾客心智根本无法接纳，它只能接受和容纳少数几个，在购买时作为选择。麦肯锡关注企业内部规划的战略，忽略外部顾客的心智运作及其微妙法则，致使联想手机不能进入顾客心智。　　顾客看待品牌的方式和企业人不一样。对于企业人而言，联想代表着自己的公司，是上班工作并领取报酬的地方。作为公司，联想除了制造电脑之外，当然还可以制造手机。但对顾客而言，提到联想就是指桌面上摆着的那台机器：电脑。顾客的这一认知，是联想电脑在中国市场上稳居第一的原因，也成了联想手机从一开始就负重前行的包袱――联想手机违背“联想是电脑”的既有认知，难以被顾客心智接受。　　不能赢得顾客心智的品牌，虽说短期发力，或者凭借促销和价格优势，能赢得一时增长，但因为缺乏源自顾客选择的拉动力，局面难以维持。联通CDMA即是更好满足顾客需求的产品，麦肯锡将之定位于高端，与顾客心智中全球通代表高端服务的认知不符，苦撑多日不支，是为前鉴。　　忽略品牌　　麦肯锡战略中另一严重缺陷，就是忽略竞争在品牌而非公司间展开，因而品牌应用往往失当。顾客心智中储存和记忆的单位是品牌，所以竞争在品牌之间展开，骑跨多个品类的品牌容易引起顾客认知混乱，而被顾客抛弃。同时，如若品牌在企业内受到两个事业单位的操纵，亦会趋向撕裂。　　不论联想进入手机领域孰对孰错，从企业内部来看，联想电脑属行业领导者，其战略任务所需要的核心价值观、文化理念及能吸纳的同等价值观人才，与联想手机作为追随者的企业文化及人才有相当大的差别，这两种文化强扭在一个竞争单位之中，将构成冲突。神州数码品牌就严重制约了公司在网络产品和软件上发展，不仅客户难以信任分销企业的技术和制造，公司分销部门输血给未来重点业务，也使企业内部产生了不平衡感。所以，联想若要进入另一个产品品类，比如手机，就应明确这是在开创一个新的竞争单位，须启用新的品牌。　　联想手机的发力，会削弱品牌既有的电脑认知优势，一度使联想电脑市场份额由顶峰的30％多下滑到25％，幸亏购并IBM PC事件令品牌重新回到电脑认知上，市场份额才得以回升。我们曾说联想手机失败得越快越好，并两次在《对话》中当面提醒过柳传志先生，如若出现盈利状况诱使手机部门越发投入，最为危险。事实上联想手机业务越投入资源，将越快催生危机的爆发，联想手机很有可能是西门子手机式的归宿。西门子手机在相当长时期也是盈利的，随着诺基亚等专业品牌相继发力，终于在竞争中出现亏损，最后不得不出售。
据新华社报道，中国经济年会今日于北京国际饭店会议中心举行，本次……
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联想手机的竞争战略与策略
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3秒自动关闭窗口联想手机品牌董事长杨元庆：联想何时把苹果作为竞争对手_买购网
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摘要：联想集团发布截至日止的第三财季业绩，公司销售额同比上升44%，达到83.72亿美元，净利润为1.53亿美元，较上一财年同期上升54%。财报发布后，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆接受了国内媒体专访。以下是整理出来的精彩问答，共10个问题，涉及联想竞争战略、产品战略等。
联想手机品牌董事长杨元庆：联想何时把苹果作为竞争对手
智能手机和平板电脑软件上存在着相互竞争的关系。您怎么看这两块业务之间的关系？联想在2012年个人电脑市场发展的整体战略是怎样的？
杨元庆：现在有一个提法，叫PC+，我觉得这样的用法还是比较有道理的。实际上，随着技术进步，不管是智能手机、平板电脑，还是更大的智能电视，它们都是以CPU为心脏，其实它们都是一台PC，只不过尺寸大小不一样，智能手机最小，最大的是智能电视。
因为尺寸大小不同，关键应用也不同。关键应用不同，客户使用它的方式，或者客户的体验也有所不同。所以，厂商怎么样最好地满足客户应用的需求，以及满足客户体验的需求，这是关键。
我们的战略，就是要在PC+的时代里面，成为一个领导厂商，并把我们在传统PC领域领先的优势，扩展到整个PC+领域里面。所以，我们认为这两块业务不冲突，而是互补的。对联想来说，我们在传统PC领域里面会继续努力。现在我们是全球第二大PC厂商，我们争取要成为这个领域的领导性厂商。
与此同时，我们在智能手机和平板电脑两个业务里面也要取得突破。这对我们来说是新业务，但上个季度我们在中国已经有非常大的突破。我们销售了近700万台智能手机和平板电脑产品，智能手机的市场份额也第一次突破10%。我们会把这个成绩进一步发扬光大。
此外，4月份我们将在中国上市第一款智能电视，这样联想对互联网接入终端，或者PC+领域就有了全方位的覆盖。这大概是联想的战略。
联想的全球PC市场份额在持续攀升，可能有几个原因，一个是对手失误，一个是产品创新，还有就是整体战略。这三个原因当中，哪些是可以持续的？在欧洲市场，宏基比较强势，你们怎么打这场仗？
杨元庆：的确，对手失误是可遇不可求的，但如果他们继续失误的话，联想也不会客气，我们会把握住机会。我们要加强自身战略，自身不强，不然给你机会也抓不住。另外，创新依然非常重要。
除此之外，联想在品牌建设方面也会进一步投入。业务的效率，业务模式的完善，也是我们刻意要打造的。我们希望将来把业务模式、创新、文化这些都能够做成联想的核心竞争力，使得我们在和对手竞争的时候，能够游刃有余。
欧洲的确是我们未来的一个主要战场。虽然欧洲市场这几个季度市场份额成长很快，利润也有相当不错的改善，大概有好几千万美元的利润在这个地方，但是我们这些成绩主要是在商用领域，企业客户领域。我们在消费领域可以说一张白纸，欧洲是我们消费领域做得最差的(地区)。
所以，从下一个财年，也就是从号开始，我们对组织结构进行调整，把过去分为新兴市场和成熟市场的划分，改变为四个大区：中国作为一个独立的大区；北美作为一个独立的大区；欧洲、中东、非洲放在一个大区，因为他们的时区比较接近，便于提高工作的效率；另外，亚太和拉美作为一个大区。
在欧洲，我们将有宏基前CEO兰奇掌舵。大家都很清楚，他在消费领域，尤其在欧洲市场的消费领域，是非常擅长的。我们希望打赢这一仗，这会给联想带来新的增长机会。
宏碁起诉兰奇，这对联想欧洲的成长会不会有影响？
杨元庆：我们觉得联想和兰奇之间的合同都是符合法律条款的，我们认真地检查过。所以，我们不认为这会对欧洲业务产生直接的负面影响。兰奇也不会把精力放在打官司上，我们希望他全力以赴地放在业务上。他正式工作的时间是4月2日，目前他依然是联想的一个顾问。
联想最近对全球业务架构进行重组，从原来的成熟、新兴市场，重组为现在的四大区，请问这个架构重组的原因是什么？与兰奇的加盟有关系吗？
杨元庆：一方面，当然跟人才有关系，我们要最好地利用我们人才的特长帮助公司增长。刚才已经介绍了，兰奇在消费领域是专家，尤其在欧洲。我们当然要利用好。
另外一方面，联想今年的规模，已经是三年以前我刚接手CEO时候的两倍，规模的增加，就带来效率的降低。一方面，比如北美其实就是一个独立的市场，上面再有一个成熟市场架构，就降低了效率。
同时对管理人员来说，管理的难度也加大了，因为新兴市场时区跨度比较大，要经常旅行。比如从中国到巴西，单程旅行就得30小时以上。出于这样的一些考虑，我们认为，把区域进行重新划分是更加有效率的。
在传统PC领域，联想现在与惠普的市场份额只差两个百分点。2012年，联想会超越惠普成为全球第一大PC厂商吗？
杨元庆：我们从来不设定何时超越竞争对手，或者是市场地位的目标。我们只希望我们完成自己预设的销量、利润的目标。当然，我们希望在设定这些目标的时候都比市场平均增长要快，因为这意味着我们会不断地争夺市场份额。如果我们的竞争对手止步不前，甚至倒退，当然给我们带来更好的机会。愿望上来说，我们希望尽快成为领导者。
至于有没有信心成为这个行业的领导者，我们当然有这个愿望，也有这个信心。如果你看一下这个季度的业绩，我们和第一名差距只有两个百分点。但是2010年的同一个季度，我们和第一名差距是9个百分点以上，一年就缩小了7个百分点。一方面是我们竞争力比较强，超过大市平均的增长，另外是竞争对手在犯错误。当然，我相信如果我们更强一些，我们竞争对手犯错误的机会也就更多一些。
什么时候联想把苹果作为竞争对手？
杨元庆：在传统的PC领域里面，我们现在是全球第二名。在中国市场我们有35%的市场份额，比后面四位的总和还要多。所以在这个领域里面，尤其在中国，我相信联想具有非常稳固的领导地位。
如果说到智能手机、平板电脑，这是一个新的市场，联想进入这个市场时间也不长，但我们对过去几个季度里所取得的进步非常满意。当然，我们和苹果在这个领域里面还有差距，这的确是我们下一步要努力奋斗的目标。但是，这两方面不要搞混淆。
最近几个季度，在中国市场上PC排名第二、第三、第四名的厂商市场份额通常是个位数。上个季度联想中国的市场份额是32%，当时有人分析说联想可能到了一个天花板，但现在市场份额却增加至35%，增长的原因是什么？
杨元庆：上个季度，我们在中国的市场份额达到35%，这是有史以来第一次，非常了不起。坦率地讲，增长很大程度上得益于硬盘的短缺。联想与供应商有更好的关系，而且执行力更强，整个季度大家都在临战状态，每天都盯着硬盘供应。
所以，硬盘短缺很大程度上帮助了我们。硬盘短缺，对白牌市场、兼容机市场是致命的打击，他们的份额大大下降。所以，硬盘供应的缓解，可能从联想的市场份额上来说，应该有负面影响。
这个财季，联想在日本的市场表现非常好。前两天，日本很多厂商发布了最新财报，亏损的较多，联想是怎么跑赢大市的？
杨元庆：我们对日本NEC的并购和对IBM PC业务的并购有异曲同工之处。我们做了深入的分析研究，我们觉得NEC在日本市场上是一个得到高度接受的品牌，是一个高端品牌，能够比别的品牌卖出更好的价格。之所以长期亏损，主要是成本太高，一个是材料的成本高，二是开销比较大。
联想对能够改善这两个方面是非常有信心的。材料的成本上，因为联想的规模更大，如果他们得到联想采购规模的优势，无疑可以帮助他们降低成本；费用、人员成本上，如果他们能够分享联想的效率优势，也能够得到大幅度改善。
事实完全如此。目前为止，日本业务盈利更多还是通过材料成本的降低，部分通过人员效率的提高。实际上，联想在接手NEC电脑业务之前，要求他们裁减了三分之一的员工。这些都对改善盈利起到了至关重要作用。
上个季度(指2011年第四季度)，日本PC市场大概是负增长，但联想NEC合资公司的营业额仍然有5%的增长，利润改善就更为可观。虽然不能公布具体数字，但是可以告诉你，是几千万美金，而且利润率比联想总的平均利润率还要高。
第三财季，除中国外的新兴市场亏损3000万美金，并且已经亏损多个季度，您预计这一市场的扭亏为盈的时间表大概在什么时候？
杨元庆：我们对新兴市场取得的进展是非常满意。我们有一个叫做“进攻+防守”的战略，对新兴市场，我们是进攻的策略。所谓“进攻”，就是在短时期内并不很看重盈利，而是看重业务的增长，市场份额的增长。
其实在达到10%的市场份额之前，我们都不认为盈利是整个新兴市场主要的目标。我们还是把市场份额增长看得更重。上个季度新兴市场市场份额增长了1.2个百分点，达到7.8%，还没有达到10%，亏损也是很正常的。
我们在所有新兴市场，除了东欧外，都有很高的增长。印度增长了3.5%百分点，现在接近14%；俄罗斯增长1.4百分点达到9.9%，；除了巴西外的拉丁美洲也增长了2.5百分点，达到8.1%的市份额。这完全符合我们的战略要求。
我们把所有的新兴市场国家分为三类，10%市场份额以下的叫做投资性增长，可能在一段时间里面要亏钱；10%以上叫盈利性增长，不能亏损，但是主要还是增长；市场份额进入前两位后，我们将更加关注在利润方面。所以新兴市场亏损完全符合我们的战略。
很多人预测今年超极本今年竞争非常激烈。联想做了什么准备？已经上市的超极本销售情况怎样？
杨元庆：超极本一定是未来传统PC的一个发展方向。实际上，传统PC也从平板电脑和智能手机那边学到了不少客户需求，比如客户希望更轻更薄的产品，希望更长的电池时间，希望即开即用，电脑永远在线。超极本大概是顺应了这样的客户需求而成为新的潮流。所以，超极本一定会是一个方向。
当然，联想对这个产品逐渐地成为主流产品是很有信心的，但是它要进入主流的话，价格需要主流，所以这还要有一段时间。我们相信未来12—18个月内，这种轻薄的产品市场能够占到30%左右的市场份额。
联想在这方面当然投入了很多，而且有很多自己独到的地方。比如说，我们在CES上面发布的IdeaPad Yoga，比超极本的概念还要先进，不仅是超极本，而且翻过来就可以作为平板电脑使用。即使单纯的超极本，我相信联想的设计也是业界最好的。
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来源：第一财经日报
　　鲁桂华　　正如同我们在此前的一篇文章中分析过的那样，最近四个财政年度，的销售毛利润率平均约为40.97%，而同期联想平均的销售毛利润率仅为11.35%，只有苹果的1/4。这一期间苹果的销售净利润率平均为22.82%，而同期联想的销售净利润率仅为1.38%，即1块钱的销售仅赚1分多钱的净利润，远逊于苹果。由于三星在韩国上市，我们无法取得其财务数据，但我们可以引用一些间接数据，根据“研究机构Strategy Analytics给出的最新报告显示，在利润上，2013年第一季度，苹果三星两者合计瓜分了全球智能手机市场97.8%的利润，其中苹果占了57%，三星占了40.8%” 。这表明，三星的销售毛利润率、销售净利润率应该和苹果大致相同，也应该远优于联想。　　导致这一现象的原因何在？　　第一，根据公开资料，联想的“移动设备占到联想营业收入的11%”，这意味着联想目前的产品结构仍然以PC为主。联想在2012年“第三季度超过成为世界上最大的电脑销售商，第四季度又回落到第二位”。换言之，联想无疑是PC帝国的领导者或领导者之一。　　但正如同联想CEO杨元庆所言：“传统的PC终会变为一个过时的产品”，这意味着PC行业已经是一个成熟甚至是逐渐走向衰退的行业，2013年“第一季度，全行业的销售额下降了14%，为有史以来最大降幅” 。这就意味着行业的竞争将逐渐加剧，利润空间将趋于萎缩，联想怕是难以幸免，这必将导致其销售毛利润率、销售净利润率下降。　　第二，在智能手机和平板电脑等移动智能终端市场上，苹果和三星是在位者(Incumbent)，而联想无疑是进入者。作为进入者的联想，由于其“品牌影响力低于三星和苹果” ，联想只能“依靠微薄的盈利模式”，即奉行竞争性低价战略。苹果和三星的利润占到了智能手机市场的97.8%，而联想只能和其竞争对手，比如中兴和华为争夺余下的2.2%，即是一个明证。　　同时，根据联想集团副总裁冯幸介绍，联想进入手机两年多来，一直亏损，于2012年底才实现盈利 ，这也从另外一个侧面表明联想的智能终端业务只是为联想贡献了营业收入，并没有贡献多少毛利润，这是导致联想集团销售毛利润率、销售净利润率低的第二个原因。　　第三，相对于苹果和三星而言，联想的创新能力相对不足。诸如鼠标、类似于iPod和iPhone等基于压感技术的智能终端，都是苹果首创的，卓越的创新能力能够始终确保苹果的产品能够领先于竞争对手，能够在竞争对手进入市场之前，通过高定价谋求高利润。　　再如三星，早在1977年就开始进入半导体和芯片领域，1991年就开始涉足液晶显示技术，到2006年，三星就已成为全球第一大液晶制造商和第二大芯片供应商。与苹果和三星在研发领域的深厚积淀相比，联想还显得很年轻。即使联想在全球具有竞争力的Think系列品牌，亦非其原创而是通过收购IBM的PC业务所获取。　　联想在商业上的成功，更多的是依靠其销售模式，其基本战略是，“让大多数中国消费者能在50公里范围内找到一家联想店……目前在全中国的市镇乡村，联想代理店数量达到了惊人的30000家”。创新能力的相对不足，核心技术的缺乏，主要靠销售网络来和低价格来谋求高营业收入和大市场份额的战略，相对于苹果单一高端产品的战略、相对于三星高中低端多元化产品同时供应各个细分市场的战略，联想只能舍弃高利润而求高份额。　　联想规划中的超越苹果和三星的扩张之路，又会是什么样子？会对其盈利模式产生何种影响？　　我们先来看全球和中国两个市场，三星和联想的相对位置。　　2012年，三星“全年终端产品出货量已达到2.5亿台”，虽然联想位于苹果和三星之后，是全球第三大笔记本电脑、平板电脑和手机的供应商 ，但其2012年“全年终端产品出货量为7800万台”，不到三星的1/3。姑且不论超越，如果联想7年内要达到三星现有的规模，其年均复合增长率就要达到18.1% ！　　在中国市场上，根据艾媒咨询的数据，2012年中国智能手机市场上，三星以22.5%的市场份额位居第一，联想以10.7%的份额居于第二。这意味着中国市场为联想的增长提供了一定的空间，但这一空间显然难以保证联想每年高于18%的复合增长率！这就意味着联想必须要大力扩展海外市场。　　而联想的基本策略也正是如此，联想副总裁冯幸称，“联想在海外的进展还不错，第一波是进入十个国家，第二波是十五个国家” 。　　无疑联想在中国市场具有很高的品牌知名度，但在海外市场，联想并不具备这样的品牌优势，根据Upstream公司的调查，“在巴西、印度、尼日利亚、沙特等国家，32%的消费者会选择购买三星手机”。　　品牌优势不存在，联想就只有两个选项了，其一，提供竞争对手所没有的产品，这无疑靠创新和研发，而这恰恰是联想的软肋；其二，提供高性价比的产品，这就意味着联想被迫以竞争性的价格来谋求市场的扩张。　　因此我们预期，未来仍将是其低利润高份额的商业模式的延续。联想集团在获得市场份额的同时，未来的销售毛利润率和销售净利润率不太可能大幅提升。我们在上一篇文章中分析的局面，在可预期的将来仍将持续。
(责任编辑：罗园)
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