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知名企业财务经理韩经理的自述：
我在5000人以上的美资制造企业做了四年左右的预算工作，也是从一名菜鸟起步开始摸索的，现在，终于有点体会，可以分享一下，全部是实战经验！！！也是干货！！！
以我们工厂为例，我们的预算分成五大模块：销售预算（Revenue Projection）、固定资产投资预算 （Capex Forecast）、人工状态（HC Status）、盈利预算（P&L Forecast）和资金需求预算（Cash Forecast）。
预算的起点是销售收入。
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09:39 上传
&&&&职责分工和频率：
1、销售预算：由客户提供，由做销售支持的同事判断调整，基本上每个星期更新；
2、固定资产投资预算：由固定资产管理部门根据销售收入、生产计划和投资战略预估，每月更新一次；
3、员工招聘计划：由HC根据生产部门的生产计划以及其他部门的用工需求预估，每周更新一次；
4、盈利预算：由财务部专人根据历史数据、销售预算、固定资产投资预算还有招聘计划更新，有每周、每月、每个季度和年度更新几种方式；
5、资金需求预算：由财务部管理资金的人员根据以上四个预算以及目前的资金状况预估。
我们每年都有一次全年的预算- Annual Operation Plan，对一个企业来说，预算可以给管理层的决策提供参考，至关重要。
我负责盈利预算，也就是所谓的P&L forecast。我们的财务系统是SAP系统，每条生产线都有独立的管理报表，管理报表包含的科目有销售收入、直接材料以及相关运费、直接人工和间接人工、折旧以及分摊到该生产线的制造费用、销售数量、固定资产原值、固定资产净值、固定资产投资和分配到该生产线的员工数。至于管理报表怎么跑出来，朋友们可以去看看制造业的SAP系统的FI模块和CO模块之间的逻辑关系。
&&&&那么针对每个管理报表的科目，应该怎么预测呢？
1、销售收入
如前文所述，销售收入由客户提供，公司内部销售人员根据专业判断调整；
2、直接材料以及相关运费
一般的大型制造业，每个子产品都有单位标准成本的。我一般都是先用单位标准成本去计算直接材料，然后再根据前三个月的历史材料比率去调整。
3、直接人工和间接人工
用工需求计划已经由HR提供，各个工种的工资数据（包括基本工资、预估加班工资、每月补贴、社保、季度奖、年终奖）也应该问HR提供，人员变动的人工变动就可以计算出来；需要特别考虑的事项：国定节假日加班工资、每年公司增减薪酬计划、当地每年最低工资调整、社保政策变动调整、住房公积金调整、季度奖和年终奖政策的变动、职工福利的变化等，这些数据部分财务部可以自己预估，部分需要HR部门提供；还有，直接人工也不一定跟销售收入正相关，曾经有个老外问我，销售下降了，人工并没有相应下降，这个问题，一看就知道是没有工厂经验的。比如某个月，产量下降了，一个公司总归不能一下子把多余的人都开掉，工人又不是你想招就招得到的。
固定资产投资预测已经由固定资产管理部门去预测，在预估折旧的时候，应该把提完折旧的固定资产还有公司间transfer的固定资产引起的折旧变动考虑进去。在预估的过程中，也应该把固定资产开始计提折旧的时点考虑进去。比如造一个新厂房，虽然我们一直在投入资本，但是不能计提折旧呀，要等到竣工结算达到可使用状态才能考虑折旧。
5、制造费用
一般根据历史数据去预测，但是也要考虑特殊调整项目。比如电费单价下跌、新产品导入需要准备跟以前不同的工具备件、工厂每几年一次的大维修、客户的特殊要求等。
基于上述所说，财务人员编制预算的基本思路是基于对本公司的业务以及运营有一定的理解的基础上，用报表的形式反映企业未来的运营状况。
&&&&小编也带来了几个问题，并得到了韩经理的解答：
小编：一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗？ 那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关？
韩经理：对的，盈利预算基于权责发生制，现金流预算基于收付实现制；我们的预算控制是参考权责发生制的盈利预测来把关的，比如我们预估未来的毛利不是那么乐观，管理层就会在季度奖和加工资这一块比较严格，或者生产线库存的备件严格控制了，或者处置部分的报废固定资产提高一点利润。
小编：预算的科目设置问题，应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一？以核算系统的末级科目为预算费用科目吗？ 怎么统一预算、核算、业务方的科目设置？怎么做才能在这三者之间取得平衡？
韩经理：这个是一个非常大的工程，应该视你们公司的业务而定，我建议你就在对外的财务报表上稍作修改。像我们大型的制造业，电费分摊就非常复杂，虽然这个电费在财务账上只有一个数字，但是在管理报表上，我们要分到各条生产线、厂务、供应链以及其他support部门。
小编：有没有做资产负债表预算的必要？意义在哪？编制的方法是不是很复杂？
韩经理：视需要而定。但是，在我过去五年的审计工作和四年的工厂预算经验里，我没有见过一家企业编制资产负债表编制得比较接近实际的。资产负债表上的数字只是一个时点数，销售收入就不停地在变动了，更不要说资产负债表了。我朋友圈里有一个新兴的互联网公司，2014年成立时，一天的订单量是几十笔，现在是几千笔，我认为在这种情况下预测资产负债表没有意义。
小编：如果大牛们到一家新的公司开始做预算，重新搭架子，做表格模板（是以部门划分来做，还是以科目划分），基本的思路是怎样的？ 我觉得这个是大家最缺的，总想自己重新设计，但又拎不起这个框架。
韩经理：还是那句话，框架设计要基于你们公司的实际业务。表格模版可以先按照部门划分然后在每个部门里设置相关的科目，比如每条生产线都有自己的销售收入以及料工费，但是财务部就没有销售收入，只有工资、折旧、交通费等。你搭建这个框架，你首先要搞清楚每个部门可能会发生什么费用，再根据可能发生的费用设置科目，最后把各个部门的收入费用相加，就可以得出整个公司的管理报表了。如果你们公司的财务系统没有相关的管理报表，靠手工整理，这个工作量估计非常大。
总之，预算编制确实是一个系统性的过程，很锻炼人的。对于会计知识、三张表的钩稽关系、企业战略的解读、管理层的想法以及各个部门的沟通都是很大的挑战。
非常感谢韩经理让财务朋友们知道了预算到底有多少学问和知识，相信以上的这些问题会帮助到我们的网友们！
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发表于 6&天前
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对预算有困惑的进，非常透彻的预算管理见解（1）
高顿财经CMA培训 电话：400-600-8011
如果您对CMA感兴趣，但是可能对于"是否真的可以获得该资格"、"如何开展学习"、"取得资格后是否真的对以后的职业发展有利"等问题还抱有诸多疑问。我们建议您可以直接》》
　　看了一些论坛里的帖子，也结合身边一些朋友的观点，我认为目前主流观点上对预算工作存在四大困惑：第一种观点是：&预算有啥用，忙了几个月，最后就是一堆放柜子里的纸&，我理解这属于对于预算功能的困惑；第二种观点是：&预算怎么编，都是瞎拍脑袋弄出来的&，我理解这属于预算编制方法的困惑；第三种观点是&预算在执行中有差异应该怎么办&，我理解这属于预算控制的困惑；第四种观点是：&预算执行不下去，变成了业务和财务两层皮&，我理解这是预算执行力的困惑。因此我的行文也主要从预算的功能、方法、控制和执行力四个方面进行展开。
　　1.预算的功能
　　一个企业到底要不要编制预算，我认为答案是肯定的，必须要。我举个不一定恰当的例子：小李的老婆和小李说我们明年去欧洲玩一次吧，小李到网上一看，去欧洲报个团两个人需要10万，小李现在手上有5万存款，明年小李和她老婆年收入20万，按今年的水平去掉供楼的钱、供车的钱、吃饭的钱以及不可预见的钱，大概年底还能存5万。小李和老婆说，那我们报个明年年底的团吧，年中估计没钱，年底才有钱。说实话，如果小李不这样算一算，说不定也能去，但是可能会出现各种各样的问题。这个逻辑思维方式其实就是最简单的预算思维方式。套用句俗话：&凡是预则立、不预则废&，一个家庭尚且需要搞个预算，更何况一个企业呢（当然一个每年没1、2笔业务的非正常型公司不再讨论范围）。这边顺带纠正一个错误，我听过很多人说企业不用做预算，是韦尔奇说的，GE就不做预算，没意义。这个其实是误读，起由是韦尔奇04年在沪上论道时，说企业不要做10年的规划，GE也没有战略部门，因为市场变化太快了，没有意义。但从没有说过GE不做预算。
　　那预算对一个企业到底有什么功能呢，我认为主要体现在以下五个方面：
　　一是&盘家底&：所谓盘家底不要简单的理解为提前出财务报告，也不要理解为简单的盘库存、盘固定资产，而是切切实实的静下心来思考一下，企业这一年是如何赚钱的。收入或者合同里，有什么不可持续因素；成本里有什么特殊影响因素；费用中有什么偶发因素；资金收益或汇兑收益中有什么不可预见因素等等。简言之，输赢都要明明白白。
　　二是&摸盘子&：所谓摸盘子，是在确定一定的量、价及成本前提下，摸底自身预算年度的经营潜力和弹性。我一般习惯于分成悲观、客观及乐观三种情境，分别测算三种情境下的情况，从而充分了解自身的潜力和弹性。
　　三是&定调子&：所谓定调子，是在上面两个动作后基本能够了解并确定预算年度的工作重点。市场不好的前提下，&开源&是重点，那预算年度的资源就应当积极的向市场进行配置；市场保持稳定的前提下，&节流&是重点，预算年度应当进一步开展成本战略，降低成本费用；市场乐观的前提下，&储备&是重点，无论是技术储备还是人员储备，都应当未雨绸缪；需要大量投资的前提下，&资金&是重点，如何融到低成本的资金，应当是企业考虑的重要工作。
　　四是&分蛋糕&：所谓分蛋糕，就是把企业预算年度的压力和资源分解到下级经营主体（注意是压力和资源都要分解），可以是SBU，也可以是部门。我理解分蛋糕的过程也是检验一个企业管理成熟度的过程，因为预算必定是建立在一个责任主体之上的，管理不好的单位，预算的责任主体就是总经理或财务部门，也就是企业经营好坏其实与大部分人是没有关系的；管理稍好的企业，它的责任主体一定落实到工厂、车间或部门，也就是总经理在挨板子的同时，也一定会找到一个替罪羊和它一起挨板子；我认为理想中管理最好的企业，其责任主体是落实到团队或个人。也就是能够把经营目标转化为团队或个人的工作目标，从而将企业中所有人都绑在一个战车上前行。
　　五是&立标准&：所谓立标准就是建立一个参照系，纵向上和企业自身的历史作比较，横向上与竞争对手做比较。从而在市场的坐标上能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价的标杆，推动企业的可持续发展。
　　所以回到原点，大家在抱怨自己做的预算没有用，领导不重视的时候，是否先想想我们的预算有没有达到上面这五个功能，是否为企业的经营和战略执行起到应有的作用呢？呵呵
　　2.预算编制方法
　　说实话，这一篇是最难写的，也可能是大家最关心的。我想首先告诉大家，财务管理中没有标准答案，每个企业都有自身的特点。大家要成为一个有价值，被领导认同的财务管理者，就要结合企业自身的特点去编制适合企业业务特性的预算、从非财务从业者的角度去解读预算、从各级使用者的角度去理解预算，这样才能更好的编制预算。
　　预算编制大致的逻辑和顺序
　　简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：
　　一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况（就是所谓的盘家底）先确立预算编制的前提；二是要求各级预算责任主体按预算前提要求，测算自己责任区的情况。这里需要强调的一个是要充分考虑悲观、客观和乐观各种情景，同时在顶层设计中要将最终需要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总；三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因（这就是所谓的摸盘子）；四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议（注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的）；五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算年度的重点工作方向（分蛋糕和定调子）；最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标（立标准），开展预算年度工作。
　　总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。但对于财务来说有两点必须注意：一是顶层设计很重要，把编制前提和需求尽可能细化，把大家放在一个语言环境中对话；二是过程中要充分沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导和同事不待见。
　　预算编制前提
　　我个人认为，预算编制前提是预算工作中最重要的部分，没有之一。做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计报告我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的就是其编制前提。不夸张的说前提定的准才是见企业管理水平或财务负责人功力的，具体做预算那是小朋友或初级岗位才去关心的事情。很滑稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个预算到底在说什么呢？我只能呵呵了。一般而言，企业应当关注这么几个前提：
　　（1）收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准产品的就是以合同为前提。总之就是把每个企业收入的核心影响因素将其固化和量化。
　　（2）变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了原料、机物料、燃动力等。变动成本的编制前提要注意三个方面：一是价，在市场较为平稳的时候可以拿今年的平均价作为参考，而在市场波动起伏的时候就比较复杂了，我建议可以由公司层面组织专题研究，这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任；二是量，变动成本肯定与产品、销量有内在联系，因此必须结合收入前提进行判断；三是投入与成本的转换关系，一般是个比例值。说白了就是生产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。
　　（3）固定成本前提：固定成本主要包括了折旧、摊销、租赁成本、人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预算前提时千万表忘记了，否则到时候等于变向减薪了。
　　（4）费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算年度的经营、管理活动。所以费用前提的基础是能够清晰的盘点预算年度的主要经济行为。我想主要提示两个原则。第一个原则叫抓大放小，做预算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷尽，把主要的一些经济行为如每年度的客户座谈会、节日的福利、对应销售规模预计的公共关系费等进行判断，对于一些诸如印刷费、绿化费之类的统一进行归类作为不可预见费进行判断；第二个原则叫责任包干，就是很多地方提到的预算归口管理。比如公务用车费，肯定是综合部门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制（在后面章节会展开）。
　　（5）资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因为它非常重要。资金前提要关注四方面内容：一是经营资金前提，主要需要设定收入与回款的关系、应收账款回笼的比例以及回笼资金中票据的比重；二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同一回事情，对于企业的固定资产投资、长期股权投资的资金前提要提前预判；三是筹资资金前提，包括股权性融资和债权性融资的金额与成本；四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民币的汇率预设。
　　（6）其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的数据有啥意义呢？我同意一半，即我要刻意追求资产负债&表&的数据，但是对于整个资产结构和权益负债结构要有一个判断前提。比如我公司销售规模1个亿，赊销率控制在10%以下，所以我的应收账款肯定不能超过1000万。再比如我今年新增借款不能超过资产总量的5%等等。其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心中有数。
　　（7）经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此我放在了最后。我看到过很多对经营环境前提变成了照抄国务院经济工作报告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，这个除了大致能够判定经济环境，对企业有啥意义呢。做的好的是应当能够把这些宏观数据转化为对企业的增、减利分析，同时能够客观的对市场容量、竞争对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。
　　啰嗦那么多总结一下，其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力
　　收入预算的编制
　　在实务操作界，我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为&收入起点观&，即遵循书本上的精神，把收入预算作为一切预算的起点，按部就班的编制预算；另一种观点称为&收入倒逼观&，即我先确定明年的利润目标，排定明年的主要费用，按毛利率水平倒推收入目标。两种观点都有很多拥趸，造成了很多人对收入预算编制没有方向，从而导致对所有的预算没有信心。我个人理解，两种观点都有道理，选用哪种观点和方法取决于企业的业务模式。
　　（1）业务模式的类型
　　对于业务模式的分类有多种多样，按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因，主要是两个因子：第一个因子是时间因子，即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要会影响我对收入预判的依据；第二个因子是产品因子，即交付的产品是标准件还是非标准件。这个因子会影响我对收入判断的价值量确认和相应的成本匹配。
　　在时间因子维度，我大致将其分为三个部分，超过一年的称为长期，半年至一年的称为中期，短于半年的称为短期；在产品因子维度，我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类，即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。
　　（2）收入目标的测算方法
　　没有办法写的太细，否则真变教材了。写几个原则吧：一是不同业务类型的企业，收入测算的方式完全不同；二是对于长期型的企业，在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度；三是对于合同敞口的标准产品，最应关心的是其量、价的测算，即销售量是如何来的，目标市场在哪里，单价有什么影响因素。四是对于敞口的非标产品，关键是判断业务或合同的来源及方向，由于是非标，量价对它是没有意义的。
　　（3）关于目标管理的方法
　　有合同的还是比较好测算的，无法是进度或交货期估计错误。最难的还是在没有合同的情况下，怎么合理确定目标或倒推目标。推荐几种方法：
　　一是比例递增法，即以现有销售为基础，采用比例递增原则核定目标。这个可能是用的最多，也是最方便的，即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单，但缺点同样明显，太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品；二是产能倒推法，即按照消化既有产能的百分比来设定销售目标。这种方式的优点是能够与企业实际能力想结合，但缺点是缺乏对于市场的反映；三是总盘子倒逼法，即先确定总盘子利润目标，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。优点是可以确保总盘子完成，但缺点是拍脑袋的痕迹太明显。
　　综上所述，对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法，对于一定要拍脑袋的事项，也要尽可能结合企业自身实际，避免财务部门自己瞎拍。
　　成本费用预算的编制
　　成本费用预算有三个特点：第一个特点是&碎&，主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同，成本费用分散在企业的各个犄角旮旯；第二个特点是&杂&，主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱，哪里就要考虑做预算，第三个特点是&散&，主要是针对其金额。大到几个亿，小到几百块，金额的离散程度很高。因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。我呢小时候特别喜欢看武侠小说，古龙先生有一本系列叫《七种武器》，我借用一下这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的七种武器：
　　武器1：归口管理责任制
　　如果细心的看客一定会发现，通篇以来我从来没有聊过预算体系。没错，不是不懂而是觉得没有太大作用，预算管理委员会，预算办公室，预算联络员说白了最终就是财务挑大梁编制预算，没有必要用口水来码字，本来也不拿稿费。但是有一条我在预算编制前提里也说过了，就是可以没有体系，但是必须有分工。财务部门当仍不让的作为预算的综合管理部门，总体负责、平衡预算工作。而对应相关管理职责，公司应当且必须设置预算归口管理部门，来配合财务部门开展预算工作。
　　对于财务，设置归口管理责任制有三个明显的好处。一是提升预算精度，因为归口部门应当比财务熟悉情况；二是提升预算效率，人多好干活吗；三是也是最关键的是保护财务。对领导财务可以找个垫背的有啥不好；对兄弟部门，表明一个态度，我们并没有要分权的意思（成本费用对于企业是负担，对于花钱部门就是资源）。
　　如何设置归口部门是艺术，可以大而化，也可以化整为零。客观公正的说就是应当按照公司的分工，将成本费用划分责任田。比如人工成本，你说人力资源部不管合适吗？比如采购成本，不让采购部门负责也说不过去吧？这个容易，难的是归口部门做什么事情呢？我归纳为三项工作：一是制定相应的预算前提（这个前面说过了，不展开）；二是平衡确定总盘子和小盘子，即对归口费用在公司层面和SBU层面进行总体协调；三是对相应的费用定调子，即确定管控重点和管控方式。这样后续是否超预算，为什么超预算是不是自然而然就由它来负责了呢。
　　至于财务如何发挥综合管理的职能呢，简言之一句话就是做好顶层设计，要告诉归口部门三个信息，一是我需要你提供给我什么样的数据和依据；二是告诉你公司对于这一块成本费用总体的配置方针；三是做个&闹钟&，时刻监督提醒归口部门尽好自己的义务。这样是不是能轻松很多。
　　武器2：BOM工作法
　　用过ERP的同学对BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介绍了，大家可以自己Baidu。BOM工作法其实就是借用BOM的思维逻辑和方式，将目标对象按其主要成本构成进行分解，从而相对精确的形成成本模型。
　　我举一个不一定很恰当的例子，明年我要推出一款新电视，这款电视有六个成本单元组成，分别是液晶面板、系统芯片、外构件、电器件、组装人工和车间费用，就是料工费吧，根据明年计划20000台产量分解后，可能就能比较精确的测算出该台电视的成本模型。
　　这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目，例如产品制造成本、研发成本等项目。
　　武器3：非标标准化
　　如果说武器2适用于标准产品的成本预测，那武器3适合于对于非标准业务的成本预测。
　　再举一个不一定很恰当的例子，某家事务所要编制成本预算，一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率，在已经确认的收入目标基础上乘以历史平均毛利率，确定了成本预算。另一个事务所呢觉得这个方式太粗放，就做了一个改进，把事务所人员分为合伙人、现场经理、业务骨干及业务助理四档，把每一档上一年度的人工薪酬进行加权平均，再根据明年的项目计划，把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算。
　　在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提下两者的结果可能差不多，但大家可以设想下，如果上面的假设前提不一致，那种方式更为合理呢？对于企业内部管理和未来滚动预算的管理，那种方式又更为合适呢？我希望把这个话题留个大家进行讨论。
　　武器4：零基预算法
　　说实话对于企业来说预算是把双刃剑。好的方面，它告诉你最多会花多少钱，坏的方面，它也告诉花钱的人你可以花多少钱。
　　零基预算就适合用于那些无线性关系的成本费用。换言之如果参考历史，就会让老实人吃亏，鞭打快牛。最为典型的就是业务招待费、会议费、广告费这类显性资源。
　　最为合理的零基预算就是花钱的人告诉你，你准备把这个钱花到哪里，有什么效益。比如会议费，营销部今年开了五个客户营销会，明年是不是只开三个呢？这样是不是成本就降低了。但是显然这个比较理想化，最常见的就是营销部门往往对付你来一句可以啊，那我就不花钱了，接不到合同你别怪我。所以，武器4往往要结合下面这种武器。
　　武器5：成本动因法
　　所谓成本动因法，就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目标数据进行配对。就拿上述的业务招待费来说，既然你说了不花钱接不到合同，那我逆向思维，你要花多少钱就必须得接多少合同。把新签合同总量和质量与业务招待费进行捆绑，哪怕我业务招待费上增加一点，但对企业总体是没有影响的。
　　成本动因法另一个好处是能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费，你说拿今年的费用上浮下浮一个百分比，业务部门能服气吗，要跟你搞死。那我换种方式，找到办公费最大的成本动因，那不就是人吗。我按历史年度平均一个人的办公费作为标准，按每个部门的人头去核定办公费，那又有谁能够不服气呢。
　　所以简单来说，成本动因法并不是让你去把简单问题复杂化，而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩，更合理的去确定成本。
　　武器6：化零为整法
　　前文也说过了，预算编制中切忌&芝麻西瓜一把抓&。当然你企业中管理资源过剩我没有意见。那么对于很多零敲碎打的小费用，我们就可以不用化零为整法。即把一些同一归口部门的费用，统一纳为一类费用进行管理。例如把物业费、绿化费、保洁费等等这些小费用，归为后勤服务费，由办公室统一进行管理。
　　武器7：借力法
　　所谓借力法就是借用一些公共信息和资源，解决自己能力无法达到的问题。例如对于汇率和利率的判断，你让央行行长可能都无法准确的预算下一年度的利率汇率变化，那么作为微观体的企业财务预测错是正常的。因此可以借助一些第三方平台的预测，来确定可能的成本费用。
　　关于损益预算的其他影响因素
　　对于损益预算来说，收入和成本费用是主要影响因素。但除此之外，还要几个方面的细节需要关注：
　　（1）税金：损益预算涉及的税金有两部分，一是营业税金及附加，会对利润总额产生影响。这块主要是企业经营主要业务应负担的营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育税附加等。对于营业税、消费税，还是要根据收入预算中涉税部分，按应税税率进行计算，对于附加的税费，按实际承担的比例进行测算。二是所得税，不影响利润总额，但会对净利润产生影响。对于这一块我就不多说了，但一方面要注意税法和会计处理上的一些递延性差异，另一方面也要考虑研发费加计扣除的影响。
　　（2）投资收益：投资收益按投资属性分别进行预判。对于权益法计价的股权投资，尽可能拿被投资企业的预算作为依据，如果被投资单位还没有预算，那就只能按历史经验预估一个；对于成本法计价的股权投资，主要考虑其预算年度的投资返利；对于债券投资，一般按票面利率计算即可（当然企业本身购买时存在溢、折价的也可以根据实际利率法计算，这个是会计问题就不展开了）；对于处置投资的收益，我个人建议除非有确切的把握，否则不确定性太大，还不如暂时不要去预计。
　　（3）公允价值计价带来的浮盈浮亏：这块很难测算，因为如果你能够准确预估金融资产或投资性房地产的未来价值，又何必做一个苦逼的小财务，直接去投行更有前途。还是个人建议，对于这一块与其花很大的尽力去预测，还不如索性谨慎性的留白，后续操作的空间更大。
　　（4）营业外收支：对于营业外收支，我建议重点把握两块内容。一是政府及地方开发区的一些扶持政策，虽然国家刚刚发文要慢慢收紧这一块，改变地方政府招商方式，但我认为短期内对企业还是会有持续的助力；二是预算年度内企业是否存在大额固定资产的处置，如果有需要对这一块进行充分的预计。
　　好了，我觉得到这里为止，领导最关心的损益预算基本能够完成了。大家这样做下来，是不是觉得比纯粹的按当年做基数拍脑袋更靠谱呢？
　　资金预算
　　我认为在预算编制过程中有两条主线，一条就是之前说的损益预算，则另一条就是接下去要说的资金预算。两者有交叉，但更多的是互补。损益预算说的是&账面那点事&，资金预算说的是&兜里那点事&；损益预算是&围合&，把原先空旷的场地变成一块块责任田，资金预算是&动线&，把资源（其实就是钱）怎么样更合理的规划和配置；损益预算是&搭积木&，搭的好坏影响的是公司和归口责任者，资金预算是走&华容道&，走的好不好直接影响财务部门的业绩。说了那么多，总结一句话，我认为资金预算对于财务部门来说更重要。
　　对于资金预算，我理解分为四个层面：第一个层面是经营层面，核心是经营性收款和付款的预判；第二个层面是投资层面，也有很多地方将其分解为资本性预算；第三个层面是融资层面，经营杠杆、财务杠杆、资本杠杆一根也不能少；第四个层面是存量资金运作层面，也是能够体现财务业绩的工作。
　　来源：财务经理人 & &作者：老李
　　（未完待续）下一篇：
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