企业薪酬制度分析
企业薪酬制度分析Abstract：The salary management is the central content of enterprise human resources management. Therefore, how to meet the market requirement, the suitable enterprise own development salary manage- ment system which the establishment and the modern enterprise system forms a complete set, by arouses staff's work enthusiasm fully, maximum limit develops the enterprise human resources the potential, then becomes the current important topic. This article through carries on the description to Xinjiang Zhengda electricity Limited company salary management system implementation condition, analyze this company the good and bad points which exists in the salary management system, and consummated this company salary management system to propose certain countermeasures.Key words: SHuman RManagement System.科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业，不但能有效地激发的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究薪酬管理制度具有重要的现实意义。1 ***电子有限基本概况***电子有限公司(以下简称正大公司)成立于1991年，注册资金600万元，是新疆最早从事IT行业相关产品推广应用与服务的公司。公司拥有员工50余人，其中厂家认证技术中、高级工程师9名;认证高级营销员4名，中级营销员11名;信息工程项目经理11名;微软认证产品应用能手2名;IBM专业工程师2名;全国信息高新技术办公应用软件四级操作员6名。公司下设：市场部、客户部、行业部、出版部、产品渠道部五大业务部门;在技术支持上设立了四个部门：维修中心、客户服务中心、部、软件开发部。公司以行业用户为核心，办公、家用领域为基础，将自己的班子建设成为会学习、会战斗的团队。业务覆盖全疆各地，业务范围涉及到政府、各厅局、金融、教育、勘察设计、新闻出版等各个行业。2 正大公司薪酬管理制度实施状况2.1 薪酬组成方面根据各部门的情况，正大公司的薪酬体系主要由基本工资、考核工资、工资、效益工资和福利工资五部分构成。2.1.1 基本工资正大公司正式员工基本工资均为 800元，而实习员工的基本工资为600元，在执行工资结算时，基本工资如实发放。2.1.2 考核工资在正大公司，考核工资主要是指岗位技能工资，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本要素的岗位评价为基础，按照员工职务等级的不同，其相应的考核工资水平也不相同。职能部门人员按每月的考核统计表核算，技服人员按技术水平及工作表现考核核算，技服人员考核工资分为两部分(其中部门负责人只考核第一部分)。第一部分为以下4类：(1)网络类：独立完成网络的勘测及完成网络设计图，完成网络的施工，能短时间对网络问题进行判断和处理。只考核第一部分)(2)出版类：能够对出版软件(包括民汉软件)进行安装及培训，能处理出版软件日常出现的问题及相关设备的调试。(3)OA类：能对一体机，复印机，折页机等办公设备独立的完成其硬件的维修和准确的判断问题的所在。(4)专业类：如专业大副面扫描仪，彩色打印机、高速扫描仪和照排机的安装，日常问题的处理和专业的维修。基本要求：在按要求完成上述任何一类项目时，都须把处理问题的过程及总结完整以书面的方式记录归档。对于以上四类考核，如能达标一项，当月发放考核工资50元;如能达标二项,当月发放考核工资100元;如能达标三项，当月发放考核工资150元;如能达标四项，当月发放相应考核工资200元(考核工资100%)。第二部分是考核日常工作表现：即是否服从工作安排、具有较强的组织纪律性，处理问题彻底，无投诉。日常工作中做好技服单、送货单、验收单、报告、工作日志和总结等。考核工资总额100元，由技服负责人考核。2.1.3 绩效工资公司员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，并不是处于同一职务或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬;员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，技服人员按工时考核，外出技术服务工时按照每小时17元计算。技服人员每月完成工时数达到126小时，发放全额绩效工资;若小于126小时，则绩效工资按照完成全部工时的百分比进行发放。2.1.4 效益工资正大公司的效益工资是按规定的比例提成的工资，原则上出库、发票、收款完全匹配，送货单、装箱单、验收单由相关人员确认后财务方可核算。在公司的薪酬组成方面，内部后勤人员每月领取基本工资和奖金;业务人员按照基本工资和销售提成来进行发放;技术人员按照基本工资和技术服务工时工资进行发放;维修中心人员按照基本工资和部门效益工资均分发放。2.1.5 福利工资在福利工资方面，正大公司主要对员工的探亲路费报销/休假、节假日补助，社会保险、住房等方面进行补助补贴。2.2 薪酬等级方面正大公司的薪酬等级是按照员工的职务等级和业务水平来进行分配的。由于公司没有足够的资金进行更大的发展，因此还是以小规模企业来进行运作。并且在薪酬激励方面没有做到非常吸引高技术人才的薪资水平。公司主要的薪酬等级分为以下几种：(1)业务人员的薪酬等级分为四级：业务人员基本工资标准：销售助理600元、销售员1000元、产品经理1200元、部门经理1500元。(2)维修中心人员的薪酬等级分为三级：经理1500元，授权工程师1200元，协调员1000元。(3)技服部人员的薪酬等级按照其职务及技术水平划分为五级：部门经理1500元，协调员1200元，高级工程师1200元，工程师1000元，助理工程师800元，人员600元。薪酬等级在正大公司薪酬管理制度执行方面较为严格，按照职务等级的不同，绩效工资和效益工资按照服务工时、部门效益的多少来进行发放。2.3 报销制度方面在正大公司报销制度中包括业务费报销、差旅费报销、市内公交车费报销、手机费报销、探亲路费报销和休假补贴、社会保险补助、节假日加班补助、住房补贴和费用报销九个方面。公司员工严格按照报销制度的内容进行报销，很少出现弄虚作假以及多报的行为。3 正大公司现有薪酬管理制度的优缺点分析3.1 现有薪酬管理制度的优点分析3.1.1 新招员工的薪酬标准具有人性化在新员工方面，正大公司对新招员工的文化知识水平要求不是很高，以便招到更多有实际能力的人才。公司员工主要分为以下三种情况。(1)新招聘未从事过本行业或本专业工作半年以上的员工，试用期内按不低于国家规定最低工资标准计发工资(乌鲁木齐为600元)，这就可以基本保障新员工的生活需要。并且公司对该类员工的工资支付比同行业要高200元左右。(2)新招聘从事过本行业工作半年以上的员工，第一个月按所在岗位的工资标准减300元核发(不低于600元)，以后每月递增100元，第四个月起按岗位工资标准核发。这一条在上一条的基础上，主要是有半年工作经验，这样的安排在一定程度上为这类员工提供了更快的适应岗位，这对员工的职业发展有很大的激励作用。(3)新招聘有工作经验有独立工作能力并通过公司考核的人员，直接按岗位工资核发。有完全独立工作的员工是公司最需要的，因此发放全额工资。3.1.2 公司职能部门采取人性化管理方式正大公司职能部门直接由总经理统一领导，在整个企业管理过程中充分注意人性要素，采取以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。例如在员工犯错误时不加以严厉的批评，而是经过一番引导性的谈话进行教导，使员工更有企业责任心和使命感，充分尊重员工的个性发展，使其向更好的方向发展。人性化管理作为一种现代企业管理方式，相对于其他各种类型的管理方式而言，是一种根本性的超越，是更高层次的管理方式。如对员工的尊重，充分的物质激励和精神激励，给员工提供各种成长与发展机会，注重企业与员工个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。正大公司领导对各部门主管进行思想教育，把员工的基本物质和精神激励结合起来，为公司带来了更高的价值。3.1.3 薪酬结构灵活根据人员类别的不同，采取相应的薪酬分配方式。首先，就是针对公司总经理和总经办人员实行年薪加奖惩的办法;第二，就是对中层管理人员实行固定的薪酬标准;第三，对维修中心人员实行效益工资制，主要是按照部门维修费及业务费两部分的效益水平来发放效益工资;第四，对技术服务人员按规定考核上岗后按月发放技能工资。第五，对业务人员的工资，主要是月销售任务的完成程度来进行考核发放。以上五种薪酬分配方式就组成了一个简单灵活的薪酬结构，为正大公司的灵活运转提供了资金保证。3.2 正大公司现有薪酬管理制度的缺点分析3.2.1 由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点, 合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极性、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化, 将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献, 关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开, 其结果导致了内部的不公平。在正大公司从实习员工工资到试用员工、正式员工、部门主管、行政主管再到总经理的工资，彼此之间的工资差距很小，很难对员工进行有效可行的激励，从而不利于提高员工工作积极性。此外，公司在薪酬分配管理中自我约束能力不强, 产生问题较多, 如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。根据我国不同规模企业员工平均薪酬情况的调查数据发现，大型企业中层干部每月工资在5000元，基层为1800元。中型企业中层干部每月工资为3000元，基层员工为1200元。小型企业中层干部每月工资为2000元，基层员工为1000元。正大公司是一家小型企业，其中层干部工资平均在1500元左右，而基层员工为1200元左右，薪酬等级不是很大，对员工的激励相对来说不是有明显的积极作用。3.2.2 工作分析职位评价工作薄弱正大公司在岗位的界定和评价方面存在一定的误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别, 而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。在正大公司中层管理人员都拿基本相同的薪酬, 理由是他们属于同一类岗位, 但事实上, 不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异, 可以说他们是在同一个行政级别上, 却不能说他们属于同一个等级的岗位。3.2.3 技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节缺乏竞争力, 造成管理骨干、技术骨干积极性不高, 薪酬的激励作用发挥不充分, 员工满意度不高。3.2.4 对员工的薪酬定位没有标准在正大公司中, 招聘工作往往由总经理亲自担当, 因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确,而总经理心中只有一个大概的“谱”, 从而造成往往同一岗位因为对的能力评价不同而开出不同的价码, 最后导致同一岗位的人一比较, 就产生问题。3.2.5 薪酬发放日期不确定性正大公司经常出现不能够按时当月发放工资，当月工资要么在下月或者是隔月发放;而且还规定在此期间只允许员工借支基本的生活费用。这就引起了员工的不满情绪，从而影响了员工工作积极性，最终对企业的利益带来损害。3.2.6 薪酬管理与企业战略脱节企业发展战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略,制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要,关系到企业是否能够吸引人才、留住人才,能否实现总体战略目标。薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调,但是正大公司没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计其薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的,而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略,应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性,从而与企业战略目标严重脱节。根据不同所有制类型企业员工平均薪酬情况来看，私营企业中层干部每月工资为1600元，基层员工每月工资为1000元左右。正大公司是一家私营企业，中层干部每月工资(1500元)稍低于此水平，基层员工与此水平基本相同。4 完善正大公司薪酬管理制度的对策建议4.1 薪酬政策要具有内部公平性和外部竞争性薪酬管理制度建立的目的是激励员工,提高企业的生产效率。根据美国心理学家亚当斯的公平理论,员工在工作中,会追求一种公平感。当员工感到自己所得与付出的比率,和其他人的所得与付出的比率相等时,就会感觉比较公平;如果员工感到自己所得少于付出时,就有不公平感。由于薪酬的公平性包括内部公平与外部公平两个方面。因此，正大公司应从这两方面来考虑制定激励员工的薪酬政策。在内部方面,正大公司应当建立清晰明确的薪酬制度。在制定薪酬制度时,应注重进行岗位分析,确定各岗位的相对价值;还应慎重选择岗位的计酬因素,从而使各岗位的薪酬差异有章可循,提高员工的公平感。实行公开透明的薪酬支付制度,让员工了解薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。这样,才能使公司员工体会到公平,科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度,其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工,使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级,每一薪级的起薪点,最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测,保证员工的工作热情。同时,公司在制定薪酬制度时,可以让一定数量的员工代表参加,薪酬制度实施后,可以设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,从而确保公司薪酬制度的透明化。在外部方面, 正大公司应在充分市场调查的基础上执行具有竞争性的薪酬政策, 以便在市场上争夺人才。但这并不意味着公司一定要提供最高的薪酬才能吸引优秀的人才,由于重要程度不同的工作岗位,如知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给公司带来的效益是有差异的, 因此正大公司可根据以上因素分配有限人工成本,充分发挥薪酬的激励效益。4.2 调整薪酬中保健性因素与激励性因素在正大公司中，员工的工作积极性不是很高，有很大一部分原因是因为在同行业中处于相同职位的人员的工资要高于此公司的薪酬水平。因此，公司要调整薪酬中的保健性因素与激励性因素。首先把基本工资、固定津贴、法律规定的社会福利等纳入保健性因素范畴之中，以便对员工的起到一定的保障作用。其次把绩效工资、奖金、股份、培训等纳入到激励性因素。从而更加激励员工的工作积极性。另外，在薪酬的发放方面一定要按时，要制订相关的规章制度来执行，从而保障员工的基本生活。若保健因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，虽然激励性因素中的高额工资和多种福利项目能够留住员工，但随着时间推移，这些激励性因素的边际效益递减，逐渐被员工视为应得的待遇，薪酬待遇激励性因素的影响减小。4.3 加强福利的多元化设计福利是企业薪酬的重要组成部分,它为员工特别是普通员工提供了生活保障,对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是小企业又必须吸引优秀人才。因此正大公司必须在福利方面进行创新,在员工“五险”的基础上,设计低成本、多元化的福利项目,使福利的效用最大化。例如,公司可以为员工提供住房补贴每月300元或提供无息住房贷款,减轻员工“房奴”的压力,从而能安心于工作;对于高级技术人员和高级管理人员,可以使他们在特殊情况下无偿使用企业的车辆、报销带家属的旅游费、报销小孩学费,额外的商业人寿保险等;对于基层员工,可以定期组织他们集体出外旅游,每年定期体检、员工生日时送鲜花和蛋糕等;另外在休假制度中,不仅应包括国家法定节假日,还应该根据企业实际情况和员工服务年限给予相应的休假待遇,这些都是能留住员工的福利性政策。因而,正大公司应努力提高薪酬管理水平,从而使企业竞争实力得到进一步提高。4.4 人力资源部门的组织建设就正大公司而言,所建立的行政部人员只有一人根本不能满足企业发展的需要，因此迫切需要建立适合企业发展的人力资源管理部门。人力资源管理的第一步就是建立人力资源部门,把人力资源部门作为企业的重要部门之一。并且让人力资源部门的作用反映在企业的整体运作过程中。人力资源管理部门在企业的薪酬管理以及绩效管理中占有主导地位,搞好人力资源部门的建设,才有可能促使企业进行有效的薪酬管理。人力资源部门自身建设不规范、不完整,企业的各项人力资源管理包括薪酬管理都无从谈起。因此，正大公司要引进专门的人力资源管理人才,加强人力资源部门各项规章制度的建设,建立科学合理的薪酬制度。4.5 加强企业文化建设正大公司往往忽视文化建设,认为文化建设可有可无,或者认为是大企业才该做的事情。事实上薪酬管理与企业文化建设相结合将起到意想不到的作用。丰厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才,而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象,可以使人才迸发出高度热情和创造性,甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来,留住,并积极工作。加强企业文化建设是正大公司人力资源部门一项重要的任务,公司人力资源部门应在企业发展过程不断概括、总结、提炼企业的核心精神,促使企业早日形成自己独特的企业文化,用企业文化来提升公司的人力资源管理，以便为公司的长远稳定、持续发展奠定坚实基础。4.6 完善企业内部改革首先要在正大公司的领导层中统一思想, 统一认识。不断深化企业内部各项改革, 主动适应社会主义市场经济的发展需要, 建立与现代企业制度相适应的劳动分配机制, 在企业内部进行制度、用人制度、分配制度的改革, 以此推动和深化企业内部分配制度的改革。二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于理顺企业内部的管理流程, 合理界定部门与岗位的工作职责, 同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析, 从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求, 在此基础上实行岗位工资制, 建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系, 充分发挥薪酬的激励作用。三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分, 但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用, 只有将薪酬与企业绩效管理有机结合, 将员工个人的成长与企业发展相融合, 才能激励员工不断提升自身的综合素质。5 结论经过以上的分析,可以看出***电子有限公司在薪酬管理制度方面存在平均分配主义的倾向;工作分析、职位评价工作薄弱;技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节;对员工的薪酬定位没有标准;薪酬发放日期不确定;薪酬管理与企业战略脱节等不足，这对公司未来发展产生了很大的影响和制约。鉴于此，正大公司应从薪酬管理制度的制定，主要在对薪酬政策要具有内部公平性和外部竞争性;调整薪酬中的保健性因素与激励性因素;加强福利的多元化设计;人力资源部门的组织建设;加强企业文化建设和完善企业内部改革等措施进行完善和改革，使公司的薪酬管理制度更加符合未来的发展。注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索企业薪酬制度分析。
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少东家的算盘
从前，有个员外信佛。员外一辈子，辛辛苦苦，起早贪黑，到老来，家里也有了一定的积蓄。看看自己已年事已高，员外想出去寻访一些名寺古刹、名山大川，安安稳稳地过几年隐居生活。
这一年他盘点了一下家产，将几百亩耕地和一个牧场交由刚求学回乡的儿子照料，自己带着书童和一些细软就出发了。
老员外原来雇用了25个农民和18个牧民，他们都在员外家做了几十年的长工，与老员外感情很好，所以老员外不但给提供他们吃住，而且还供他们子女上学，日子一直过得很融洽。
现在少东家接手了，他一盘算，觉得这些长工年纪已大，干不出活，还养着他们一家老小，不合算！
于是他打算改变现有的管理方法。
少东家首先开始雇用一些短工，每个月给他们的报酬比较多，但不管吃住。少东家算过，这样总体上支付得比较少，因为短工都是身强力壮的大汉，用得人工少，干的活却比较多。
等短工们熟悉了生产的情况，少东家就逐步请长工们离开员外家。
少东家给这些短工们按天结算工钱，干满一天活就可以得到10块钱，不干活就没有钱，干了八成的活儿就得8块钱。由于工钱给得高，短工们很高兴，所以活干得也不错。
过不久，雨季到了，三天两头下雨。短工们无法下地，只好干等着。等的时间长了，短工也不满意，嚷嚷着要让少东家改变工钱的拿法。
于是少东家允许短工们在晴天加班干活，谁干得多谁拿钱多，干活凭本事，拿钱凭出活量。这一招还真灵，有的强壮劳力连续作业，一天下来，一个人可以干两三个人的活，工钱达到30多元。
这样一年到头，少东家的收成也还瞒不错。虽然支出得比较多，可收获得更多，细细一核算，还是有很多赢余。少东家觉得这样也挺好，不像老员外那样一年从年头忙到年底，现在有忙有闲，还有好多盈余，觉得很不错。
第二年，少东家还准备这样干，可短工们却渐渐有了怨言。原来，去年他们拼命地干，有的人身体已经吃不消了，再说，大多数短工也有家小，都想有一个稳定的收入。少东家跟这些短工也熟了，也不想把他们换掉，于是大家又坐下来商议怎么付工钱的事。短工们要求每天给个基本工钱，即便雨天活少，有个收入也好养家糊口。
经过测算和讨价还价，少东家答应每天给短工们3块钱，按原来的10元的工作量做满活再给短工8块钱，做得再多就再多给钱，按月结算。
第二年年末，少东家照样把收成细细算了一遍，感觉赚的和上一年差不多，但这不是他所期望的。
于是少东家又开始思考怎么才能多赚钱呢？
他想辞掉一些身体不太好的短工，留下几个有头脑、有力气的短工，反正这些短工们对活路已经熟悉了，今年，让他们各带几个新手，按照第一年自己的方法让新手多干些活多拿些工钱，这些壮劳力会给他创造的更多的收成，自己则用这两年赚的钱再开垦新荒地，或做点别得生意。
第三年末，少东家又一盘算，发现收成比第二年稍好点，但他新开的荒地已经可以耕作了，说明这一年他还是赚了不少。
第四年，少东家又酝酿新的改革，他吸取上年的经验，觉得让原先的熟练工有更多的自主权会有更好的收成，可以放手让他们做，因为他们天天呆在田间地头，更熟悉情况。于是他就和老短工们商量，请他们分别全权负责一块地耕种，年底按这块地上一年的收成分红，每增加10块收入，给负责人多2块红利钱，两边达成了协议。
第四年末，好家伙！整个收成翻了一翻，少东家和短工们天天都很高兴。
这一年，老员外也回来了，看见儿子把祖业打理得非常出色，也就放心了，只是还有点想念那些老长工们。于是东家把老长工们都请回来叙叙旧，临走给他们每人都包了不菲的红包。
以后的几年，少东家都按照前几年积累的经验，按不同的活路和不同的短工特点，分别采用上述几种方法，收成连年增加，虽然有时会遇到干旱什么的，但也总比别家的强，如此这般，没几年工夫，员外的家业越来越壮大了。
发放奖金引起的风波
少东家通过不断的改变发放工钱的模式，保持手下的短工始终保持良好的工作意愿，最后获得了良好的收益。少东家在经营的过程中，大量的使用了变动薪酬，也就是我们说的绩效薪酬。绩效薪酬的理念引进中国已经有很多年历史了，虽然大多数企业知道绩效薪酬的作用，但是，在运用的过程中往往没有理解绩效薪酬的特点与模式，结果不但起不到有效激励的作用，还导致了很多问题的产生，甚至会影响企业的运作。那么，绩效薪酬有哪些特点？又有什么样的模式呢？
案例：电力配件厂的变化
红光电力配件厂有一千多名员工，是省电力系统的老企业，但这两年效益迅速下滑，面临发不出工资的尴尬。厂长老赵知道上级领导对他非常不满意，想调换厂长，但他也没有别的办法。
过年休息期间，老赵和一位远道来的朋友聊天，提起红光电力配件厂的情况，老赵感叹说：“有什么办法呢，现在生产电力配件的乡镇企业这么多，上级又让企业走向市场，电力工程项目不再向我们倾斜，再加上企业包袱这么沉重，谁做厂长也搞不好。”朋友问他：为什么乡镇企业搞得好，红光电力配件厂就搞不好呢？老赵认为：乡镇企业机制活，红光厂机制赶不上人家。
“你是一厂之长，你可决定你们厂的任何管理活动，你厂长不主动去调整机制，红光厂还有有希望吗？”
一句话把老赵给噎住了，是啊，与其说让领导把我换掉，还不如试试厂长的权力，最后拼一下。
老赵首先分析了当前的问题。目前主要是产品销不出去，库存太多，资金不能及时回笼。于是老赵开会在全厂招聘销售员，大幅度提高销售提成，谁都可以销售产品，奖金上不封顶。这个策略以前并不是没想过，只是担心工资关系打破了会引起老工人和技术员工的不满。但现在到了连工资快发不出了，自己也将被顶替时候，已经不能顾虑那么多了，必须尽快设立厂长特别奖金。
销售促进会一开完，全厂上下各显神通，就连财务部的小刘，上个月也拿了比其工资还多的销售提成，库存很快减下去了。
老赵感觉用提成奖金来刺激工作，这一招还真灵。考虑生产员工的质量问题，也要用奖金来刺激，哪个班组的次品率下降得多，给哪个班组发奖金。施行后，产品质量也很快有了明显好转。
经过半年的奖金刺激，全厂业绩大大地提高了，老赵见到上级领导腰板也挺得笔直。有一次，领导在工作会议上还表扬了他。老赵回到单位后，细致一想，这半年来的工作成绩，就是我厂长特别奖金的作用。只要有钱激励，员工就能做好工作，为何不把这个方法推广开来呢？我们要上新产品，要研发，要改进工艺，还要扩大生产、扩大销售，我们必须扩大奖励范围。于是老赵召集主要领导开了会，让大家都学习和应用奖金刺激的方法，把全面工作搞上去。会议形成以下三个要点：
1、所有车间主任、部门经理均有每次200元以下的奖金发放权，但每个月发放奖金不得超过1000元；
2、各级干部应充分应用奖金的作用，根据下属员工的工作状况，都可向厂长申请奖金，金额不限；
3、所有当月奖金，在当月工资中兑现。
这一下，全厂可火热起来了，什么事只要领导有提议，过去做不成的，现在很快就能做得又快又好。半年来红光厂立项上马的新产品比过去数年的总和还多，销售量比去年增加了五倍，员工收入也比去年翻了两翻。红光厂成为全系统最优秀的企业，年底老赵的的个人收益也不错。
第二年始，老赵感觉有点不太对劲。比如说：过去很正常的年度总结和计划，现在也得发点奖金才能按时完成，说是要求的时间紧，需要付出高强度劳动；跟随自己卖力干的那些副手和干部，由于难有短期的突出贡献，他们的收入常常不如其下属的收入多；而且还有人反映，有的部门员工得了奖金，必须请客；甚至有传闻，部门经理或车间主任给下属申请了奖金，下属会以某种方式进行回报。
这的确让老赵犯难了，继续推行奖金制度吧，企业成本在上升，工作也不那么好做，全厂员工唯利是图的风气也在上升；不推行奖金制度吧，回到原来的老路上，工作更难做。
红光厂实行奖金制，与少东家第一年实施利用身强力壮短工是一样的，能者多劳，多劳多得，多得就得多劳，从而激发了潜在的生产力，把经营搞上去了。这里所说的奖金，也就是绩效工资，它与绩效关联，绩效好，就得的多。
绩效薪酬的特点
绩效工资，也就是平常所说的奖金，是根据工作绩效的高低而支付的报酬。绩效薪酬区别于别的薪酬形式，有其本身的特点：
? 目的是激励工作绩效的提高；
激励作为薪酬的主要功能之一，主要目的是为了提高员工的工作绩效，在各种报酬形式中，绩效薪酬是最直接的一种。
? 根据工作成果的大小给付；
绩效薪酬是根据工作的成果来进行有支付的，所谓工作成果，就是企业或者上级要求的工作结果，也就是我们通常所讲述的绩效。因此，绩效是绩效薪酬的基础，正确的认识绩效，测量绩效，是绩效薪酬能否有效激励员工的基础。
? 变化幅度可以比较大，不受限制；
绩效薪酬的变化幅度比较大，受到的制约因素比较少，现实生活中有多种绩效薪酬的表现形式，比如：计件工资、销售提成。因此，在薪酬设计中可以灵活的使用绩效薪酬，达到有效激励的目的。
? 支付时间可以根据需要安排；
绩效薪酬的支付时间可以根据具体的需要安排，常见的支付周期可以按照小时支付、按照天支付、按照月、季、年支付，还可以按照工作周期支付，如：项目型绩效工资。
? 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点
绩效工资与基本工资、保险、福利的对比如下图：
经过长时期运作，红光厂的奖金已经成了很多工作报酬的一部分，奖励范围过大，成为常规收入项目，奖金变成了员工每月必有的收入，绩效工资具有了的基本工资收入的含义，所以绩效工资就表现出了刚性——减少绩效工资员工不能接受，企业很难降低奖金的发放额度。在红光厂员工的眼里，老的工资体系中，基本工资太低，真正的收入应该是现在的奖金与原工资的总和，所以没有绩效奖金就等于降了收入，当然不会答应；而老赵认为既然是绩效工资，没有绩效就不应该有这一块工资。他们对绩效工资发放意义的认识是不一样的。
红光厂就此问题还专门举行了一次讨论会。
绩效工资应该怎么发？
案例：奖金是否该算到正常支付的工资当中？
红光厂老赵为了解决上面出现的问题，叫何秘书组织干部讨论，奖金该不该发？怎么发？何秘书与干部们开了一天会，也没有讨论出结果，最后何秘书将大家的意见进行了汇总，交给老赵。干部们的意见被分成了两派，其中以老员工、行政人员为代表一派，他们用庙宇中的和尚分工为举例，被称为庙宇派；另一派以销售部、产品设计部为代表，他们拿打仗做比喻，称为战斗派。
庙宇派认为，一个庙宇里有负责唱经的，有负责接待香客的，有负责出去化缘的，有负责后勤的，是一个统一体，不能说化缘的和接待的和尚收到了钱就往自己腰包里揣，他必须拿出来供集体用，这样庙宇才能建得大，香客多，烟雾缭绕、气度非凡，这样菩萨才会显灵。各种和尚只是分工不同，大家是一个集体，共同为菩渡众生而工作。厂里付给员工的报酬，是员工岗位工作的回报，是要员工按要求努力工作；员工做出成绩是应该的，做不好就是不称职。奖金是厂里效益好，完成利润指标而发放的，应该在年底经过核算后发放。
战斗派认为，打仗的时候，谁冲锋在前，谁的贡献就大，就应该奖励谁，否则没人去拼命，能打胜仗吗？不是常看到电影里的指挥官在喊：“冲上去的，奖大洋十块！”企业在市场上经营也像打仗一样，需要去拼杀才能取胜的，靠觉悟是达不到目的，所以就要奖励勇于拼杀的人。厂里发的工资是大锅饭，是养兵用的，不能产生激励作用。一旦打仗开始了，谁冲锋陷阵谁就应该多得，俗话说的好，“重赏之下，必有勇夫”这才是真正的“按劳分配”。奖金是个人工作绩效的体现，即便厂里效益不够好，如果某个员工个人做得好，也应该给他发。厂里效益好坏主要和决策层有关，基层的员工不应该承担这个责任。
绩效工资的处理方式
奖金应该怎么发而引起的争论，实际上可以看成是，绩效的产生是否为工作者个人的特别贡献。如果是，说明绩效与工作者的工作方法、技巧关系很大，就应该给他独立发奖金，而不受公司整体业绩水平的影响；如果不是，换一个工作者，他利用现有资源和条件，充分做好本岗位职责，也会做出好成绩，说明绩效与个人的关联性不大，则应该按岗位获得收入。
正常情况下，岗位常常由个人特别的因素导致工作价值变化，绩效工资就作为独立于岗位工资的特别的工作报酬存在，比如销售人员的佣金提成，如下图绩效工资1的形式；该岗位因职责做得完善与否，而引起工作价值的变化，绩效工资就作为岗位工资的一部分，如一般的管理人员，如下图绩效工资2的形式。绩效工资3是绩效工资1和绩效工资2的结合形式。
少东家第一年给短工每天10元，是绩效工资2的形式，少东家的给出的工钱成本是可预期的，成果也可预期；第二年，每天工钱3块钱，余下的按工作量计算，这是绩效工资1的形式。红光厂实行奖金制，本来是按绩效工资1的形式进行，实行到后来员工理解为是绩效工资2的形式，战斗派更认为是绩效工资3的形式，在这种情况下，同样的绩效水平下支付的薪酬成本提高了，而在员工心中，拿同样薪酬的绩效标准却降低了，所以后来老赵感到工作难做了。
绩效工资的比重
老员外对长工们是采取很好的生活保障的形式，日子过得较安详；少东家给短工们定的基本保底的工钱是3元，剩下的要靠短工们的劳动去挣；这就是固定收入与绩效工资的比例关系的问题。如果保底钱多了，绩效部分的报酬就少，激励作用就不明显，像老员外对长工们的情况；如果保底钱少了，短工们会觉得不能满足其基本生活需要，不愿意做。因此绩效工资的比重关系到激励员工和留住人才的重要问题。
IT工作人员小张，眼见自己无望在外资企业获得提升，于是向猎头公司投了一份简历。为保证自己的生活水平不至于下降，他希望在民营企业获得原先的工资。可简历投出几个月了也无回音，小张索性找人打听。通过校友介绍，小张与同专业的师兄大李喝了一次茶，这才弄明白，大李的月工资比自己低多了，可是年底奖金却非常可观，大李的住房完全是靠奖金买的。回家后，小张立即将自己的待遇要求进行修正。在后来的两个月中，小张接触了几家企业，将眼光定位在绩效奖金上，很快就找到了满意的工作。
一个工作内容和范围相对稳定的企业，其工资包括了各岗位上绩效的变化价值，因此可按绩效工资2模式，将每一岗位的价值分为固定部分和因绩效而变化的部分。不同的人对固定部分的要求是不一样的。高层的员工，需要较好的生活条件，固定部分的要求会高一些；基层的员工，其投入的劳动力和产出有直接关联，活动部分相对比较大。下表为某企业工资的固定部分与业绩变化部分的比例关系。
例：某企业固定与浮动工资的关系
岗位系列 固定薪酬 业绩薪酬 风险年金
决策层 高层管理 50% 30% 20%
行政管理系列 高级管理 35% 50% 15%
中级管理 60% 40%
初级管理 50% 50%
技术系列 高级技术 50% 30% 20%
中级技术 60% 40%
初级技术 50% 50%
销售系列 40% 销售政策
作业员系列 50% 50%
各组成部分发放形式 固定发放 考评发放 年终结算
但是，工作内容和范围变化较大，或者说绩效结果变化较大的企业，很多职位浮动绩效工资是不纳入正常的职位工资之中的，而是按绩效工资1或3的形式，以协议奖金的形式发放。
绩效工资的决定方式影响
绩效工资的激励意义在于绩效的高低影响到绩效工资的多少。但并不是说每一分绩效成绩就会产生每一分的绩效工资，如果这样的话，人们就会很关注绩效成绩的分值，就成绩而成绩去争论，反而影响绩效的真实意义。
案例：绩效奖金发放的变化
小刘是个爱动脑子的考核主管，最近他感到再推行考核很困难，每次考核五个生产班组时，班组长都找他论理很长时间，争论这项该加分、那项不该减分等，以至于各班组的考核分越来越接近。考核本来是找出问题进行改进，现在变成了谁都对问题进行辩解，并没有将心思用在怎样防止问题再出现上。于是他找一位孙班长谈话，孙班长说，加一分减一分就意味着增加八百元奖金、减少五百元奖金，够一个班集体去吃一顿的了，肯定每个班都会很在意，如果规定有空子可钻的余地，大家都会努力去钻这个空子。比如说现场文明生产可以从多个方面衡量，维护好机器也可以有多个方面检查，那些规定不可能全部界定清楚；这样就有很多理由请小刘再加分。
小刘说，“有些方面可以明显地看出两个班组的工作不一样吗？”
“我不管其他班组如何，只要我们班组成绩低了，员工少拿钱就不行。你处于我的位置也一样。”孙班长答道。
小刘心想，也是，大家工作都是奔着钱来的，我扣一分，他们每人至少损失十几元钱呢，但我不扣以后工作怎么能搞好呢？
经过一段时间思考，小刘决定改变考核计分方式，规定了加减分的几个档次，凡是落在规定范围内的就按规定执行，落在规定范围外的，经营集体讨论，下次将其纳入应提倡或禁止项目的加减分行列中。小刘解释，做出规定的项目就是要提倡和禁止的要求，加减分的力度都比过去大，为的是引导工作行为。成绩是将加减分综合后排名，按顺序每一班奖金差三百元。经过试行后效果很好，在以后的几个月里，应提倡和禁止项目大大增加，工作行为也越来越靠近上级的要求。后来小刘又把绩效排名和奖金的关系做了进一步微调，使考核系统更加完善。
从上面的案例中，我们看到绩效工资的计算可以有多种形式，下表是绩效工资依成绩按岗位工资或岗位系数挂钩，再与绩效分等联系起来的形式。
绩效等级与绩效工资的关系
绩效成绩 年底绩效奖金 备 注
特优 3*岗位工资*120% 考核成绩与其它人差距相当大，或总经理指定
A 3*岗位工资*100%
B 3*岗位工资*80%
C 3*岗位工资*50%
D 3*岗位工资*20%
绩效工资的激励作用在短期内即可体现出来，但绩效工资的设计必须谨慎处理，必须考虑其在正常的工资支付中处于什么地位，应该支付多少或按什么标准确定等等。绩效工资还受团队绩效的影响。
1. 绩效工资在企业管理中是对员工有效激励的重要手段
绩效薪酬是一种对员工有效激励的重要手段。经过了将近20年的改革开放，中国的大多数企业大都了解了绩效工资的概念。但是，调查表明，只有不到10%的企业，在全公司范围内采取了变动薪酬——在工资中引进绩效工资——模式。大多数企业虽然认识到了绩效薪酬的重要性，但是会因为绩效不好测量、绩效薪酬在工资中占有多大的比重、不同类型的员工采取何种模式等等问题，对绩效薪酬敬而远之，使得薪酬对员工的激励作用大打折扣。
2. 绩效工资与其他工资类型不同，具有其本身的特点。
&& 目的是激励工作绩效的提高；
&& 根据工作成果的大小给付；
&& 变化幅度可以比较大，不受限制；
&& 支付时间可以根据需要安排；
与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点。
3. 不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在
不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。
不同类型的工作人员，由于其本身的工作特点不同，在收入结构应采取不同的绩效薪酬比重。在企业中，绩效薪酬在薪酬结构中的比重受到管理层次、职务特点两个因素的影响。不同的企业、不同的发展阶段，绩效薪酬在不同管理层次、不同职务特点的岗位的薪酬结构中所占有的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况，具体分析。但一般要体现出两个原则：
保障有效激励——这也是绩效薪酬最基本的一个要求，比例太低下，会导致绩效薪酬失去其激励作用；
注重保健——薪酬的一个重要作用是保健，需要保障员工最基本的生活要求。比例太高，可能会导致员工的基本生活得不到保障，承担了过大的个人风险。
如果将企业发展的周期分为创业期、成长期、成熟期、衰退期，在不同的时期，绩效薪酬占有不同的比重。
薪酬结构与企业发展阶段的关系
薪酬结构项 创业期 成长期 成熟期 衰退期
固定部分工资 低于市场水平 等于市场水平 高于或等于市场水平 高于或等于市场水平
绩效部分工资 高 较高 高 低
福利 低 较高 高 高
绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的。
不同形式绩效工资的应用及要求
比较项目 绩效工资1 绩效工资2
绩效工资在整个工资结构中所处位置 不包含在岗位工资中，作为特别的奖励 包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分
绩效工资作为 额外的奖励 份内工作做好了才能拿到
体现的含义 岗位工作仅做一般要求，主要是为了获得突出的业绩 岗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工资
典型方式举例 销售人员的奖金
突出和例外的奖励 管理型、参谋型职位的工资
某种形式的年薪制
体现的人力资源政策 获得任职者短期的独特能力 获得任职者长期稳定的贡献
职责完善要求的重点 职责要求的内容不出错误即可 职责要求的内容都必须做好
工作任务的不确定性 高，必须把握工作时机 可控制，需要扎实全面的工作
对工作人员的要求 基本要求，不注重资历 注重资历和能力等级
对综合能力的要求 一般 高
个性化独特能力要求 有强烈的开拓、创新要求，自我控制和管理能力强 在现有规则和条件下，发挥个人能力
报酬给付的时间特性 即时发放，短周期 阶段性发放，长周期
应用环境 短期激烈竞争的氛围中 稳定发展的环境下
绩效工资3为“绩效工资1”和“绩效工资2”的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效优秀，则获得奖励。
5. 绩效工资量的决定，可以采取多种方式。
绩效工资的决定方式
影响方式 操作条件 计算方法 发放周期
根据绩效成绩直接计算工资
绩效成绩能够量化。计件、计时、佣金、目标绩效工资，可上不封顶。与岗位工资（岗位固定系数）挂钩按月、按工作项目结算和发放绩效排名，绩效工资与其对应所有员工进行公开公正的量化考核，按考核成绩进行排名和分档次，即定绩效奖金。
与岗位工资挂钩可按月、季、年进行以协议、合同确定绩效奖金，预测绩效范围没有变化，目标绩效、年薪制，可上不封顶按合同期进行，或按年结算团队绩效，个人绩效由团队绩效体现，由此决定个人绩效工资，按团队绩效在上级处分配奖金，再依个人绩效或个人职位进行二次分配，可按月、季、年、项目期进行绩效工资在整体工资中的比重与企业的发展阶段、企业的工资水平和工作绩效变化的幅度有关。
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