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如何评判产品特性的“价值”
如何评判产品特性的“价值”
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其次，价值的判断不应该是某一个人的专权。应该是团队共同参与对价值进行分析排序；但这项关键工作要有一个owner，这就是Product Owner，或叫产品经理。
对价值的分析过程可以用下面这个图来展现：
组织战略方向
从中学起课本里就会出现一些当时还不甚理解的哲学词汇，比如&价值观&；现在经常看到媒体议论所谓&普世价值&；可以说&价值&是指我们面对分歧和冲突时用以评判取舍的标准。个体价值观必然受到社会所普遍认同的价值评判标准影响，这个标准可能是社会自然形成的，也可能是被强加或灌输的。那么对一个软件产品呢？它身处的&社会&最直接就是创造它的组织，大到整个企业，机构，小到一个部门，它的价值判断首先会受组织制定的战略方向影响。
一个产品符合或有助于实现组织的战略目标，这是产品价值观的源头。就如同代码应当为业务服务，对组织来说，软件产品理应为组织的战略目标服务。微信在成功度过了最初的市场探索期后，绝大多数特性开始为腾讯所要建立的生态系统服务。产品团队首先需要认清该产品在组织战略实现中所承担的角色，这一点至关重要。这个角色可能是探索新商业模式，也可能是扩大用户基础；可能是一个生态系统的利润中心，也可能是为其它产品提供可靠的基础设施；可能是引领组织业务或技术转型，也可能是支持商业决策，等等；只有正确把握了这一点，才能更合理地判断什么样的特性应当优先地，投入更多资源去实现。
不久前我接触了这样一个产品，在没有清楚的产品定位时匆忙启动了项目投入大量人力去开发一些时髦的功能，最后发现自己和另一个企业战略产品定位重复；在交付过程中团队对该做什么不做什么，先做什么后做什么的判断常常感觉矛盾和彷徨，产生了很大浪费。也许有些时候，开始一个项目就仅仅源于某人一句话，甚或有绩效目标或政治因素夹杂其中& 交付团队可能没有能力去评判组织战略和产品角色定位，更别说可能因此否定一些决策。所以这个层面的价值标准需要放到组织层级来统筹：对于商业产品，需要考虑的是商业模式，战略规划；对于企业应用，需要考虑的是整体企业架构和演进方向；我们应该以这种方式在跨部门，投资组合层面为每个产品明确各自的定位。
同时我们也必须意识到组织战略不是一成不变的，企业在市场竞争中总在不断地转型。产品经理应当随时关注这样的动向，持续成为支持组织目标实现的推动力，甚至通过产品创新或业务创新来引领转型；组织转型过程中会产生一批新产品新系统，而不符合战略方向的就该淘汰。我们能看到那些开放而着眼未来的企业战略产生多样化，创新，活跃的产品；而封闭并仅着眼当下成熟模式的战略产生相对僵化的产品形态，缺乏创造性的修修补补。
产品规划和阶段性目标
产品规划至关重要！一个产品的规划基于现状，瞄准产品的愿景，商业模式，或整合的业务，制定出阶段性要达成的目标。对于商业产品这一点毋庸置疑，然而对企业IT系统很多人却没意识到这一点的重要性。在接触的很多项目里，团队完全被动地听业务人员或者领导提要求；然而业务来自多个方面，每个业务人员都将解决自己眼前问题视为非常重要；领导拍脑袋提出的要求有时打乱了产品原有计划，却不见得合理；这些需求缺少整合，甚至彼此矛盾，导致产品反复改来改去；团队看似一直都深陷进度压力，却总得不到用户或业务的认可。这样被动的需求接收模式让产品团队怎么进行价值判断？
因此我们应该换一个方式。首先包括PO、业务人员在内的产品团队以及其它相关利益者需要共同理清产品的愿景。也就是要弄清楚为什么开发这个应用，这个系统？我们对它的期望是什么？相比旧的系统，或其他竞争对手，这个产品能带来的改进或差异化竞争力在哪儿？什么是这个产品主要的卖点？是不是PO，团队和各相关利益者都理解并认可该愿景？我们对该产品的愿景是不是与组织战略方向一致？
明确了愿景后，就要对如何达成这个愿景进行规划，产生演进路线图。任何产品都有一个从探索到消亡的过程，也就是都遵循产品生命周期法则。比如一个在线教育应用，其业务模式还没有得到验证，当前的目标是在6个月的时间里发展一定用户基础并获得反馈。在这个阶段，一个吸引人的用户推荐系统是不是有助于实现目标？一个健壮的会员管理功能呢？一个完善的收费会员体系呢？显然有不同的答案。产品生命周期决定了在不同的阶段产品应有不同的策略，从探索期，发展期，成熟期，直到衰退期，&价值&的内涵是在改变的。产品规划是预测性地对这些阶段进行设计，并制定每个阶段应采取的策略，这其中就包括每个阶段的价值取向。更进一步，大的阶段还可以分为一系列连续的小阶段，小目标，比如每个季度，或者每个月，都应该有一个产品要达成的关键目标。
有了团队一致认可的阶段性目标后，当团队分析一个特性或故事，基本只有与该目标强相关的才优先纳入版本计划或迭代计划；而与目标不强相关的优先级就往后放；若这样做出来的计划大家认为不合理，那就要回去审视设定的目标是否不恰当了。产品的特性或故事是否符合产品规划，是否符合当前的阶段性目标这是进行&价值&判断的最重要方法。
在制定产品规划和阶段性目标时，精益创业的最小可行产品（Minimum Viable Product）分析方法可以很好地用上。MVP分析即是对某个Idea设计一次最低成本的探索，也就是制定一个较小的短期目标，符合此目标的特性和故事就优先纳入该MVP，而不相关的就暂时不做。MVP分析都给我们提供了一条很好的进行持续创新探索，设定短期目标和进行价值判断的思路。
在基于阶段性目标或MVP分析进行&价值&判断时，建议从&是否不可替代&的角度去进行思考，即对每一个特性或故事问我们自己：如果暂时不实现它，我们想要进行的探索能否达到目的？想要改造的业务流程能否实现？用户的期望能否得到满足？是否可以暂时采用其它替代的手段达到同样目的？若我们每一次把目标设定得足够小，这样的思考可以帮助我们排除很多暂时价值还不够高的工作，从一堆看似都和当前目标相符的特性或故事中找出真正价值最高的部分，可以更快将一个版本交付出去。
投资收益分析
企业对产品最直观也是最简单的期望就是能够带来财务数据上的提升。因为有了这个特性，能够增加多少收入，或节省多少开支？或者如果缺少这个特性，将会造成多少损失？如果能够针对特性就一段时间内所能产生的财务影响进行较合理的计算，那么价值就可以被量化了。
计算财务影响的时间周期可能是几个月，几个季度，甚至是几年。若交付的软件产品是用于销售的商业软件，我们可能有办法预测它在未来一段时间的销售数据。在做这样的预测时一定要将销售或市场研究人员纳入进来。分析产品的销售渠道有哪些？我们可以将细分渠道列出来，比如：零售，OEM预装，政府采购，企业采购等。软件的利润来源有哪些？比如License授权，支持或服务费，应用内购，插件或高级特性收费，广告收入等。一个特性可能只对某一类的用户或某一渠道的销售有影响，做这样的细分有助于我们更清晰的看到新特性可能带来的销售变化。
进行财务分析，也需要考虑到以下一些财务分析方法，帮助我们清醒得判断不同的特性的价值高低，而不是认为只要能带来收益就是值得做的。
净现值（Net Present Value），同样带来100万收入，是在近一个季度兑现，还是一年以后兑现价值是不同的
内部收益率（Internal Rate of Return），营收的增长率要达到怎样的比例，目前的投入才是值得的，5%？10%？
投资回收期（Payback period），当前的100万投入增加一个新特性，多长时间才能收回投资
而对于企业的内部应用系统，更多的意义不在于创收，而是通过标准化，自动化，信息聚合等手段提升生产运营效率，减少浪费，降低成本。比如供应链系统的某一特性能够自动化原来由手动处理的操作，参考原流程的每日处理次数和每次处理的人力和设备支出，我们也许可以粗略算出该特性能够给整个供应链效率提升所节省的成本。对于这样的收益，不要泛泛而谈，一句提高效率无助于帮助我们识别价值高低，需要尽可能找到一些更科学的评价方法。
关于财务回报计算的方法在《Agile Estimating and Planning》一书里有一些详细描述。但是在我遇到的大多数项目中，要对产品特性带来的财务影响进行预测和计算都是件困难的事。大多数特性对于收入和成本的影响都是间接性的，可能没法直接将其关联到销量，价格或支出等因素。
以用户为中心的分析
产品必然有用户，不管是客户，消费者，还是企业内的业务人员，或是依赖这个产品所提供服务的其他产品团队，可以一概统称用户。丰田汽车的精益实践，以及小米的创业过程等都证明，用户在产品创造过程中的早期参与能够产生更好的结果，并提升用户的满意度；而对每一个新特性或改进，我们也需要最终从用户那里获得反馈来验证我们的假设是否正确，以便调整以后的演进方向，形成闭环。因此，我们在判断特性价值高低时应当以用户为中心。我总结为以下几方面：
用户行为影响
增加或修改一个特性，将对用户行为产生影响。比如改变用户体验，影响用户黏性，导致用户群体结构的变化，乃至影响产品在用户心中建立的形象等。不同类型的产品关注点会不同：一个社交产品、媒体类产品可能用户黏性方面的特性价值非常高；工具类产品尤其关注用户体验，易用性；而一个企业IT系统则更关注对用户现有工作方式和业务流程带来的优化，效率提升；最近几年企业IT系统的用户体验也逐渐得到重视。
为了帮助我们更细致地对用户行为影响进行分析和预判，可以参照进行销售预测时对收入来源进行细分的方法，我们可以对产品的用户群体进行细分。对企业IT系统和应用，可能划分为员工，经理，业务人员，供应商等，或者按企业部门，职能角色划分；对于互联网产品，可以按照用户年龄段，性别，和地域来划分；甚至考虑这样的互联网行为类别：网络浏览者，轻度网络服务使用者，网络服务忠实用户，自发推广者，合作伙伴等等；具体细分方法不一而足。产品在不同的阶段所主要服务的对象，或最能为产品带来发展的往往只是特定类别的用户，而一个特性影响的可能也只是个别用户群体，进行用户群体细分有助于我们更清楚地判断一个特性带来的用户行为变化。
注意，用户行为的变化可能没有绝对的好坏，进行优先级选择时应当引导这种变化与组织的战略和产品愿景一致。比如Apple近年在iOS和MacOS的体验一致性和协同性上面大做文章，添加的大部分特性都在潜移默化地影响着用户的行为，从中我们可以窥得一些Apple在操作系统层面的战略和阶段性目标。
用户渴望度
作为产品的创造者，在设计产品时你有没有和真正的用户进行过交流？有没有经常和业务部门的人开电话会议听他们抱怨？如果有，你一定会听到他们对这个产品很多的期望或不满。若一个问题被反复提起，并且恰恰这个需求又符合产品的愿景，那就不要犹豫了，这就是你应该关注的价值。产品不就是为用户服务的吗？
想了解用户或业务人员对产品特性的渴望度有很多方法。首先第一点就是多倾听。不要将自己关在屋子里闭门造车，而是与用户交流，与业务人员交流，或者与直接面对用户的销售人员，客户代表交流。若一个特性他们逮住机会就向你提，向你抱怨，天天在那儿叫嚷，那你就一定得认真考虑了。要将用户从早期就纳入到产品的设计和开发过程中，与用户产生共鸣，移情，你才能抓住他们。
除了与零散的用户交流，也可以组织一些典型用户组或早期参与者。定期邀请到产品团队，与他们一起商讨产品的规划；告诉他们近期可能考虑的一些新特性或改进，由用户来选择或提出他们的期望，而不是靠个人的判断。
我们曾经用过的方法还包括设计问卷调查。Product Owner能够直接接触并倾听的用户毕竟是少数，我们要想办法要获得更多样本数据。设计一个问卷，将用户反馈的建议，我们认为有价值的特性，展示给我们挑选的用户，甚至所有用户，由他们来打分。有一个叫&Kano Analysis&的方法，在问卷中我们针对每一个特性问用户两个问题：如果有这个特性你感觉怎样？如果没有这个特性你感觉怎样？用户可选的回答包括：
&我非常开心&
&我期望如此&
&我无所谓&
&勉强能接受&
&我无法接受&
通过正反两面的的提问和矩阵式的结果分析，可以比较准确地了解到用户对各个需求的渴望程度相对高低。
甚至这样的用户参与可以放到线上进行，比如从论坛、微信公众号等网络自媒体，产品内嵌的反馈建议模块中收集用户的反馈和期望；并真正能将其中合理的要求尽快呈现给用户，让用户感受到我们在用心地聆听。
用户量和使用率
相信绝大多数人都理解20/80原则，每当谈优先级排序我都总会拿出来讲。软件通常只有20%功能是用户常用的，而其他80%都很少用到，甚至几乎没人用；然而传统软件开发我们可能花了80%的时间去开发和测试较少人用的那些功能，却没有把最频繁用到的20%做到足够好。
微软的Office每次更新都会增加很多特性，甚至曾经还有过一打开Office就有一双眼睛在那儿呆萌地盯着我。但作为一个用户，自认为还比较典型，感觉今天和我十几年前上大学刚学会用Office那会儿所用到功能没有太大差别，我常用的可能占Office所有特性5%都不到。&少就是多&这个道理并不难懂，但我发现真正以此去认真思考并践行的人并不多。就普遍场景来说，应该是越多用户使用、越频繁使用的特性的价值是越高的，应当优先得到更多的资源。
曾经接触过一个项目，他们运用Ajax将每个页面及页面上每个主要的功能（按钮）的使用都记录下来。然后他们统计页面和按钮有多少不同的人使用，总共被使用了多少次。以数据为基础，一个简单的规则就产生了：那些80%用户都会用到的页面或功能，以及使用频率最高的40%页面或功能一旦出现缺陷或需要改进，在没完成这部分之前，团队绝不增加任何其他新特性。于是这样产生了一个质量很高，用户感觉用起来很爽的产品，即使它没有看似功能丰富得眼花缭乱。
上面分别谈了谈对需求进行&价值&判断时需要认真思考的几个角度。但这样就没问题了吗？
我始终忽略了一个重要问题：所有这些分析和判断都是在特性被实现之前进行的，是一种预测。而记住：预测是导致绝大多数失败的恶魔! 而&只有实践是检验真理的唯一标准&。进行价值判断要考虑很多因素，然而为了避免判断错误花过多时间进行讨论，迟迟不去实践，你就错过了实现价值的机会。在互联网和传统企业都努力追求创新的的今天，需要的是快速迭代与反馈验证，以及基于反馈的快速调整；而所谓准确的预测并不能有效避免失败，只有基于快速反馈验证的迭代式演进才能降低可能失败的风险。
因此关键的关键是，我们从提出一个特性开始，判断其价值的同时就要思考如何对它的预期价值进行验证：可能是收入或成本，用户反馈，下载量，满意度的变化；还有一些验证方法可能需要以一些技术手段来实现，比如统计访问量，点击率，停留时间，A/B测试等等；在精益创业（Lean Startup）中，通过设计MVP来对假设进行探索，通过持续增量地交付特性来验证其价值。若经过几次改进尝试，都达不到之前所预期的效果，那就得认真思考转型（Pivot）了，而这可能意味着整个产品的愿景和规划这些影响产品&价值&判断的最重要依据都会改变；甚至导致组织战略调整。
将每一个特性视为一个假设，从提出特性就明确其验证手段和标准，以此形成特性交付的闭环。这称之为&假设驱动开发（Hypothesis-driven Development)&，在将出版的《精益企业》中有较详细描述。
综上所述，虽然每个软件产品所交付的内容在&价值&的判断上都基于其产品特征各不相同，但归纳起来说我们可以从组织战略方向，产品规划和阶段性目标，投资收益，和用户几个角度去思考。注意这几方面不是独立的，如文章开头的图所表达的：
产品特性要符合和有助于实现组织战略，这是价值观的源头，不应当与其背道而驰，否则组织战略如何落地？这与产品需要创新并不矛盾，组织战略需要有开放性，并鼓励业务创新、产品创新。在这个层面上组织需要统筹。
通过产品规划和阶段性目标来主导产品演进过程，这是对特性进行价值取舍的最重要方法。产品规划是为了实现愿景，而愿景显然应该符合组织的战略方向；而规划和阶段性目标的产生过程中要用到的主要方法是投资收益分析和以用户为中心的几种分析方法。
迭代式地将产品交付给用户后，根据运营反馈来验证当初对投资收益或用户行为上提出的假设，也就是我们对&价值&进行的预测；可能基于验证结果调整产品规划，甚至组织战略。
感谢对本文的审校。
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结合企业形象的产品定位策略与方法
内容摘要：
21世纪市场经济进入了形象制胜时代，但是众多的社会角色扮演让企业迷失其中.企业形象塑造与产品定位的之间的矛盾就在这种迷失中逐步凸现，众多国内外企业在这个问题上的失足，我们不得不在形象制胜的大时代中,对如何联系企业形象进行产品开发和产品定位做一翻认真的思考,以避免形象塑造和产品定位的脱节。本文是基于这个问题写成的.首先从企业形象和产品定位的基本内涵和特征入手,系统的阐述了企业形象塑造和产品定位的关系.其次，从产品定位的步骤、产品定位的策略和产品定位应该注意的几个问题来研究产品定位的策略。最后，列举出了七种结合企业形象进行产品定位的方法,希望能对企业开发产品有一定的帮助。
关键词：企业形象 产品定位 企业形象定位 定位策略 定位方法
现代市场在经历了产品制胜、推销制胜之后，如今已进入到更为全面的形象制胜时代。作为重要的经济资源，企业形象是企业与市场长期博弈的产物，包含着消费者对企业的认同、信任和接受，其同一的个性化特征也是不断积累、筛选和沉淀的结果。企业形象之所以倍受重视，不仅因为它是现代企业赢得竞争优势的重要手段，而且因为它是企业避免市场不利因素影响的必然选择。
而所谓的定位，就是你的产品或服务在潜在顾客心中的印象。在潜在顾客心中，每一种产品都存在某种无形的阶梯，在阶梯顶端的是他们心目中的市场领导品牌。定位的策略，就是为你的公司在这个阶梯上找到一个位置。实务运用上，定位原则告诉我们，产品若能特别针对单一利基而设计──亦即针对该利基来定位，必能更努力满足市场的需求。企业形象与产品定位的独立研究在学术界和企业界都已经广泛的进行了并取得了不匪的成绩。
但在现实的产品开发中我们又发现了很多的问题,比如说产品开发和企业形象之间并没有联系在一起,有时候甚至完全的脱节,导致开发出来的产品没有为企业的形象建设做出任何的贡献还有损企业形象,产品在市场上不能得到消费者的认同,产品滞销浪费企业资源,给企业的发展带来诸多的问题。所以如何将企业形象和产品定位有机的结合起来却是一个值得探讨的问题，本人将结合自己的学习经历对这一领域进行一个简单的论述。
1、企业形象的内涵
企业形象指公众对企业的整体印象和评价，
是公众对企业及其行为表现所产生的看法、情感和认识的综合,是企业产品质量、服务水平、经营风格、员工素质、环境优劣、文化精神、标识特征等形象构成要素的整体体现
企业形象的实际地位反映在企业的知名度和美誉度两个维度上：知名度指公众对企业及其产品或服务的了解、知晓程度，是企业通过各种传播活动建立与社会各界的广泛联系来获得，是扩大企业影响的第一步；美誉度是公众对企业的认同和信任程度，它建立在知名度上，是企业通过提供优质产品和服务、提高整体声誉以及消除形象危机等途径来获得。
企业形象作为企业的无形资产，其核心是企业的美誉度，即公众对企业的认同和信任，它是企业与公众在长期的交往中相互选择、相互适应的结果，是企业与市场博弈的产物。
2、企业形象的特征
企业形象的基本特征也是最重要的特征在于同一的个性化。个性化指企业形象的独特性，是形成与竞争对手差异的根源。同一性即统一性，指企业形象的整体性和稳定性。企业形象作为公众对企业长期行为表现的综合评价，整体性表明企业形象构成要素及其表现在空间上的协调一致，稳定性表明企业形象在时间上的连续和一贯。同一的个性化形象意味着企业对自身的特质、理念、行为的统一性与连续性具有良好的认知。这种相对稳定的独特性质，是企业经过不断积累、筛选、沉淀而形成，它既可以增加企业的识别性、创造差异化竞争优势，又可以避免或降低市场不确定因素给企业带来损失，是企业形象发挥作用的必备前提,因而也是企业形象的精髓。
企业形象的社会性主要表现在两个方面：一方面企业形象是社会的产物，是不以人的意志为转移的社会现象。企业无论是有意还是无意塑造它都是客观存在的。尽管人们不能左右它的存在，但人们可以认识它，积极主动的按照我们的意志去塑造它，使其按照企业有利的方面去发展。另一方面，企业受一定环境的影响和制约，它不可能脱离赖以生存和发展的社会和自然条件而独立的存在。
企业形象的形成过程是人们的主观意识对企业这一客观事物的反映。是主观性的东西。由于人们的社会背景和文化层次不同，所以不同消费者对企业形象的认识就有所不同。如消费者通过接触和使用某企业的产品来认识和了解一个企业，主要从产品质量、性能、服务等方面对企业产生好或者是不好的印象；而金融机构主要是通过企业的信誉，偿还能力、企业实力等方面对企业形象进行认识；社会单位则从环境污染、社区贡献、就业等方面对企业形成印象。企业除了处理上述几个方面外，还要搞好与政府部门、企业员工、供应商、竞争对手、股东、新闻媒介等利益相关者的形象塑造工作。
(4)相对稳定性
企业形象的形成需要相当长的一段时间，一旦形成之后也具有相对的稳定性。即使企业发生变化但信息较弱也难以引起公众的关注和足够的重视。而且公众心中固有的公司形象将直接影响到他们对各种信息做出的反应。
虽然企业形象在形成之后有相对的稳定性，但并不意味着一成不变。当企业内部和外部环境发生较大的改变时，企业的形象也将发生改变。一般来说企业形象的改变需要具备两个条件。其一：内部和外部的变化显著，足以引起公众的普遍关注；其二：要足够的时间来酝酿这种改变。
企业形象可以通过各种媒介进行广泛的传播，在一定的范围内进行有效的扩散，并对受众的行为造成不同程度的影响。这一特征为企业形象传播和策划目的的达到提供了理论依据。
企业形象是公众在接受到企业所传播出的信息后在自己的大脑中形成的对企业的整体印象和评价。这种印象和评价的基础就是公众的理解水平和对企业信息了解的充分程度。如果要解决这个问题要注意两个方面。①深度调查受众的情况，如果可以将受众进行准确的分类就进行分类传播，如果不能就在形象策划时注意使用普遍接受的形象元素。减少理解上的偏差。②确保信息传递的充分性和准确性，提供足量信息。企业形象的偏差主要表现在企业形象的塑造超前于企业的实际情况，或者是形象落后于企业现实。
凡是企业在长期的发展过程中形成的完整的形象并能得到社会公众的认可，必然有其独到之处。但随着社会的发展、科学技术的不断提高、消费者价值观和消费需求的不断更新，人们对企业形象也提出了创新的期许。如某企业的产品质量在同类产品中非常突出，企业抓住质量大做文章，树立了独具特色的企业形象，但随着技术的发展，产品质量趋于同质化，使该企业独具特色的企业形象化为乌有。这时该企业就必须创新企业形象。&
产品定位是企业对选择怎样的产品特征及产品组合以满足特定市场需求的决策。一般说来，产品定位应该包括如下基本内容：
基本产品类别定位，即生产什么大类的基本产品来满足定位市场的需求；
⒉基本产品档次定位，这在市场定位中已研究，但在产品定位中更实际和具体；
基本产品构成定位，即在产品的组成上应该如何决策，同样一类产品，但产品构成可能有较大区别；
⒋基本产品功能定位，即我们所选择的基本产品应该对消费者具有哪些基本功能；
产品线长度决策，即产品线应该如何安排组织，是否所有产业链都自己做；
⒍产品宽度和深度决策，即花色品种﹑型号规格构成如何；
⒎ 产品外形及包装决策；
⒏产品的USP独特卖点是什么；
⒐ 产品价格决策，即价格定位策略；
⒑制定以4P模式为代表的，产品层次的营销组合及基本营销策略。
产品定位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细致。一般而言，在完成市场定位和产品定位的基础上，我们才能较顺利地进行品牌定位。品牌定位解决的是：在市场差异化和产品差异化的基础上，进一步创造品牌差异化，以增强我们的产品竞争能力的问题，品牌定位以产品定位为基础，但其内容远远不止于产品定位。
企业形象是一个系统工程,具体来说有产品形象、服务形象、员工形象和企业文化形象。如下图所示:
企业文化形象
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
图1 企业形象构成图
从图中就可以看出企业形象包含了产品形象,产品形象又是企业形象的物质基础,而产品形象的来源就是产品定位.由此可见企业形象和产品定位存在着千丝万缕的关系,我归纳了大概有以下几个方面:
⒈一致性。企业形象和产品定位要保持高度的一致性。这里说的一致是指企业形象与产品形象塑造要同步进行。大家都知道这样一个规律:要把企业做好就应该先把产品做好.中国的“海尔”能够从一个濒临倒闭的小厂做到今天走向全球的国际品牌,好的产品在海尔的壮大之路上起到了举足轻重的作用。全国知名的红塔山集团,以前叫玉溪卷烟厂,当红塔山这个产品做到享誉全国的时候企业迅速改名为红塔集团并成为全国著名品牌.如此的例子还有很多,这充分说明了一个问题:好的产品定位可以成就一个好的产品,好的产品可以成就一个好的品牌,好的品牌可以支撑起一个好的企业.如果不把产品定位纳入企业形象建设的同步轨道中,企业形象就是无本之木无源之水,是不切实际的妄想和空中楼阁.如果不把企业形象纳入产品定位中,定位出来的产品就将与企业的形象和实态脱节。这样,企业花费在企业形象上的资源就浪费了。而且这种不顾目前企业形象定位出来的产品是失败的,它会在市场上滞销,它会破坏企业的整体形象。
⒉贡献性。企业形象和产品定位要互为贡献。企业形象要促进产品的销售，产品的定位要为企业的形象塑造做出贡献。企业形象和产品定位都是买方市场过度竞争的产物,企业进行形象塑造和产品定位的目的就是要在与竞争对手、顾客和社会公众的搏弈、竞争中取得优势.产品定位的目的说通俗一点就是打扮好自己去找个“郎”,而企业形象的功能就是让这个“郎”爱上您,甚至只爱您(顾客忠诚)。我们做产品定位的时候要不要考虑企业形象就很明显了。顾客和企业的美好姻缘能不能成功,靠的就是产品定位时能不能准确地找出一个“郎”来,靠的就是企业形象塑造时能不能让这个找出来的“郎”爱上您,甚至是只爱您。
⒊目标上的统一性。企业处在不同的发展时期就会有不同的产品开发策略,也会有不同的形象塑造提升,那么企业的形象提升和产品的定位应该在阶段性的目标上达成一致。这样一致的目标才能实现企业形象促进产品销售,产品形象帮助提升企业形象的目的.比如一个在形象上塑造成为精细、专业、高端的机械制造企业却在此时推出一款低质量、粗制滥造的产品出来满足低端市场的需求,这肯定是有损企业形象的。再比如说新希望是制造动物饲料的,后来却推出新希望牛奶,顾客在饮用时会产生怎么样的联想?牛奶怎么喝都有一股饲料味,这种联想能责怪顾客的敏感吗?不能,只怪企业在产品定位时生产什么这一环节上出了一点问题；或则是在决定进入新行业时该不该用同一品牌这个问题上思考不是很全面。
⒋互补性,产品定位和企业形象是互为补充的。企业形象的目标是向社会公众传递企业的整体形象，范围较宽，而产品定位的指向是向经过科学方法严格划分的目标群体塑造产品形象和传递产品信息。所以企业形象是注重这种形象传递的广度，是一个面的延伸，它为产品定位奠定基础，引起社会公众的关注和兴趣；产品定位注重形象传播的深度，是一个点的强化。如果说要成功的塑造企业形象，让企业形象深入人心并在社会公众的心智中占据不可替代的地位，就必须将这个面上的某一个点强化突出，而这个点就是由产品定位形成的产品形象。通过产品形象的不断强化形成形象鲜明的品牌，然后将这个鲜明的品牌形象放在与社会公众接触的前沿阵地，那么成功就指日可待了。相反如果要成功的塑造产品形象也离不开企业形象为它提供一个好的环境和基础。另外，企业形象和产品一样是有生命周期的，所以我们的研究发现企业形象必须有创新性。当企业形象开始进入衰退期靠什么来延续和再造辉煌呢？产品定位。靠产品定位开发出新的产品和新的品牌来支撑企业形象的更新和提升。所以从以上两点看来企业形象和产品定位必须具有互补性。
⒌依存性。产品定位和企业形象定位之间的关系，简单来说，可以概括为是一种存在时间先后的进入，但又相互依存相互包含的关系。开始是由产品创品牌，产品定位是企业形象定位的依据，产品定位的成功是企业形象定位成功的必要前提；而之后，则由企业形象推产品，产品的定位要紧紧依附于已经成功的企业形象定位，二者有效结合在一起，共同通过心理和物质价值满足消费者需求，创造利润。如果在产品创品牌阶段，企业形象定位不合适，会严重削弱良好的产品定位带来的价值；而在企业形象推产品阶段，产品定位一出现哪怕只是小小的错误，也会大大影响企业形象在消费者心目中的地位。就是一个这二者的相互依存关系非常密切。
⒈增长了对消费者的认知,有利于提高产品定位的准确性。
企业形象的建立是一个系统的过程,如下图所示:
公众舆论和行为
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图2 企业形象形成过程图
这是一个企业不断与消费者和社会公众等双向沟通的过程,在沟通过程中企业可以更深入和全面的了解受众的偏好,并将这些信息收集起来进行分析,得出市场的买点,然后根据这些买点,企业挑选出一个自己比较有优势的进入,运用企业的资源对自己的产品进行定位,并形成与市场买点相吻合的卖点.这样以来就提高了企业产品定位的准确性。
⒉增加消费者需求，提高市场占有率
企业形象地位尤其是美誉度的提升，能够增加消费者对本企业产品的喜好和信任；同时，企业个性化形象的传播，也不断强化与竞争对手产品的差别，突出产品的不可替代性。这有利于形成和增强消费者对本企业产品或品牌的偏好，推动消费者需求上升，增加对本企业产品的需求量。在市场需求量不发生变化时，企业形象地位提升引起的本企业产品需求量增加，意味着企业的产品市场占有率提高，企业的市场地位和影响得以扩大。
⒊扩大产品差别，增加垄断利润
形象竞争的基本性质是垄断竞争。企业形象地位的提升和个性化形象的传播，有利于扩大消费者心目中的产品差别，提高企业竞争优势，增加垄断利润。
企业产品的差别一方面通过产品本身的品种、花色、功能、质量、价格、服务等差别来体现，另一方面通过消费者对产品及企业的主观认识和评价来体现，企业的差别化竞争也就相应地在产品本身差别化和企业形象差别化两个层次上展开。二者的不同在于，产品本身差别化是企业谋求用产品的改变去适应消费者的需求差异，企业形象差别化则是企业力图使消费者需求适应企业及产品的差异，通过在消费者心目中建立起本企业区别于其他企业的形象，强化消费者的产品或品牌偏好，引导消费者的消费行为契合本企业的个性，购买本企业的产品。因而，企业形象的个性越鲜明，对消费者心理施加的影响越大，产品的心理差别就越大。这种差别的增大会降低企业产品的可替代程度，使消费者对本企业产品的忠诚与依赖程度提高，需求弹性变小，需求曲线变陡，企业的垄断程度提高，对市场价格的控制能力增强，在市场竞争中优势更突出。在成本相同的情况下，企业的利润最大化产量有所提高，产品价格上升，垄断利润增加，企业形象战略的作用由此可见。通常，企业进行形象塑造与传播需要增加成本投入，但只要企业形象的投入所带来的收益大于增加的成本，这种形象的投入就是有利的。
⒋增加消费者信任，润滑产品销售
市场上，因消费者对产品和企业不了解或不信任导致交易成本上升，阻碍企业产品销售并给企业带来损失的情况时有发生。此时，良好的企业形象有助于增进消费者对企业的了解和信任，降低交易成本，使产品销售更顺畅。
交易成本的基本含义指为完成交易所耗费的时间、精力和财物的总和，包括信息成本、谈判签约成本和合约监督及维护成本等。对消费者而言，由于认知能力的局限使其对产品信息的了解总是不完全的，加之市场又总是处于不断变化中，存在着不确定因素，因而消费者对产品和市场的分析、判断无法做到完全的客观和准确，消费者的理性是有限的。在此前提下，企业就存在着为实现自身利润最大化、利用消费者的有限理性而采取损害其利益的机会主义行为的可能性。这迫使消费者在做出消费决策前不得不谨慎行事，不惜花费时间、精力和财物，对产品和市场信息进行更充分的搜寻和了解，或者与企业签订某种形式的“合约”对其行为进行限制，以避免或减少企业机会主义行为给自己带来损失，交易成本因此而形成。可以看到，交易成本的产生很大程度上与消费者对企业的不了解或不信任有关，它的存在尤如市场中的摩擦力，使消费者往往“三思而后行”，阻碍企业产品的销售，给企业造成损失。
企业形象是降低交易成本，促进产品销售的有效途径之一。由于企业形象是企业与市场长期博弈的结果，良好的企业形象表明企业及其产品已经被消费者认同、信任和接受，它可以节省信息搜寻成本，消费者不必花太多的时间、精力和财物用于寻找信得过的企业购买产品，以及了解产品的价格、质量、性能等有关信息；也可以节省谈判签约成本，良好的企业形象有利于保持企业与消费者的关系稳定，减少消费者频繁变换产品或品牌所带来的关系转换成本，即谈判签约成本；还可以节省合约监督与维护成本，由于良好的企业形象是企业长期投入的结果，形象的损害意味着企业价值的损失，因而它本身就是一个有效的自我监督和激励机制，可以降低企业的机会主义倾向，从而节省合约的监督与维护成本。良好的企业形象降低交易成本的作用，使得企业的行为更容易获得市场的认可和谅解，减少了交易中的摩擦，产品的销售因此也更润滑。
⒌传递质量信号，避免逆向选择
在信息不对称的市场上，逆向选择的存在使得高质量产品面临低质量产品的冲击和威胁。企业形象此时可以作为显示产品质量的信号，消除逆向选择的不利影响。
对逆向选择的动因，美国经济学家阿克洛夫曾以二手车市场为例进行过分析。由于二手车的质量是卖者的“私人信息”，买者很难了解到它的真实质量，只能根据二手车市场上的平均质量水平支付二手车的期望价值，这使得质量高于平均水平的二手车退出交易，市场上二手车的平均质量下降，买者支付的期望价值进一步降低，更多高于平均质量的车退出市场交易。逆向选择一直会持续到市场均衡出现，此时只有质量最差的汽车能够成交。逆向选择产生的原因在于信息不对称，它使得高质量产品面临低质量产品的冲击，给高质量企业带来损失。高质量企业
逆向选择的途径是向市场发送产品质量的信号，帮助消费者识别产品质量，以避免逆向选择的不利影响。信号传递的基本前提是质量不同的企业传递相同的信号存在成本差异。
企业形象具有传递产品质量的作用，原因在于，企业形象的塑造和传播需要投入成本，这个成本对质量不同的企业存在差异。质量高的企业由于产品质量好，消费者尝试购买后认为名实相符，还会继续购买，企业可以通过产品销量的增加来降低单位产品的形象成本，这使得高质量企业通过形象投入来显示产品质量的激励很强；而质量低的企业由于产品名不符实，消费者最初的尝试购买不能转化为长期的购买行为，单位产品的形象成本不能通过产品销售量的扩大来降低，低质量企业由于成本太高而没有形象投入的激励。这样，消费者可以通过不同企业在形象投入意愿和力度上所表现的差异，来识别企业的产品质量。
要进行成功的产品定位就必须将产品定位的具体步骤搞清楚，通过研究和总结我们一般将产品定位分成三个步骤，然后根据分析进行有效的产品定位。
图3 产品定位流程图
产品定位的三个步骤:
⒈自我分析，品牌定位要力所能及．自我分析就是发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来实现这种定位。首先，要确立品牌的影响范围，即品牌所处的产品领域。品牌所处的领域不同，消费者对其要求不同，需要的定位也就不同。其次，要了解品牌在这一领域能为潜在消费者带来什么。从品牌角度讲，确立品牌定位就是确立品牌能给消费者带来什么承诺。品牌所做出的承诺必须与产品一致，必须保证产品能够支撑这些定位。这是建立品牌定位的根基，是品牌定位令人信服的基础。
⒉竞争者分析，形成差异化定位
　　竞争者分析就是了解竞争品牌的定位。了解的目的就是要选择与竞争品牌不同的品牌定位，保证品牌定位的差异化，以使传播活动能以有效的方式脱颖而出。研究表明，品牌定位的差异化或独特性是预测新品牌上市成功的最好要素。
⒊消费者分析，寻找能引起共鸣的定位
品牌定位仅有差异性还不够，还必须能引起消费者的共鸣，否则，差异性就失去了价值。为此，就要对消费者进行分析。其包括两个方面的内容：⑴对市场进行细分，了解不同细分市场的规模和能量，以确定本品牌的目标市场。⑵要了解目标市场的愿望、需求，购买这类产品的动力等，以使所确立的品牌定位能够吸引目标消费者，引起目标消费者的共鸣，进而使消费者购买。如此，该品牌就有了竞争优势，有了立足市场的根基。实践证明，在保证定位具有可信性的前提下，那些既有差异性又能引起消费者共鸣的产品定位是一个品牌竞争的优势所在。斯沃琪（ＳＷＡＴＣＨ）手表的成功说明了这一点。在斯沃琪创建之前的年代，手表要么是低成本的计时工具，要么是成本很高、用来作为传世之物和投资的保值品，几乎没有中间档次的产品。然而，大量的市场调查表明，对现代人来说，手表不仅要有计时功能，还要有装饰功能。根据这一调查结果，斯沃琪被定位成时装手表，成为具有时尚、有趣、充满朝气、刺激、欢快的个性品牌。斯沃琪的这一独特定位，不仅为自己开辟了一个崭新的细分市场，而且为整个瑞士手表工业带来了新的活力。
要准确进行产品定位需要对产品的构成进行一个剖析（参见下图）：
图4 产品结构图
产品定位是市场定位的第一步,为了取得强有力的地位,企业必须围绕其产品的五个层面做文章,下面是结合此图介绍的几种产品定位的策略。
⒈竞争导向的定位策略
暗示自己的产品比竞争者优异或与竞争者有所不同。如七喜汽水把自己称为“非可乐”。当市场上已经出现了自己的竞争品或者是替代品时，而且竞争品和替代品已经建立了不可正面动摇的市场地位时经常可以采用这种方法。这种方法一方面是基于自己较弱的企业形象，另一方面是基于与竞争对手区分开，在消费者的心智中开辟一片空白并首先占领。
⒉品质或价格定位
即把产品定位于某一品质与价格阶层。下面是针对牛仔裤做的一个产品定位分析比较：
图5 定位罗盘图
在对产品进行定位的时候，营销人员首先需要了解目标市场“在意”的因素是什么，然后才能定位研究。定位研究的结果可以用认知图表示，认知图可以用来反映相对于竞争对手而言本产品在消费者感兴趣程度、产品和企业形象方面的位置。上图是牛仔裤的认知图，其中，线的长度（或者向量）代表了这些产品特征的重要性指标，品牌位置与向量的距离或者角度表示该特点的接近程度。从图中我们可以看出，一个产品的定位是由它的认知价格与认知价值的双维因素来决定的，产品要怎样定位就必须在这两个因素上下功夫思考。
⒊多品牌策略
定位意味着牺牲，意味着有所不为，而企业的扩张又希望无所不为。企业在完成资本积累开始对外扩张的过程中，若坚持统一品牌策略，让所有开发的新产品都套用原品牌，就会面临两难选择：若进行品牌延伸，尽管极为谨慎行事，采取了防范措施，但也可能出现品牌形象淡化、每一种产品都缺乏个性而被对手各个击破的风险；若放弃某些领域的品牌延伸，则意味着必须放弃一部分市场。要解决这一难题，一个可行的办法就是要采取产品定位的多品牌策略。
多品牌策略就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。
如宝洁公司的洗发水有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四个品牌，通用汽车公司有凯迪拉克、别克、雪佛莱、庞蒂克等品牌，广东科龙公司有容声、科龙、华宝品牌等等。
如今，生活多姿多彩，消费需求日趋多样化、差异化、个性化，由大众消费时代进入分众时代，这为多品牌的运用提供了广阔的舞台。当今世界上，适合所有人的产品是不存在的，现代市场丰富多彩，几乎找不到独一无二不可替代的商品。因此，企业只有给品牌进行准确定位，找到一个足够小的市场空间，集中兵力形成优势，才有可能进驻消费者的心智空间，于狭小的市场区域中隔占最大的市场份额，而企业的扩张又希望无所不为。于是，多品牌策略成了企业定位时的最佳选择。
在个性化与多样化的消费潮流里，企业若能在深入的、科学的市场调查基础上，发展出多个品牌，每个品牌都针对某一细分群体进行产品设计、形象定位、分销规划和广告活动，那么各品牌的个性和产品利益点，便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一消费群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的品牌更有竞争力。
多品牌策略主要包括两种情况：一是在不同的目标市场上，对同种产品分别使用不同的品牌；二是在同一市场上，对某种产品同时或连续使用不同的品牌。
例如，同是洗发用品，基本功能相同，而宝洁公司在中国推出了四个品牌：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己“免去头屑烦恼”的人会选择海飞丝；希望自己头发“营养、乌黑亮泽”的人会选择潘婷；希望自己头发“舒爽、柔顺、飘逸潇洒”的人会选择飘柔；希望自己头发“保湿、富有弹性”的人会选择沙宣。这种突出产品USP（独特销售主张）的品牌，比那些泛泛而谈产品既营养、又去头屑、又柔顺、又保湿的全功能品牌，其可信度要高得多，也更容易打动消费者的心。
多品牌策略的实施，要与包装创新策略、广告宣传策略紧密协调配合，方能产生实际效果。
多品牌策略在实践中屡见不鲜，它常被一些卓越厂商运用得出神入化，是因为其具有的优点恰是统一品牌策略所无法企及的。
⒋关联定位策略
这种定位是指产品的实际差别不能使自己与竞争对手明显的区别开时，就可以考虑把产品与某种特别的事物联系起来，让产品具有独特性，在消费者心中占据独特的位置。具体操作如下：
⑴找出可与产品的性能、目标消费群的关注点相溶的关联因素。
⑵这种关联因素是长期稳定存在的。
⑶这种关联因素在目标市场范围内是不存在的。
⑷通过公关活动，使产品和关联因素结合在一起并获得消费者的认可，深入消费者的内心。
⑸不断的强化这种关联。
美国威斯康辛州Madison市一家小规模银行Randall州立银行，就曾经采用这种关系定位法。这家银行并不大，所拥有的资源也很有限，但却试图以分行遍布各地及提供更多服务项目，和大规模金融机构竞争。于是这家小规模银行，与人们对城市历史引以为豪的心情建立一种关系，1970年初期定位为"社会古迹的守护者"，此主题在1976年和建国200年一样永垂不朽。该银行的标志也经过修改，以特别强调这种定位。该银行原来了无生气的墙壁，也装上当地巨幅的历史照片。配合这些改变，制作歌颂该城市历史的一系列电视广告，并阐发了"关心Madison，也关怀Randall州立银行"的主题，结果是几近魔术般的大获成功。新定位执行的第一年，原本年年衰退的存款，开始呈现大幅成长。值得一提的是，此存款金额以及占有率的成长，并没有投入太多经费。
⒈在进行产品定位之时，要注意避免以下错误：
　　⒉定位不足：无法提出有力的中心利益或购买该品牌的理由。
　　⒊定位过度：由于所采取的定位较窄，而使得某些顾客可能忽略掉该品牌。
　　⒋定位混乱：所宣称的两个以上的品牌利益彼此相互矛盾。
　　⒌定位乏力：只有少数的潜在顾客关心所宣称的品牌利益。
　　⒍定位置疑：顾客怀疑该品牌或该公司是否真能提供所宣称的品牌利益。
在当前这样一个资讯发达、信息泛滥的市场，许多企业常因产品的同质化、营销的同质化而尽显疲态、朝不保夕、前景暗淡。此时，只有牢牢把握住产品定位，才能真正使我们的产品实现应有的价值。
产品定位有许多不同的方法，以下是与企业形象结合起来的几种可行的定位方法。
营销人员应自问：公司在消费者心中是什么形象?本公司所销售的产品有什么显著的差异性？这种差异性能不能充分的突出公司的形象?Pillsbury公司在面粉包装内，附赠面食食品烹调食谱，使其面粉和竞争者产生差异性，并称此为“您想要的面粉”。Famous
公司是利用产品差异性，作为产品定位的另一个例子，该公司生产及装设零售店用的商店设备，把自己定位为对零售店拥有丰富经验的公司，因为其母公司就是零售业---“Famous
Fixtures:零售业所拥有、零售业所创设，并经零售业测试过的公司”。所以该公司产品差异性不只是在于其产品，同时也扩及其服务。
产品差异性有时很容易被模仿，如上述第一个例子--（Gold
Mead）面粉模仿
Disbar面粉，在包装袋内附加税赠食谱。但产品特征如果真正是产品本来就有的特征，就不容易模仿了，如上述第二个例子。产制商店设备的公司，大多数都不是零售商业者所创设的，他们通常只想生产理想中的设备，在生产及装设零售商设备时，并没有真正站在零售店的立场来思考。而Famous
Fixtures则确实是道道地地由零售店业者所创立的公司。
此外，在这二个定位实例中，产品定位始于差异性，而这些差异性对目标市场都是有意义的。对家庭主妇而言，产品差异性包括为家人调制食物的新方法或更好的方法。对零售业者而言，Famous
具有零售导向，知道如何布置零售店才能提高销售，同时也了解迅速完成零售店装置、早日开始营业的重要性。所以企业形象的差异性一定要贯穿到产品定位之中去,形成与企业形象相匹配的产品定位,使产品的定位差异与企业形象的差异相吻合。
自问：产品所提供的利益，目标市场认为很重要吗？一家私立医院针对消费者所做的初级研究中，发现个人保健是病人认为非常重要的利益点，但是没有一家竞争者强调这一点。因为这家医院，将它自己按基本推销想法定位为：“我们关心你的……还有很多。”结果使这家医院在个人保健中，由排名第三严明升为第二名，造成虽有4家提供不同层次个人保健的医院，但却只有1家强调这种重要特征为其特有的特性。在此特别强调的是，营销人员为公司所塑造的外在定位形象，对公司内部人员也会产生积极的影响。
在零售业中，最重要的消费者特征，莫过于品质、选择性、价格、服务及地点等。其所持零售观念，购买特征会随着对目标市场的重要性而有所改变。品质和价格不只对零售业者很重要，在为产品与服务定位时，这也是如此，牢记，品质和价格这两项特征，会转变为第三种非常重要的特征：价值。如果率先塑造，并且确实掌握，价值将是一种绝佳的竞争印象，这也是定位的良好考虑点。
营销人员曾经成功地协助一家鞋子零售业顾客，将其低价位连销店的形象，重新定位为富有价值的连销店。这种价值定位转换为广告主题“物美价兼的好鞋子”，避开过分强调价格，而特别强调品质。
找出产品的正确使用者/购买者，会使定位在目标市场上显得更突出，在此目标组群中，为他们的地点、产品、服务等，特别塑造一种形象。一家纺织品连销店为自己定位为，以其过人的创意为缝纫业者服务的零售店，即为喜爱缝纫的妇女提供“更多构想的商店”。一家公司曾以使用者定位法来定位，该公司专门销售热水器给公司行号冲泡即溶咖啡，以取代需要煮的咖啡。在此例中，针对目标顾客群，直接将产品定位为：“在办公室中泡咖啡的人，向烦人的煮咖啡说再见吧！”向在办公室负责准备咖啡者的个人名单(或职称)，直接在信函上以“办公室咖啡准备者”称呼，此时的定位，则直接针对使用者及办公室行政人员二者。
有时可用消费者如何及何时使用产品，将产品予以定位。Coors啤酒公司举办年轻成年人夏季都市活动，该公司的定位为夏季欢乐时光、团体活动场所饮用的啤酒。后来又将此定位转换为，“Coors在都市庆祝夏季的来临"'并向歌手John
Sebastian 购得"都市之夏”(Summer in City)这首歌的版权。
另一家啤酒公司Michelob,根据啤酒使用场合为自己定位，然后扩大啤酒的饮用场合，Michelob，将原来是周末饮用的啤酒，定位为每天晚上饮用的啤酒--即将“周末为Michelob而设”，改为“属于Michelob的夜晚”。
这是非常普遍的一种定位法。产品的生产并不是要和某一事实上竞争者竞争，而是要和同类产品互相竞争。当产品在市场上是属于新产品时，此法特别有效--不论是开发新市场，或为既有产品进行市场深耕。淡啤酒和一般高热量啤酒之竞争，就是这种定位的典型例子，此法塑造了一种全新的淡啤酒，不愧为成功的定位法。由于淡啤酒的市场大幅成长，使得美乐淡啤酒(Miller
Lite)重新定位为优先选购的领导品牌，以防止被其他淡啤酒影响市场地位—“只有一种淡啤酒……那就是美乐淡啤酒”。
在大众运输方面，以产品类别定位的例子，则有一家地方性大众运输公司。它揭露开车所花费的成本及停车费太高，所以反对开车，该公司所主张的定位为：“搭乘大众运输工具最为经济”。在企业对企业(B2B)营销的场合，一家广告公司曾以广告及营销代理商的身分，将自己直接定位为不同于其他的代理公司，尤其是不能提供完备服务的广告代理商，有着明显的差异性：“如果你的代理商，认为你所需要的只有广告，你就需要更换一家新的代理商了。”
“如果你的代理商认为广告和营销并无不同，你就需要更换一家新的代理商了。”“如果你的代理商认为促销是一种不雅的用词，你就需要检讨这家代理商的去留了。”
这种定位法是直接针对某一特定竞争者，而不是针对某一产品类别，便如Avis挑战Hertz的做法—“因为我们名列第二，所以心须更努力”。速食零售业中，Burger
把自己定位为汉堡口味远胜于麦当劳，温娣则以"牛肉在哪里？"向麦当劳挑战；哈帝则指出这家竞争者的潜在弱点，为自己寻求更有利的定位。挑战某一特定竞争者的定位法，虽然可以获得成功(尤其是在短期内)，但是就长期而言，也有其限制条件，特别是挑战强有力的市场领袖时，更趋明显。市场领袖通常不会放松懈，他们会更巩固其定位。Avis
尽管以第二名的姿态，努力向前行，但Hertz
仍然保有其第一名气地位，麦当劳面对许多竞争者，反而显得更强劲、更出色。要挑战市场领袖时，请先自问：公司拥有所需的资源，且管理当局闲情逸致，能够全力向市场领袖挑战吗？公司愿意投入所需的资金，来改变目标市场对公司产品和市场领袖的比较结果吗？公司有能力提供使用者认为具有明显差异性的产品吗？请记住：一家小小的公司，很不容易正面挑战大规模公司。
采用这种定位法时，产品的差异性就显得不重要了，因为若真有竞争者的话，也是少之又少。此时为了要涵盖目标市场，需要针对某一特定问题加以定位，或在某些情况下，为产品建立市场地位。
70年代中期，美国的公用事业几近独占，虽没有直接竞争者，顾客却认为存有可信度的问题。能源成本提高，石油禁运及通货膨胀加剧的影响，使可信度的问题愈趋严重，全美国的公用事业都面临同样的难题。于是能源公司把自己定位为：了解及重视顾客所关心之能源问题的公用事业。此定位反映在房屋成长上：“只要我们携手合作，就能克服”。经事前及事后研究显示，此策略在短短的15个星期之内，就大幅改变了顾客对能源公司的态度。以问题来定为的另一则实例。非营利性的滥用酒精与药物处理节目，原来被定位为协助治疗疾病的节目，此定位针对为数不断增长的配偶、孩子，或嗜酒/药物者的雇主等。此定位有必要改变，因为大约有40%的成年人，直接或间接受到酒精及药物嗜好者的影响，但是其中大多数人既不了解自己的问题所在，也不承认自己的问题。所以，首先必须针对问题，予以定位，其次再寻求解决的方法。因此定位将"此节目是专门协助“改变为"了解及重视受影响之人的问题”。结果迅速产生效果，此新定位的节目执行不到3个月，门票及收益都比上年增加二倍以上。
参考资料及文献：
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