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专业技术人员应具备的素质
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多项选择题具有创新素质的各类专业技术人员要在（）、（）、（）、（）、（）这几个方面勇于突破。
A、突破本本
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C、脚踏实地的实干精神和实干作风《专业技术人员创新能力培养与提高》
《专业技术人员创新能力培养与提高》
主讲人：傅思明
第二部分 创新能力培养与提高的素质篇
美国心理学家T.M.Amabile认为，对创新能力最重要的、具有决定意义的因素是那些使人们集中于任务的内在兴趣方面的因素。当人们被工作本身的满意度和挑战所激发，而不是被外在的压力所激发时，才表现得最有创造力。
专业技术人员创新能力的培养从根本上讲是个体的创新素质起主观能动作用。
作为思考和行为主体的个人，只有在具备了良好的知识结构及储备、活跃的创新思维、积极创新的心理和人格特征之后，才有面对环境和驾驭环境的能力，才能进行创造性活动并为取得成功打下扎实的基础。
第四章 审视创新的战略视野
专业技术人员的战略视野专业技术人员如何把握创新战略专业技术人员构建创新战略的系统观
井深大和盛田邵夫的战略视野
索尼公司的成功离不开井深大和盛田邵夫的独具慧眼。20世纪50年代初期，索尼公司的创始人井深大和总经理盛田邵夫在参观位于纽约的西部电子公司时，对该公司拥有专利权的晶体管技术非常感兴趣，非常想拥有这个技术。他们深信晶体管比电子管在技术性能上有优势，认为所有便携式消费电子产品最终都会从使用电子管电路过渡到晶体管电路。于是在1953年向西部电子公司购买了晶体管的许可权（这项交易价值25000美元——在当时对一个新公司来说是个大数目）。井深大和盛田邵夫对于晶体管技术具有战略性的考虑，为获得持续的竞争力，索尼公司在成立初期，就确立了技术创新战略，公司在引进技术、开发新产品之际，必须注重开发、培养自己的核心技术。索尼公司认为新技术只要与自己研究、生产活动相关，就应该马上抓住机会，迅速应用到公司产品中来。
有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。这种成功地引进技术、开发新产品的创新战略使索尼尝到了甜头。在1955年生产出第一台晶体管收音机，1957年生产出第一台微型晶体管收音机后，仅仅在20世纪50年代，就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品，新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创产品。他们把研究重心放在如何提高晶体管的技术性能上，终于使研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破，获得诺贝尔奖。
第一节 专业技术人员的战略视野
一、专业技术人员如何突破创新的窘境
1、专业技术人员应该培养一定的技术预见能力
专业技术人员必须具有一定的技术预见的能力，对技术本身的新颖度、技术创新的内容、范围的广度和规模的大小等等进行评价，才能在一定程度上控制创新带来的风险。
2、专业技术人员应该培养一定的市场预测能力
处在科技高速发展和变幻莫测的商业环境中，要想生存和发展，专业技术人员必须具有一定的市场预见能力，从加强战略管理和引导客户需求等多方面着手，拥有与核心技术及市场相对应的创新战略，才能形成竞争优势。
3、专业技术人员应该培养一定的把控动态创新系统的能力
创新是一个需要运用多种资源的复杂协同过程，专业技术人员要使多种资源恰当地运行，必须对其有周密的规划与控制，需要其一定的把控动态创新系统的能力。
二、专业技术人员应该具备战略视野
1、战略视野是驱动创新的利器战略并不是一个很玄奥的主题，是一种可以掌握的驱动创新利器。专业技术人员在融入组织创新的过程中，首先需要把握的是组织创新的计划、创新的模式、创新的定位、创新的远景和具体的创新策略，而这正是对组织创新战略的把握和理解的过程
2、明晰组织创新战略是战略视野建立的前提
创新成功的战略要素主要包括：
（1）产品优势
（2）技术协同的优势
（3）与市场需求协调的优势
（4）充分的组织资源支持
（5）创新战略
第二节 专业技术人员如何把握创新战略
一、理解创新战略的内涵
创新战略可理解为组织为培育和发展动态的创新能力，对采用何种创新方式以及为达到某种创新程度所做出的选择过程组织实施创新战略的主要目的是：1、支持和扩展现有的经营领域
2、拓展新的经营领域
3、扩大和加深组织的技术能力和知识
4、促使组织获得可持续的竞争优势
二、分析创新战略的类型
1、领先创新战略
领先创新战略就是组织通过技术创新，率先开发出某一新产品并最早进入市场，并在市场中一段时间内保持领先优势，即取得较大的市场份额和较高的垄断利润。领先创新战略中新技术的检验标准：(1)新技术成为组织的驱动力量
(2)新技术转变为先发优势
(3)新技术能够改进整个产业结构
2、跟随创新战略
跟随创新战略即企业跟随同一产业主导企业开展相应的技术创新活动，其主导方式是对主导型企业的新技术和新产品加以选择、改进和提高，并在降低制造成本和拓展市场方面做出更多的努力
3、模仿创新战略
模仿创新战略，即企业自己不进行新技术的研究与开发，而是靠购买专利技术进行仿制。模仿创新，并非简单的模仿，而是一个借鉴、消化、吸收、创新的过程。
三、把控创新战略的管理
1、外部环境分析
2、内部环境分析
3、战略沟通与目标确立
4、联结组织整体战略
5、转化为部门或团队的具体战略和目标
6、创新战略反馈与学习
专业技术人员构建创新战略的系统观
一、国家创新系统的特征
不同的学者采用不同的国家创新体系定义。国际上通用的定义是：国家创新体系是指一个国家的公共和私有部门组成的组织和制度网格，其活动是为了创造、扩散和使用新的知识和技术，政府机构、组织、科研机构和高校是这一系统中最重要的要素。
科研机构、高校、社会组织是该系统的主体
小案例：诺基亚的创新平台——国家创新系统
诺基亚是芬兰电子通信产业发展的&领头羊&。诺基亚具有强大的创新能力，固然与其正确的战略和及时把握机会以及在R&D上持续不断增加投入有关，然而，国家的创新政策和创新系统对诺基亚的成功发展也起到了极为重要的作用。诺基亚是成功地运用多种创新系统提高自身创新能力的典范。
第一，诺基亚积极地创建自己的以技术开发为核心的创新系统，除建立R&D中心并不断增加投入外，还在很大程度上通过这一过程与外部进行联合R&D活动及兼并、收购有一定研发能力的公司或机构。
第二，诺基亚非常善于利用国家创新系统、区域创新系统，甚至国际上的创新资源。
第三，诺基亚利用国家高素质的人才群体，注重人的创新能力的开发，强调&科技以人为本&的理念。
二、组织创新系统的特征
1、组织领导与企业家精神
2、研究与发展体系
3、教育培训与人力资源
4、资金供应与管理
5、组织体制
三、专业技术人员创新战略系统观的构建
专业技术人员对国家创新系统的把握，应考虑：
（1）国家的自然资源，不同国家的资源禀赋对创新产品的选择有影响。
（2）国家的研究资源，组织如何考虑利用国家研究所和大学的研究资源、利用国家科技项目的溢出效应。
（3）国家的生产资源，国家的生产制造能力状况对组织战略选择有影响。
（4）国家的人才资源。
（5）国家的社会资本（合作、信用程度）。
（6）国家的政策能力（政府对组织创新的职能是基础知识的提供、产业共性技术的提供、技术创新基础设施的提供）。
专业技术人员应根据上述6大系统的特征来选择组织创新战略，并转化为部门和团队的具体战略和行动目标，具体需要关注以下方面：
（1）创新的内容：如何根据国家资源的特点，利用互补优势，寻独特、核心的产品和技术。
（2）创新的途径：自主创新。
（3）在创新系统上，应加大合作创新。
思考题？？？
1、如何理解创新战略的内涵和类型？
2、根据所在企业的实际，分析组织现有的创新战略的特点和类型。
3、根据所在企业的实际，对组织现有的创新战略管理现状进行剖析，提出建议。
4、如何利用国家创新系统和企业创新系统来提高组织的创新能力？
5、如何利用战略管理的思想来提升专业技术人员的创新能力？
第五章 驱动创新的市场情结
专业技术人员的市场情结专业技术人员如何识别和获取市场需求专业技术人员如何把握市场情结
戴尔的低价开拓市场
美国戴尔计算机公司创始人米歇尔·戴尔，以低价来开拓创新学生计算机市场的。当米歇尔考入得克萨斯大学读书时，他发现校园里许多人都想拥有一台个人电脑，但商店里的电脑标价令他们望而却步，而且当时计算机的性能也不太适合学生使用。米歇尔还了解到，IBM公司的推销商们很少有人能完成公司的"定额"。于是，米歇尔与推销商们联系，以进价买下剩余的计算机，搬回自己的寝室，自己着手进行一些小小的改进，使之更适合大学生使用。为了适应学生市场的特点，他采取了低价战略，售价比当时当地的同类机型低15％。由于价格低廉和性能适用，这种计算机很快赢得了市场。校园里的大学生、公司的写字间、诊所及律师事务所都有了他的改装机，从而形成了一个学生型计算机市场。所有这些都是在他的大学寝室里实现的。1984年5月米歇尔拿出自己的所有积蓄创办了德尔计算机公司，当时他只有19岁。到对岁时，米歇尔已经是美国有名的"亿万富翁"了。他的德尔计算机公司也成为整个计算机行业的骄子。
第一节 专业技术人员的市场情结
一、市场需求是创新成功的关键
成功的创新者对市场给予更多的关注，对用户需求有更好的理解。在推动创新过程中，许多创新构思来自对顾客的观察和聆听。现有的创新活动的激励和组织方式开始关注外部创新源，即市场和用户的需求。
用户经常制造新产品自用，或对使用产品提出更多的改进建议，企业如果能找到这些产品并投放到市场中，便能获利。
小案例：&显示&手套的奇迹
帕姆和菲尔是一对夫妇，帕姆自认为怀有不竭之才，认为天下没有办不到的事；而菲尔却是个看重技术、讲究实际的人，常能指出问题症结所在。帕姆是护士出身，她见到一些外科医生做手术时所戴手套会被针头刺穿，而医生并不知觉。于是她考虑要是有一种被刺穿时颜色变化的手套，一定会有市场价值，而菲尔却担心任何一种颜料的释放都可能危及手术中的病人。
他们买来各种乳胶制品，包括洗餐具的手套、橡皮圈和各种气球。帕姆用气球试验。她注意到把绿色气球置于白色气球内吹气时，在两个气球间水汽凝结处会显示出清晰的绿色。她把这种现象演示给菲尔看。菲尔思考良久后说：手术医生可用一种双层手套，内层为绿色，外层为乳白色。如手术中被刺穿，毛细作用会在两层间凝结水汽，水汽使乳白色外层呈现透明状，从而显露出绿色色块。制造商根据这对夫妇的设想向市场推出"显示"手术手套，很快行销全球。
二、阻碍获取市场需求的三大因素
1、缺乏对用户真正需求的把握
2、对用户的认知与自身行动产生了偏差
3、存在对用户作为创新源的潜在偏见
第二节 专业技术人员如何识别和获取市场需求
成功的创新项目必须基于清楚地理解用户的需求。用户需求的表述包括目标用户研究、用户指导小组、关键用户采访和竞争产品分析。
一、如何识别市场需求
1、采用定性方法识别市场需求
定性市场研究是指使用一种结构化的方法从当前的和潜在的用户样本中收集资料并利用这些资料在更大的样本中归纳出结果。它主要包含：正式的调查表、控制性的采访环境、结果的制表和统计测试等内容。在定性市场研究中，遵循以下原则是很有帮助的：
（1）无论何时，避免询问直接的重要问题。
（2）他们是应答者，因此由他们回答问题。
（3）避免使用专业术语。
（4）计算应答者。
（5）避免要求用户对产品好恶之处进行排序。
（6）建立一个数据库。
（7）不使用令人误解的精确度。
（8）所有的调查问卷，包括用户的调查问卷都不是相当完善的。
（9）尽可能使用激励手段
2、采用市场细分方法识别市场需求
市场细分使公司明确自己的目标市场，从而使研发项目更有针对性。在细分市场研究中，应当考虑4个关键因素：
（1）新产品是否与公司的整个使命相匹配。
（2）业务协同。
（3）市场吸引力。
（4）用户要求。
二、如何获取市场需求
最成功的创新项目是充分理解用户问题并以竞争性的成本解决这些问题。
1、围绕用户需要解决的问题开展创新
公司首先完全理解用户复杂的需求，这些需求是围绕用户希望解决的问题，由公司通过开发一种产品和服务解决这些问题。
公司在将市场需求转化为开发需求时，可采用质量功能配置展开（QFD）作为有效工具。质量功能配置展开（QFD）主要被用于识别产品改进的机会及提高产品的卓异性。
2、通过引导用户的潜在需求来获取创新优势
公司开发具有新功能和特征的产品，通过引导用户的潜在需求来获取市场竞争优势。
用户的需求可分为3种：必要需求、单维需求、取悦需求。专业技术人员在详细地理解用户的需求时，可运用3种方法：成为你自己和竞争对手的产品和服务的用户；仔细观察用户，寄居在用户家中；与用户交谈，获取必要信息。
三、关注外部创新源的新趋势
进入21世纪后，专业技术人员在创新过程中开始广泛关注组织与外部创新源包括组织与用户之间进行的创新活动，出现了交互式创新、合作创新、协同创新、开放式创新和全面创新等新的创新管理理论和模式，对培养专业技术人员的市场情结具有十分重要的指导意义。
1、交互式创新
技术创新中新产品开发和服务创新中的传递和专门化创新是与用户参与的创新联系紧密的。
2、合作创新
合作创新是指由多个企业（在很多情况下也吸收部分研究机构和大学加入）形成的技术合作契约关系，由多个企业共同投入资源，参与到一个创新过程中，然后基于共同的创新成果，再进行后续的差异化创新，是一种反复交易行为。按紧密程度可分为：内部化合作创新、外部化合作创新和准内部化合作创新。
3、协同创新
协同创新是指创新过程模式从单向线型向多元化交叉符合模式的转化，即创新过程中各类创新资源、各环节、各行为主体协同并行为集成创新的实现，表现为企业内部及内外创新资源的重组耦合。
4、开放式创新
开放式创新意味着好的技术解决方案可以从企业外部也可以从企业内部获取，开放式创新策略对来自内部和外部的创新理念同等对待，以期取得以最小的成本、最短的时间将创新呈献在消费者面前。
5、全面创新
全面创新特别强调两层含义：一是涉及企业各创新要素的全面创新，
二是各创新要素间的有机协同。
第三节 专业技术人员如何把握市场情结
一、过度关注市场需求的误区
1、过分关注短期竞争盈利，忽视长期能力培育和发展
2、过分关注价值增加，忽视价值创造
二、创新需要技术和市场的协同发展
在动荡的环境中要解决竞争生存和能力发展就必须同时对市场和技术做出反应，并从机制上促进市场创新和技术创新的协同发展。
三、获取领先用户以促进技术和市场的协同
1、领先用户的内涵
冯·希伯尔将具有以下两个特征的个人或厂商定义为&领先用户&：
（1）领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了。
（2）领先用户敏感地发现解决他们需求的方案并且受益匪浅。
案例：诺基亚的应用创新&&&&&&&&用户群是特定类型产品或特定品牌产品的用户交流信息和思想的中介。为了加强和用户的沟通，诺基亚公司在网站设计上设计了对移动电话用户24小时开放的页面，并有两名工程师在线与用户进行沟通。许多对手机有浓厚兴趣的技术型用户都参与了讨论，据统计诺基亚公司的在线用户最多时达到了200名，而且这些用户大部分为某些领域的技术专家，对手机的使用有很深的理解，他们的建议往往是建设性的。
2.获取领先用户的方法
我国企业在实施领先用户研究时，可以通过以下4个阶段进行，每个阶段根据以下中心活动加以定义：（1）选择项目的中心和范围。
（2）确认趋势和要求。
（3）从领先用户处收集需求和方案信息。
（4）和领先用户一起开发概念。
思考题？？？
1、结合工作实际，分析在你的创造活动中接触到哪些外部创新源，你是如何利用这些外部创新创新源的。
2、外部创新源的发展新趋势对你所从事创新活动的启发有哪些？
3、与你的同事共同探讨在获取市场需求方面的技巧，可以从哪些方面进行改进。
4、如何理解技术和市场的协同创新？在你的创新活动是否存在某些方面的不足？
5、根据你的创新活动的特点，分析获取领先用户对你所从事的创新活动的必要性。工具类服务
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基于企业技术能力的专业技术人员薪酬研究
本文分析了专业技术人员的薪酬对企业技术能力的影响机制。主要是为了说明对专业技术人员具有激励作用的薪酬可以促进企业技术能力的成长。本文分为以下三个部分进行阐述。&br&　　首先,分析了企业专业技术人员对企业技术能力成长的作用机制。企业专业技术人员是企业中重要的核心人力资本之一,在企业中处于非常重要的地位。他的这种重要地位是由其对企业技术能力的作用与影响而确定的。一是,专业技术人员是企业技术能力的重要构成部分,是企业技术能力的基础支持。二是,专业技术人员是企业技术知识的源泉和主要载体,企业技术能力来源于企业内的知识,而企业内的知识首先来自于专业技术人员的知识储备。三是,专业技术人员是企业技术学习的主体,决定技术学习的绩效。其次,分析了专业技术人员薪酬的重要作用。薪酬的重要作用主要体现在以下三个方面:薪酬能促进企业内部知识的相互转化。二是,薪酬能增加个体和团队行为的有效性。三是企业技术人员的成长机制决定了薪酬的重要作用。最后,分析了专业技术人员的薪酬对专业技术人员的激励影响。对这部分的分析,我们采用了一个简单的数理模型进行了分析。第一,论证了专业技术人员努力程度与薪酬水平之间的关系,第二,分析了专业技术人员忠诚度与薪酬形式之间的关系。通过分析,得出薪酬水平及其形式与企业专业技术人员的努力程度具有正相关性。&br&　　基于以上的分析,建立了一种“薪酬——专业技术人员——企业技术能力”的影响路径。为了提高企业技术能力的成长,必须加强薪酬对专业技术人员的激励作用。因此,最后一部分,本文探讨了企业专业技术人员薪酬现存的问题及可能的解决的办法,从理论的角度来探讨提高薪酬对专业技术人员的激励作用与强度的对策,最终实现企业内技术能力的成长。
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一名好的项目经理应该具备哪方面的能力和素质
　　成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。成功的项目，不管是从管理方面还是从效益方面说来都各不相同，但失败的项目则是相同的。那就是项目的管理出现了漏洞,这势必注定造成项目亏损，工程效益更无从谈起。每一个人都向往成功，是什么导致了失败，这是摆在每个工程项目管理者面前的问题，经常研究和思考这个问题会对每个项目管理者有极大的帮助，有利于提高项目经理的经营管理水平。 按照工作侧重面不同，项目经理可大致分为以下几个类型：一是技术型，二是管理型，三是交往型，四是综合型。第一种类型其技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。第二种类型其组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性，并且有一套独到的高效的管理办法。第三种类型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。第四种类型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识，经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。 以上几种类型的项目经理都可以成功的带好项目，同时也都有失败的可能性。那么作为项目经理要具备哪些基本的素质和条件，换言之，怎样才能当好项目经理呢？在去年一年的野外工作中，接触过各种各样的项目负责，从他们身上学到了很多东西。在此，我谈几点体会。 一、做好工作计划，具有项目的前瞻性 每接手一个工程项目，要根据项目的自身特点，仔细合理的分析其复杂性和难易程度，特别需要严格按《项目施工技术设计书》去做，并且及时同工程监理沟通。对甲方提出的一些具体要求，要一分为二的做客观的归纳和分析，结合本地实际情况并参照其它地区要求，明确指出哪些意见是合理的，哪些建议是不能采纳的，是我们不能接受的，尽量避免回答时概念模模糊糊，做事模棱两可，以至将来造成责任不够明确，与甲方扯皮或拖延收尾时间等。通盘考虑这些问题后，先按整个工作过程做出整体计划，再根据工作的各个阶段做出更加详细的阶段性计划。影响计划顺利实施的因素很多，包括投入的人力物力、生产工具、仪器设备等等，所以作出的计划要具有地方特点，实用性强并易于操作。在整个工程的过程中难免会出现一些新问题，有些问题是前期计划不周全带来的，有哪些问题是难以避免和预知的，这就要求管理者充分考虑到工程的复杂性，充分考虑生产过程中可能发生的一些问题，这些问题就是指项目的前瞻性。 　二、大胆管理及时总结 制定一系列合理的工作制度和严格的管理办法并不难，难的是如何贯彻执行这些办项目管理办法。在管理人员和执行办法的过程中项目经理要具备一定的胆识，这种胆识来自两个方面：一要以身作则，平等待人，以诚信取得大家的信任。二要全身心投入到工作中，创造一定的经济效益，取得领导的支持和帮助。我们制定了一套安全章程，那就要及时处罚违章作业和事故责任人;制订了作息时间表，就要对迟到早退现象及时批评和处罚，可起到奖勤罚懒的作用；制定了工作量制，就要从工资表中体现出来，激励勤恳工作的人，惩治工作不努力的人。每一种制度执行到位，才能褒扬正气，严惩不好好工作的员工。这样的执行办法对于大家是公平的，只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体,才能出色完成各项任务，使集体和个人都能受益。对于工作中出现的失误和偏差，要组织大家共用商讨研究，以会议的形式认真总结各种教训，及时纠正已经出现的错误，避免下一步工作中错误的重复出现，通过认真的反省和总结可增强管理人员的责任心。 　三、做到原则性和灵活性的和谐统一 项目经理要具备极强的原则性，这种原则性主要体现在：一是与甲方的工作配合方面，由于甲方与我方对于工程技术的认识和理解不可能达到完全一致，我方注重的是《专业技术规范》，而乙方注重的是本地区的特点，遇到这种情况项目经理要坚持原则，可求同存异，如果不该退的时候让步，极易增加工作量使工作陷于被动。二是在对待内部人员的管理上，如果毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及情面，久而久之项目经理就失去了威信。怕得罪人，一个&怕&字当头什么事情都难以做好，没有一定的管理力度，只能带出一个涣散的集体，工程项目就不能顺利完成，更谈不上创造经济效益。在坚持原则的基础上适当的灵活性也是必要的，没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，自己的真实想法被人误解，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。 四、注重工作内容兼顾工作形式 由于项目经理在生产的第一线，既是工程项目的管理者又是直接生产者，对于各项工作内容要有具体的要求，同一类型的工程在不同的地域范围内有所不同，地方的差异性直接决定了工作的难易程度。所以要经常思考工作干到什么程度才算合格，要成为优质工程还要做些哪些工作。就工作量而言，要完成怎样的一个&量&，要用那些具体的&量&来衡量和核算价格，来体现劳动价值。有的人不在乎过程只在乎结果，殊不知没有一个规范合理的过程怎么会有理想的结果，所以说，工作的一些形式还是要做，就像严格作息时间，上班时间不允许干与工作无关的事情。好的形式的积累就会有好的结果，水到渠成而已。 　五、不要轻易改变已经形成的计划 既不能随意地做一个工作计划，也不能轻易改变已经形成的成熟的计划，虽然计划不是一成不变的，根据工作的需要又可作适当的调整，但总体说来应该尽量稳定工作计划，随意改变工作计划可能使工作人员迷失方向，甚至影响到人们的工作积极性，其敝往往大于利。包括人员安排的相对稳定，人员分工的相对明确等等，只有目标明确才能充分调动人们的主观能动性，充分调动人人参与和思考的兴致，使工作更加主动，这样大家心中有数，方能起到事半功倍的效果。 六、注重平时的学习积累，提高管理水平 &良好的开端是成功的一半&，一句俗语影射了一个浅显的道理，这句古训是人们从平时的学习和实践中总结得来的。一般说来一项工程如果起了一个好头，就会越做越顺，反之亦然。这就要求项目经理不能单纯满足现有的管理水平停滞不前，要不断学习和积累经验及时更新和补充自己。不要以平时工作太忙没时间为借口，形成不学习的惰性。学习的机会其实很多，像看一份报纸，读一本书或者同他人交流，都是取得知识的重要途径，注重平时点点滴滴的积累，做一个有心人，一步一个台阶踏踏实实去做，总会有一个从量变到质变的提升过程，管理水平很快就能得到提高。 做好项目管理，当好项目经理要有全局观念，比如打仗是为了完成一次任务，取得一次战役的胜利，就要为这个目标不惜牺牲一切代价，千方百计为实现这个目标而努力。项目管理也是如此，不但要具体到各种战术上，还要用战略的眼光对待它。 我一直赞同这个观点：&项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。&以上资料只是我个人在野外监理过程中总结实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
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