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HR调薪时刻如何与员工沟通
& & && 到底是什么？当作中的重头戏。然而，然是薪酬。职场中人人在调查中我们发现，许都在为它努力打拼，最多民营企业在制定新酬渴望通过它来体现出公制度时，往往要么随心平与正义（为什么我做所欲，要么顾此失彼，这么多事只拿到这么点要么面面俱到，总之，，而某人却终日无事、不能很好地利用薪酬这坐领高薪？这不公平！个无形的杠杆来撬动员），但它又是职场中的工这个车轮，以达到企最大秘密。这么敏感的业快速稳定发展的目的事，要如何开口讲，又。　　那么，在制定企该由谁来讲呢？　　说？不注意哪些问题呢？本人说？根据所掌握的资料并结　　调薪沟通务必要开合薪酬设计实践，总结宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应认识到薪酬的重要性时该“透明，容易犯随心所欲的毛化”，请病。由于在这一时期，确保你已清楚地将这些尚未涉及薪酬设计，所事项传达给员工。　　1.然而，当有些老板认识薪酬理念和制度：　　应该，便开始一边苦读经书让员工清楚了解公司的，一边模仿运用，以求薪酬组成，即固定薪、大解。但是，这个时候变动薪、福利等在整体就要防止犯书生意气这薪酬中的各自所占比例个毛病了！　　我们知。如果公司已有明确的道，就薪酬二字来讲，政策，请应将该部分内有广义和狭义之分。从容列入员工手册中，在广义的角度来讲，薪酬新进员工训练时清楚传是包括工资、奖金、福达。不过年度调薪沟通利、劳保等所有现金类时，公司仍有必要再次、物资类甚至还包括名告知所有员工。　　2.调收入。但是，狭义的薪薪政策：　　例如针对不同字钱！　　一般来讲，层级或不同绩效表现的应聘者在和老板谈薪酬员工，公司的调薪政策时所说的薪酬是指每月如何。调薪政策需符合实际能进入的钱，是狭公司的薪酬理念和制度义的薪酬，其他的都是，但会随着该年度公司附加或附带条件！作为的业绩表现、市场状况老板，应该非常清醒地，而做弹性调整。　　3.生意气，把书本上的薪影响薪酬的因素：　　公司号。这样做，一是达不今年是否会调薪、调薪成交易，二是，即便侥的幅度为何，这和年度幸达成了交易也会很快的市场景气状况、公司分手！　　二忌拼命压的营收息息相关，因此价，看重相对公平！　让员工了解年度的市场　有的老板在和应聘者薪酬趋势及公司的业绩谈薪酬时，总喜欢询问状况等都是必要的。　　有，以便拼命压价。明明些部分则属灰色敏感地依照应聘者的水平应该带，要不要说、该不该享受更高的薪酬待遇，说，视各家的企业文化但总有少给一个算一个等因素而定。每家公司的思想，这是最为忌讳应自行权衡轻重，你必的！　　作为老板，应须考量自己能否应付、该清醒地认识到，应聘驾驭可能随之而来的突者不仅在意实际能拿到发状况，如员工的抗议手的薪酬数额的多少，、工会的责难等。即便更在意相对值是否公平有七八分的把握，也建。当应聘者的绝对值得议你最好先沙盘演练一到满足后，会很快成交番，再仔细预想一下可。但是，当他一旦了解能会有的状况及该如何到自己与相同水平、相解决。这个敏感地带包同岗位有差异时，相对括：公司的整体调薪预值不公平的感觉会在瞬算、不同部门的加薪幅间产生，如不及时加以度等，对于这些信息的解决，会很快导致分手沟通可做弹性调整，有，如果及时解决，可能些公司会选择只沟通到是既赔面子又丢银子，高管层，不做全员沟通早知现在又何必当初呢。　？　　三忌面面俱到，　至于要守口如瓶的，方向多了等于没目标！当然就是实际的薪资数　　有的老板在设计薪字，主管们尤其切记，酬方案时，总喜欢询面不要和任何下属提到另面俱到，这也是最为忌一位员工的加薪幅度甚讳的！　　我们知道，至是薪资，还自认这是薪酬的重点应该放在我激发员工互相竞争向上们最想达到的目标上。的手段之一，除非你想比如，销售不好的时候考验自己能否处理部门，我们可以制定依据实分崩离析的危机。　　通常案；产量上不去的时候调薪沟通可概分为全员，我们可以制定以产量沟通和个别沟通两大类为主要依据的产量工资情况，全员沟通多是由等等。薪酬是一个杠杆总经理与HR人员上场，员工是一个车轮，要，总经理可着重在传达向撬动车轮快速向前滚奖酬策略与理念，HR动，必须有一个支点，则要说明调薪流程及其这个支点就是我们的切中的操作细节，例如公入点。笔者认为，切入司的薪酬是如何进行市点多了不是好事，这是场定位的。　　缓冲者　　一般能早已经模糊了，思想讲到薪酬，自然联想到模糊的员工不仅不会找是属于HR部门的管辖到目标、而会迷失方向范畴，HR确实扮演着！所以，我把面面俱到调薪沟通的关键角色，列为第三忌。　　薪酬而且是一人分饰多角。待遇是一处重头戏，我一方面，HR是调薪政们一定要唱好，万万不策和架构的拟定者，这可粗心大意！需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。　　而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。　　在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。
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刘颖：如何面对和老板的薪酬谈判
来源：BNET商学院 作者：郑旭
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在BNET商学院的职场沙龙上，CBSI人力资源总监刘颖介绍了从公司角度来看调薪的种类：“公司的薪酬大概是什么样的调整状况，一年会在哪个时间点调整薪水，以往大概调薪的幅度是多少？
　　可能大家还没来的及有思考过这样的问题：“调薪的种类有几种？”
　　在BNET商学院的职场沙龙上，CBSI人力资源总监刘颖介绍了从公司角度来看调薪的种类：“公司的薪酬大概是什么样的调整状况，一年会在哪个时间点调整薪水，以往大概调薪的幅度是多少？这个时候你应该问人力资源，而非你的主管。人力资源通常会给大家一个不高也不低的基本信息。因为这个时候如果说低了，可能就会减少一个员工。公司通常的调薪MeritIncrease属于普调，即具有普遍性的。另外一种就是大家刚开始加入公司的时候薪水可能是3000元左右，实际上等工作一年或是一年以上的时候，加薪幅度很有可能就会超过50%，这种调整叫做与市场相关的调整。最后一种是大家工作3年或者5年的时候，会有一个职位上的晋级，提升晋级也是调薪的一种，属于晋升类的调整。”
　　正常来说调薪可以分为3类。一类是普调，一类是跟市场相关的调整，还有一类是提升晋级的调整。
　　调薪决策人和薪酬谈判时机
　　调薪虽然有普遍原则，但在公司里未必每个人都是一样的调薪幅度，那么谁对调薪说话算数呢？刘颖认为：“在普调的时候，你的主管是决策人的时候比较多一些。在根据市场相关调整的时候，老板和主管都可能会是决策人。但不是说每次都是和老板去进行薪酬谈判，老板虽然是你的决策人，但老板在通常在制定一年的目标时，也同时会决定今年调薪的规模，并会直接告诉你的主管。所以大多数的时候，你并不是直接去跟老板谈薪酬。”由此看来，要想真正在公司里拿到比较好的薪水，取得主管的认可是非常必要的。这个时候，管理上级是一门必修课。
　　那么，在跟老板谈薪水的时候，什么时候是一个比较好的时机呢？刘颖认为：“不是任何时候都可以去谈薪的，相对来说在一个项目结束的时候，项目做得比较出色，老板会记得你的成绩，等到普调的时候，会给你加薪。或者说你在工作创新或是其他方面表现的非常出色的时候，无论是你的主管还是老板，早就心仪于你，也会想着给你调薪了。所以很多时候人力资源部门，并不都是从员工那边得到调薪的申请，反而倒是经常听老板说要看看薪资情况，然后会根据市场的情况进行调整。或者老板对一些工作做得非常出色，自身会给公司带来价值的员工，在下次加薪的时候会给多加一些薪水。因为你的行为，你的创新、你的工作成就等等，已经进入他的脑海，这个时候无论你提或是不提反而不会有任何影响，因为老板自己会主动去给你提加薪水。”似乎看上去，薪水调整是一个被动的过程，但是要让自己的主管和老板真正意识到自身的价值却不是容易的事情。随着公司规模的扩大，这样的价值发现就更是难上加难的事情。也许如何让自己不仅做的有价值，还让主管和老板发现自己价值将会是BNET商学院未来职场沙龙的主题了。
　　涨薪的范围
　　现在的企业，虽然对薪水的调整有一个普遍依据，但是并非每个人都是一刀切。其中涉及到市场价值、企业的成本预算等等方面的问题。那么对于薪水调整，什么才是被公司人力资源认可的幅度呢？刘颖说：“如何正真的去谈一个合适的涨薪范畴呢？大家通常涨薪可能是10%，或者是5%，那如何去谈涨到20%呢？这个范围值就要看大家的核心竞争力，企业有企业的核心竞争力，产品有产品的核心竞争力。那作为工作3年-5年的员工，自身有没有核心竞争力呢？那主要就要看你区隔于他同事不同的地方在哪些，你的核心竞争力对企业价值来说是不是正好是企业所需要的一个价值。”
　　如果你是一名销售，也许你的核心竞争力是对客户的影响力，沟通能力，然后以及打单的能力。如果是在产品方面，那么除了爱读书，对于产品的敏锐度，还需要有很强的学习能力，也许这是你的核心竞争力。每个人要根据你的岗位不同，企业需求的不同来判断你的核心竞争力是不是够核心，有竞争性，够区别于其他，能够给企业带来很大的价值。这些也是谈判的砝码。
　　一般情况下，如果员工忽然提出要增长50%薪水，通常比较难的。无论是企业内部的调薪也好，或是根据市场情况的调薪也好，除非是你的核心竞争力在日常的工作中，是按照你的目标，并且是比企业希望的，你做得更多、更好，为前期做了铺垫，这个时候你再去谈薪水就会容易很多。
　　薪酬谈判的误区
　　很多时候员工在在意自己的薪水，非常想通过薪酬谈判来实现自己的涨薪目标，结果反而带来了一切负面效果。那么，在真正去谈薪水的时候，哪几个误区是需要注意的呢？第一是要挟公司。刘颖说：“无论是企业的销售部门还是市场部门，在解决员工对调薪的问题上，有的时候我们会直接出面，有的时候是非直接的出面。调薪通常的误区在于员工在跟主管谈薪水不成功的时候，会采取要挟公司的方式，‘不给涨薪水，就跳槽’，认为要挟以后公司就会给涨薪水，这是一个误区。事实上，你跳或者不跳，都很有可能就失去这个岗位，而且企业也不一定非得在这个时候去答应你什么。如果员工提出涨薪一倍的话，这对企业的薪酬体系是一个挑战，所以员工要从老板的心态去想。老板不会对你的任何需求都满足，他能够从心里容忍或者期望你留下来，期望给你更多的时候，这个是非常正向的信号。很多时候员工需要看到，可能老板并没有注意到你的核心竞争力，你对企业的贡献等等，如果是你已经做得非常好了，不如直接通过你的主管去谈涨薪的事情，而不是通过威胁企业的方式。”
　　第二个误区是直接和老板谈薪酬。其实很多时候，并不需要面对面去和最大的老板去谈，而是和自己的主管去谈。主管对员工平常工作的完成度、满意度都是涨薪的条件。刘颖说：“还是希望员工和主管之间有一个沟通，作为员工有什么问题需要就要告诉你的主管，在薪酬方面员工也要对主管谈，告诉你的主管说‘您是不是适当的考虑一下调薪的问题’。如果你的主管表示会记得这件事，并在公司整体调薪的时候，会考虑这件事，那你就放心。至于要涨到一个什么样的额度比较合适，你就要给你主管一个相应调整空间，而不是在调薪的过程前后产生误解，导致以后工作的不配合。”
　　从企业人力资源的角度，调薪取决于员工自身的工作表现，在员工的核心竞争力和工作能力的培养，都已经具备相当水平的时候，薪酬谈判的砝码就多。不过从BNET商学院的角度来看，如何将这些所谓的能力培养有可考量的依据也许对于每个员工而言更为重要。
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原标题：如何面对和老板的薪酬谈判
　　薪酬谈判的误区
　　很多时候员工在在意自己的薪水，非常想通过薪酬谈判来实现自己的涨薪目标，结果反而带来了一切负面效果。那么，在真正去谈薪水的时候，哪几个误区是需要注意的呢？第一是要挟公司。刘颖说：“无论是企业的销售部门还是市场部门，在解决员工对调薪的问题上，有的时候我们会直接出面，有的时候是非直接的出面。调薪通常的误区在于员工在跟主管谈薪水不成功的时候，会采取要挟公司的方式，‘不给涨薪水，就跳槽’，认为要挟以后公司就会给涨薪水，这是一个误区。事实上，你跳或者不跳，都很有可能就失去这个岗位，而且企业也不一定非得在这个时候去答应你什么。如果员工提出涨薪一倍的话，这对企业的薪酬体系是一个挑战，所以员工要从老板的心态去想。老板不会对你的任何需求都满足，他能够从心里容忍或者期望你留下来，期望给你更多的时候，这个是非常正向的信号。很多时候员工需要看到，可能老板并没有注意到你的核心竞争力，你对企业的贡献等等，如果是你已经做得非常好了，不如直接通过你的主管去谈涨薪的事情，而不是通过威胁企业的方式。”
　　第二个误区是直接和老板谈薪酬。其实很多时候，并不需要面对面去和最大的老板去谈，而是和自己的主管去谈。主管对员工平常工作的完成度、满意度都是涨薪的条件。刘颖说：“还是希望员工和主管之间有一个沟通，作为员工有什么问题需要就要告诉你的主管，在薪酬方面员工也要对主管谈，告诉你的主管说 ‘您是不是适当的考虑一下调薪的问题’。如果你的主管表示会记得这件事，并在公司整体调薪的时候，会考虑这件事，那你就放心。至于要涨到一个什么样的额度比较合适，你就要给你主管一个相应调整空间，而不是在调薪的过程前后产生误解，导致以后工作的不配合。”
　　从企业人力资源的角度，调薪取决于员工自身的工作表现，在员工的核心竞争力和工作能力的培养，都已经具备相当水平的时候，薪酬谈判的砝码就多。不过从BNET商学院的角度来看，如何将这些所谓的能力培养有可考量的依据也许对于每个员工而言更为重要。（文章来自：商业英才网）
(责编：林洪熙、施云娟)
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调岗、调薪与调级的实务运用
时间：&&|&&作者：陈敏律师&&|&&关键词：劳动&&|&&浏览：25771
(一）、调薪及调级的法律概念及常见类型1、法律概念调岗、调薪及调级通俗的理解就是变更双方的的内容，即用人单位在劳动合同履行过程中，根据法定或约定的情形的出现，通过协商达成合意或以单方的意思表示对劳动者的工作岗位、薪酬标准及职务级别等劳动合同内容进行变更的民事行为。我们之所以称前述变更行为为民事行为，系因为用人单位在作出前述“三调”处理决定时即会改变双方之间的劳动权利及劳动义务并产生一定民事法律后果。2、常见类型前述三调似乎从表面上看去均系相互独立、毫无关联，然而在实务处理时，经常会出现三者联动的情形，那么，我们实务当中常见的有哪几种类型呢，简单列举一下：（1）只调整工作岗位，不涉及薪酬及职务级别例如：一名普通文员从A部门调到B部门，继续从事同级的文员工作，此时其工资标准及职务均不改变。（2）调整工作岗位及职务级别，不涉及薪酬例如：一个A部门的主管调整为B部门的经理，双方协商一致同意按原工资待遇执行。（3）调整工作岗位及薪酬，不涉及职务级别例如：行政部文员调整到销售部从事普通销售工作，每月工资中增加交通补贴等项目。（4）只调整薪酬，不涉及工作岗位及职务级别例如：A员工因工作业绩出色，获得一定程度的加薪奖励。（5）调整薪酬及职务级别，不涉及工作岗位例如：A部门的普通员工因业务能力强，获得上级领导及同事的认同，晋升为组长并给予加薪奖励。（6）既调整工作岗位，也调整职务级别及薪酬例如：A部门普通员工因业务出色，被晋升为B部门的业务经理，享受经理级别待遇。可见，企业在对员工进行上述“三调”时很有可能会出现三个调整联动的情形，即通常会说到的“岗随薪变”或“薪随职变”等情形，这时就必须特别注意控制风险，因为任何一个调整行为出现与法相悖的情形时将面临不利后果。（二）调岗、调薪、调级的法律依据及基本原则1、法律依据（1）《中华人民共和国》第三十五条：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。（2）《中华人民共和国劳动》第四十条：有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。2、基本原则（1）合法原则合法是劳动合同有效的前提条件，也是最基本的一项法律原则，任何违反劳动的变更行为均不被认同。例如：用人单位领导对某员工的工作态度不满，便当场以口头通知的方式对该员工进行工作岗位调整，员工不服产生争议，问该单位的做法是否合法？不合法，首先系实体上的不合法，该员工在工作态度上是否达到违反岗位职责要求的规定，单位未能举证，应承担举证不能的不利后果。其次，该单位在变更劳动合同的程序上也不合法，新法要求变更劳动合同应采取书面形式进行，显然口头方式已不再合法，且弊端多多。（2）合理原则在满足合法性原则的前提下进行劳动合同内容的变更，同时还需满足一定的合理性原则的要求，即劳动合同的变更不能超出一般公众所能容忍的合理范畴，否则将可能不被法律认可。例如，将一名部门经理调整到保安队做保安员，该调整行为就明显超出了一般可以容忍的合理范畴，超出了企业自主经营管理权的范围，依法应予纠正。（3）公平原则即在符合法律规定的前提下，双方公正、合理的确立各自的权利义务。在对所有员工进行“三调”时均遵循统一、客观、可量化的评价标准，不搞特殊化。（4）平等自愿原则平等原则，所谓平等即劳动者和用人单位在订立劳动合同时在法律地位上是平等的，没有高低、从属之分，不存在命令和服从、管理和被管理的关系，只有平等才能自由表达真实意愿。其次，自愿原则是指订立合同完全是出于劳动者和用人单位双方的真实意志，任何一方不得将自己的意志强加与另一方。（5）协商一致原则要求合同双方对合同的内容达成合意，一方不能凌驾于另一方之上，不得把自己的意志强加给对方，也不能强迫命令、威胁另一方。（6）诚实信用原则一项基本的民事法律原则，即在合同的履行过程中双方应恪守信用、履行义务，不履行义务致使他人受到损害的，应自觉承担法律责任。（三）调岗、调薪及调级的实操技巧1、进行“三调”的前提条件（1）关于调岗（A）协商一致时强调劳资双方的意思自治，协商一致即双方达成合意，因为调整工作岗位、薪酬及职务均属于变更劳动合同内容，故要求双方协商一致变更才属合法。注意，变更应采取书面形式进行，此处系新法的要求，便于保留证据，减少纠纷。变更后的劳动合同文本应交劳动者持有。（B）员工患病或非因负伤导致不能从事原工作时如以此为由对员工进行变更工作岗位时，应注意必须系在有证据证明员工不能从事原工作的条件进行，例如：某业务员本需经常外出与客户接触，但某天因病进行医疗，且期满后出现身体极度虚弱状况，医疗机构所出具医疗诊断意见书也建议其不能再从事高强度的工作，此时企业可依据医疗机构的建议书对其另行安排合理的工作岗位。再如：A企业系食品制造企业，B系其生产一线的工人，某次身体检查发现B患有某种传染性疾病，经治疗后出院，但该传染性疾病并未完全治愈，此时A企业有权认定B已不能胜任原工作岗位，可以合理进行工作岗位调整。（C）员工被认定不能胜任工作时【重点问题】如何判断员工“不能胜任工作”？通俗的理解认为员工达不到工作岗位的最基本任职要求，也不能完成合理的工作量，从某个角度说，不能胜任工作应属于劳动者个人的能力问题，一般不涉及其主观上是否存有过错，如存有一般过错，则应审查是否违反了岗位职责要求；如存有严重过错，则可能是属于严重违纪行为。例如：某公司的生产线共有10位工人，其中9位工人均能完成公司安排的生产任务，在排除未能完成生产任务员工系非因不可抗力或其他正当理由造成的情形下，可以认定其不能胜任工作。【如何设定评价标准】★制定岗位职责说明书通过制定详细的岗位职责，明确每个岗位工作人员的权利义务及工作权限，例如可以在职责规定中明确该岗位的上下级隶属关系、职责、权限、条件、新岗位的操作流程、新岗位应具备的有关专业知识、新岗位任职应持有的专业技能资格等，简单得说，工作岗位职责规定得越细对企业将越有保障。★通过制定绩效考核制度实行对员工工作表现的量化评价※【如何制定绩效考核制度】首先，绩效考核制度应以书面形式制定，并确保制定程序合法与民主，制定的考核制度应向员工进行公示。建议可在制定员工手册时一并制定，※【制定绩效考核的基本原则】★让绩效考核的思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。★进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。※【如何设计绩效考评文件】从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：（1）考什么？（2）谁来考？（3）如何考？如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。【考什么】是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。建议企业首先要弄明白的是被考核职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责说明书，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。下一步要将每个关键点的内容进行细化及量化，如考核的成绩可以分为几个层次：优秀、良好、合格、不合格等，并且对应相应的分数。为确保合理公平，避免主管臆断，可采取多层级考核的办法，即设置初评及复评，根据初评及复评的得分进行综合后确定最终考核得分。此外，还需制定一个调岗标准，即明确员工的绩效考核成绩到达某个合理的标准时（比如绩效考核制度中可明确规定：连续2次考核不合格的视为不能胜任工作，企业有权按公司的岗位体系对其进行合理调岗）【谁来考】是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。建议企业可要求多层级的员工参与，其中包括但不限于被考核员工本人、员工的直接上级领导、同部门的工作人员、合作部门的领导及同事、客户考评等，一般如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适；而对团队合作的考评进行员工互评比较合适；另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题，这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。【如何考】是指绩效考评的程序，考核以书面量化的形式进行，考核时应体现公平、公正、公开、合法等基本法律原则。建议企业可以先安排员工自评，再安排员工互评，条件允许可通过电话或其他有效方式对该员工接触的客户进行回访记录，可采取录音方式进行取证，最后由直接上级进行考评得出初评成绩，初评成绩再交直接主管高级领导进行复核考评，得出复评得分，根据考核得分确定是否符合调岗的条件。最后进行考评沟通并向员工书面送达综合考评成绩，此时可以面谈方式进行，从实践来看，面谈无疑是一种行之有效的方法。通过面谈可以交流双方对于这一问题的认识，求同存异，以达到最终的目的。※【如何减少绩效评估中的误差】由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：A、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。B、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。C、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。D、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。E、对评估人和被评估人都进行必要的培训。(D)合同订立时的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法继续履行时此处的客观情况发生重大变化是指履行原劳动合同所必要的客观条件，如自然条件、原材料或能源供给条件、生产设备条件、产品销售条件、劳动安全卫生条件等，也可以指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等情况。如果这类客观条件由于发生不可抗力或者出现其他情况，而发生了足以使原劳动合同不能履行或不必要履行的变化，用人单位可以且应当与劳动进行协商变更，其中包括了工作岗位的变更等，此时亦有可能因工作岗位变更引起相关薪酬及职务级别的变更。(2)关于调薪（A）协商一致（B）因工作岗位变动引起的薪酬调整（薪随岗变原则）（C）因实行工资调整机制引起的薪酬变化（如企业的增加，企业必须建立合理的工资调整机制，）（D）因职务晋升引起的薪酬调整（由普通员工晋升为领导级别）（E）因企业整体经济效益下浮引起的薪酬调整【法律依据：劳动部日发布的（劳部发【号）《对&工资支付暂行规定&有关问题的补充规定》第三条第4项：企业工资总额与经济效益相联系，经济效益下浮时，工资必须下浮的（但支付给劳动者工资不得低于当地的）不属克扣工资】(3)关于调级（A）协商一致（B）因考核引起的职务调整（如公司规章制度规定连续2次年终考核被评定为优秀者可或职务晋升机会或连续2次考核不合格可作降级处分）（C）因工作岗位变动引起的职务调整（A部门主管被依法调整到B部门从事经理工作）2、进行“三调”的实操技巧（1）建立、完善规章制度（A）建立、完善岗位、职务结构体系建立完整的岗位、职务结构体系，可以作为对员工进行调岗、调级合理性、公正性的有效依据。制定时应明确不同的工作岗位具有的职务层级。例如：工作岗位：行政部；职务层级可有：经理、副经理、科长、普通文员等。（B）建立、完善薪酬结构体系薪酬体系应根据公司的岗位、职务层级体系制定，薪酬结构体系一般规定每一岗位相关职务级别的起薪标准，此制度可作为薪酬调整的有效依据，例如施行“薪随岗变”原则。（C）明确岗位职责制度形成书面的岗位职责说明，明确每个工作岗位的职责及权限，并进行不定期的更新及完善。必要时，可要求员工在上岗前根据相关的岗位职责要求出具。（D）制定绩效考核制度（见第1点）通过绩效考核制度固定相关的调岗、调薪执行标准，即明确员工的考核成绩到达某个合理的标准时（比如：3次定期考核成绩都为不及格等，企业有权对其进行调岗。通过这样劳动合同结合岗位制度的安排，用人单位就可以合法的进行调岗了。前述四项制度均属劳动规章制度，涉及劳动者的切身利益，故均应经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。制度应告知员工或履行向员工公示的法定义务。如企业未能做到前述要求，则所制定的相关规章制度均对员工不具法律约束力。（《劳动合同法》第四条，讲解公示的方法）（2）巧妙利用劳动合同约定实践中，大多数的用人单位的劳动合同中对于调岗调薪都只是简单的规定，如“用人单位有权根据经营状况以及员工的表现进行岗位及薪酬调整”。但是，实际中这样的条款几乎没有可操作性。因为这一条款规定的过于笼统，实际中用人单位如果真的要依据这一条对员工进行调岗，在员工有异议的情况下，必须充分证明调岗的必要性、合理性。而这些通常都是非常难以举证的。如果用人单位不能充分举证，则其行为就构成了单方面变更劳动合同。而新法明确规定劳动合同的变更需要双方协商一致。所以，用人单位的这种单方面变更自然是不合法的。因此，根据新法，在没有约定或约定不明的情况下，调整工作岗位就是变更了劳动合同中对于岗位的约定，必须双方协商一致。而如果员工认为新岗位对自己不利，往往会拒绝。因此，协商一致的调岗只有在对员工有利的情况下才有可能性。而实际情况是,大多数的调岗往往对员工并不一定有利，员工通常不会同意，又该如何处理呢？对此，我们认为，可通过在劳动合同中进行合同条款设计，将调岗这一行为的性质从“合同变更”变为“合同履行”。即在劳动合同中做出相关的明确约定，当一定条件成就时，可以依据该约定来进行岗位调整，这就无需另行征得员工同意了。那么如何进行上述的“条款设计”呢？首先就是完善前述相关的规章制度，然而，即使具备了前述所有的制度规定也并不代表企业可以随意进行调整，因此，我们建议，如何进行调整同样需要事先在合同中明确，故此，用人单位应该在对各个岗位有确切的了解后，明确规定各个岗位可能会调整到的岗位。比如可在一个销售经理的劳动合同中明确约定：如果经公司依法考核被认定不能胜任销售经理岗位工作时，本人（即员工）同意公司按相关的调岗制度规定调整到普通销售人员的工作岗位任职，薪酬标准依调整后的岗位确定。此处应注意相关的调岗、调薪制度可作为劳动合同的附件或以员工手册的方式加以固定并告知员工；或者也可以根据该员工拟担任工作岗位的具体情况，将上述调岗制度中相的考核标准、调岗标准以及拟调整的岗位等内容明确写入劳动合同，作为合同的一部分。当一定的条件成就时，用人单位就可以按约而调。通过岗位制度的制订以及岗位制度与劳动合同相结合，即我们所指的“条款设计”，从而可以将用人单位对员工进行调岗由“合同变更”调整为“合同履行”。（3）关注调整程序的合法性及合理性（企业对员工进行“三调”属变更劳动合同之法律行为，一经作出即会对双方的权利义务产生影响，此时应特别注重法律程序，一般认为，一个法律行为如程序违法，则可不必再审查该法律行为的实体问题，因为该行为已不具备相应的合法效力）（A）关于调岗程序的注意事项：关注员工的日常工作表现，当员工出现违反工作职责的行为及时进行评价及进行书面处理；依公司规章制度定期对员工进行相关考核评价，做好考核记录的保存；证据确凿时，应向被调岗员工出具书面的处分决定书，并进行有效的送达。(B)关于调薪程序的注意事项:保证对员工施行工资表签收制度，工资表应具体明确列明薪酬标准，如薪酬等级、结构及总额等；施行“薪随岗变”制度时，在依法进行岗位变动的同时根据公司的薪酬结构体系作相应的薪酬调整，形成书面处理决定后送达员工；如果因企业连续亏损，须对全体员工施行工资整体下浮措施时，应首先通过专业机构对公司的财务状况进行审计，如聘请专业的会计师事务所，经营亏损状况必须客观存在且持续时间相对较长（一般认为半年以上），在取得专业机构出具的财务审计报告后，制作相应的薪酬调整方案（方案应涉及施行的时间、对象及应对措施），通过召开全体员工会议或其他适当的方式向员工送达相关报告及方案并说明情况，听取员工的意见后决定是否执行。(C)关于调级程序的注意事项:注意确定每个岗位员工的职务等级，可在合同、工资表、工作证等材料上予以明确；对员工进行考察及定期考核并作出评价，注意保留相关记录；对拟被调级的员工进行商谈，保留商谈记录；根据情况以书面形式决定对员工进行职务级别的调整，并向员工送达。（四）“三调”的法律风险分析及应对策略1、【常见的违法情形】（1）无正当理由进行调岗、调薪及调级（即企业单方变更劳动合同）；（2）证据不足的情况下进行调岗、调薪及调级（企业在证据缺失的情况下进行三调）；（3）未按双方约定程序执行“三调”；（4）调整行为合法但不合理。2、【法律风险提示】（1）无正当理由、证据不足及违反约定程序的情况下进行三调将不受法律保护，员工有权要求按原劳动合同约定继续履行或以用人单位未按合同约定提供劳动条件为由主张解除劳动合同经济补偿金。（2）用人单位调整行为虽合法但明显超出合理范畴，员工有权要求撤销用人单位的调整处理决定，并按原合同约定继续履行劳动合同或以用人单位未按劳动合同约定提供劳动条件为由主张解除劳动合同的经济补偿金。（3）经济补偿金按员工的企业工龄计发。3、【应对策略】（1）避免未经协商一致或法定程序的情况下单方作出“三调”处理；（2）进行“三调”时必须保证证据充分，程序合法，建议尽量采取书面形式固定证据，如相关的考核评价、商谈笔录等，必要时可采取录音录像措施。（3）发现有必要进行三调时应及时作出处理决定，处理决定应以书面形式制作并向员工送达，决定中尽量应明确变更前后的内容，如进行调岗处理决定中应记载包括但不限于以下内容：A、调岗的理由或原因；B、调岗的依据；C、调岗的时间；D、应办理手续的内容；E、新岗位报到的时间；F、新岗位工作的基本介绍（含职务、薪酬、具体的工作要求等）；G、未按期到岗报到应承担的法律责任…（4）确保调整行为在合理范畴内执行。（五）【疑难问题研讨】1、进行“三调”后的员工能否再次约定？不能，只能与员工约定一次试用期，即使系员工的工作岗位变动或再行入职。2、“三期”女职工可否调岗、调薪？一般情况下认为，三期女职工如因生理状况确不适合在原有的工作岗位进行工作，可以进行协商变更工作岗位，但应注意合理性安排，避免强行调岗。三期女工的工资标准应给予适当的保护，一般情况下，女职工在期间的工资待遇不得降低，孕期与哺乳期期间的工资待遇可根据实际工作岗位的安排给予适当调整，但不得低于法定标准。3、工伤职工能否调岗、调薪？工伤职工在停工留薪期内的工资待遇不变。医疗终结期满后，用人单位应为工伤职工安排力所能及的工作，即此时应根据工伤职工的实际工作能力安排工作岗位，如能继续在原工作岗位上工作，薪酬根据岗位的变动进行合理调整。
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