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项目立项管理：典型试题分析
信息系统项目管理师考试考点突破与实战练习_项目立项管理：典型试题分析
7.2 典型试题分析　　本节对一些典型的试题进行分析和解答，以便考生更好地掌握相关知识点。　　试题1　　项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于__（1）__.　　（1）A.交付能力和收益 B.追求人尽其才 C.追求最低的风险 D.平衡人力资源专长　　试题1分析　　项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于交付能力和收益。　　试题1答案　　（1）A　　试题2　　下列有关DIPP的描述，正确的是__（2）__.　　（2）　　A.随着项目进行时间的变化，DIPP是曲线上升的　　B.随着项目进行时..
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项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择
来源：信管网
【信管网：项目管理师专业网站】
2013年上半年软考高级信息系统项目管理师综合知识真题答案与解析：
50、项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持，项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化。确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于（ ）
A、企业的根本利益
B、平衡风险和收益
C、资源计划
D、战略目标
信管网解析：
项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于平衡风险和收益（高级信息系统项目管理师教材P400）
信管网参考答案：B
信息系统项目管理师培训
李老师：信息系统项目管理师、国家工信部和科技部专家、高级项目经理、12年培训经验，编写了多本教材，...
各省市软考报名简章[原创]从战略到项目：管理如何落地 - 项目管理科学与技术
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[原创]从战略到项目：管理如何落地
[原创]从战略到项目：管理如何落地
从战略到项目：管理如何落地作者：潘德有&&&摘要：企业为了提升自己的综合竞争力，或者，当企业面临诸多危机的时候。可能会采取某种战略措施，来提升企业面对竞争的能力。但是，并非所有的企业都能够借助战略应对竞争，大多数组织都无法很好的将战略有效落实下去。在平衡计分卡战略管控体系中，卡普兰和诺顿两位学者对如何将战略落地进行了非常精确的阐述。其中，战略举措（行动方案/行动计划）作为战略落地的工具，推动了将战略转化为可执行的行动，以项目化的方式推动基层能够切身融入战略工作过程中，真正实现了战略落地的效果。本文将介绍如何从战略管理到项目管理的过度，阐述组织战略如何有效落地的方法。关键字：战略管理、平衡计分卡、战略举措、行动方案、项目管理、组织项目、等！一、关于组织战略概述大多企业都会采用战略管理来提升其综合竞争力，或者，当企业面临某种危机或瓶颈时，通过战略管理的方式来突破这些障碍。战略，与企业规模和类型无必然关系，即便是一个三口之家庭，也有其战略。很多组织和个人都不缺乏战略，他们都有愿景。
然而，几乎70%的企业和个人最终都没有达成自己制定的愿景，他们完全被自己打败。以至于很多人认为战略并不适合所有组织或个人，甚至，他们开始怀疑，战略对于自己而言，是否真的有必要？（如下图中的战略漏斗，图片来源为作者PPT） 确实如此，70%的组织和个人在战略上失败了，这不是一个小数字。虽然很多大师们都总结了无数个需要注意的经验教训，但这些都没有引起大家的重视。执行组织在正式开始之前都是虔诚的聆听者，可是一但上路开始运作，所有的至理名言都被抛在了脑后，剩下的就只有自己。如此一来，失败不言而喻。虽然如此。我们还是希望更多的组织能够开展战略工作，从中收益，并获得持久的竞争力。这也是当今众多企业最为缺乏的部分。二、战略管理重在执行战略管理的核心是什么？是执行！平衡计分卡创始人罗伯特&S&卡普兰说：&好的战略，加上差的执行，几乎没有胜算的可能；而差的战略，加上好的执行，或可能成功&。可见，执行对于战略来说就是它的根本，缺乏或没有执行，再完美的战略都没有价值。大多数组织都有完好的制度、体系和流程，也有战略目标。但组织团队的执行能力欠佳，最终导致战略失败，而其中原因众多。在作者参与和已知的组织管理中，执行力不足的原因可能包括以下几点（可能更多）：1、执行者不清楚所在的位置（岗位或角色）的具体工作职责是什么，没有目标；2、管理者难以忍受冗长而又见效慢的战略，更容易接受眼前的一切；3、管理层频繁更换部门人员或调整组织结构，导致目标跟不上组织变化；4、组织制度和流程多，制度文件形同虚设，几乎大多数制度文件无法落地；5、管理层所承诺的和最终呈现的不能匹配，组织缺乏有效的信任度；6、成员能力欠佳，没有能力参与具体工作的执行。等！这些原因可能并不足以说明问题，但的确给企业的战略执行带来的阻碍。大多数企业要想实现战略目标，就必须通过一系列事件来驱动，比如通过持续的改善、独特的项目落地、专项战略行动等来推动组织的战略。而这个过程往往是艰辛的、漫长的，很多企业甚至等不到这个时间就已经开始浮躁，于是又原路返回。如此一来，很难做到战略实现和落地。所以，在宏观的战略框架中，如果要寻找到可以让战略有效落地的方式，就必须借助合理的工具，尽可能降低组织对战略的宏观感觉，清晰罗列可落地的路线图，对组织来说可能已经成功了一部分。三、平衡计分卡战略体系平衡计分卡（BSC）是一套专门针对组织战略制定和执行的管控体系，其中明确的解释了如何让战略落地。平衡计分卡给出：1、组织应该有明确的使命、愿景和价值观，以此作为前提，来制定组织未来目标；2、可以根据组织的需求，制定未来持久或具体年份的总体目标（如5年目标）；3、将组织整体目标进行描述，通过战略地图的方式阐述达成总体目标的逻辑路径；4、以战略地图为依据，清晰定义和阐述战略地图中的每个子目标及其逻辑关系；5、描述和分析如何达成每个子战略目标，并建立达成子战略目标的行动策略；6、这些行动策略可能是一种持续改善，他们用指标来体现；或者是独特项目事件；7、持续提升或优化战略指标的绩效，确保每个独特项目事件的成功执行。上述描述是对战略自上而下的一种分解描述，事实上战略执行过程中纵横交错，战略制定从上而下进行，战略执行和反馈是自下而上进行，各部门之间的配合和协作又形成了一套协同作战体系，过程和复杂度随着部门的增多而增多，每个环节都至关重要。如下图，这是一份原汁原味的战略地图（图片来自《Strategy Finance：Strategy Maps》）：& 左侧自上而下有四个维度，分别是财务角度（Financial Perspective）、客户角度（Customer Perspective）、内部流程角度（Internal Process Perspective）、学习与成长角度（Learning & Growth Perspective），对于大多数盈利性组织来说，这种结构划分构成了组织如何实现战略目标的逻辑路径，直到最顶层的&Increase Shareholder Value（增加股东价值，部分组织描述为&实现组织价值最大化&）&。其中四个角度自下而上形成战略支撑关系，每个角度内部都有若干个子目标支持本角度战略的实现。在整个战略地图的最上层，清晰阐述了组织的战略愿景、目标；或者使命与价值观等。作为开展战略工作的灵魂，而后则通过战略地图阐述如何实现组织战略。如下图示为中国石油某分公司的组织战略目标和战略地图（图形顶层描述了发展战略）： 最顶层描述了公司总体发展战略，这个发展战略可以是一个持久的愿景，也有组织会只针对未来几年制定战略目标，比如某企业可能会制定诸如&未来三年实现销售业绩150亿&的目标要求。如何实现这样的目标呢？平衡计分卡给出四个角度，组织可以依据四个角度的逻辑关系，分别设置角度目标，建立一套如何达成目标的战略地图，这是整个战略制定过程中的核心部分，战略地图并不能直接用来进行执行，要将战略地图上的目标一一落实，还需要对战略地图中每个角度内的目标进行详细设置和定义，让他们更贴近可落地的活动。（本部分对战略地图不做详细讨论，关于更多战略地图内容，请参阅作者其它文章介绍）四、从总体战略到角度目标如何实现角度内的各子战略目标呢，比如在中国石油某分公司战略地图中，以客户角度的子目标&产品/服务特征&为例，要实现整个组织的战略目标，就必须在客户角度有所作为，才能让客户愿意买单来创造价值，那么让客户愿意买单的众多原因之中，&产品/服务特征&就可能是其中一个值得深思的战略要点，将产品质量和价格做到客户最容易接受的地步，就会赢得更多客户的光顾，自然就会驱动财务角度创造更多价值；同时，通过对服务能力的提升，也会驱动客户愿意掏钱，同样驱动了财务角度价值的创造。其他角度内的子战略目标也是一样，如此一来，从组织整体战略到角度目标就顺利成章，从宏观愿景到具体可执行也靠近了一步。限于本文篇幅原因，无法更多的阐述平衡计分卡战略体系的精髓，这里只粗放的进行介绍。如上所述，当明确了每个角度内的子目标后，必须将四个角度内的子目标进行逻辑关联，每个子目标的存在可能与其他子目标之间存有特殊的关联关系（也可能有独立），它支持或被支持于其他子目标，如下图示，为某战略地图中内部流程角度部分，其内部子战略目标之间有箭头线指向，存在关联关系，这意味着，被指向箭头的目标的达成，需要指向箭头目标达成的支持，层层递进，先后有序（图片来自《Strategy Finance：Strategy Maps》）。 同时，在各角度之间也存在诸如上述模式的关联关系，如上面所提到的，财务角度作为创造组织价值的最后（顶层）一个关口，描述了最终所要输出的组织价值（有形和无形价值）；要实现财务角度的价值，就必须通过让客户买单来提升我们的价值；然而让客户买单可能并不是那么容易，组织必须提高自己的管理、提高自己给客户提供产品/服务的能力；而这一切都依赖于组织是否拥有核心人才、良好的组织文化、以及信息化管理水平等。这四个角度包括了几乎为了达成战略所需要的任何内容。他们彼此之间存在支持关系。战略是一种集合体，集合了相互关联的若干个目标，任何组织战略都很难通过一个事件来呈现清楚，它们是一组相互关联的集合体。五、详细定义角度目标的方法如果要实现各角度内子目标，就需要对子目标进行详细定义和描述。在平衡计分卡战略体系中，通过三个要点来实现各角度目标的完成：1、通过为目标设置指标，来跟踪或持续优化相关数据，从而实现角度目标的达成；2、通过一些运营型常规工作的努力，来提高或达到角度目标的落实。3、通过设置战略举措（即项目化工作/行动方案），来提高或实现目标的落实；上述建议中，分别予以讨论。其中第三点作为本文的后续重点进行独立讨论，也就是事实上从战略到项目过程中&项目&的部分。给角度内的战略目标或其他战略目标设置指标，有很多种方法，其中最常见的就是&关键绩效指标（Key Performance Indicator），即KPI&，并非所有的指标都是KPI，事实上也完全没有必要将所有指标都定义为KPI，战略的核心是&有所谓而有所不为&，指标领域包括成果指标和绩效指标，同时又有关键成果指标和关键绩效指标的区别。这四种指标都可以在平衡计分卡战略体系中的指标列中出现，由组织来确定它们应该属于哪种指标类型。以KPI为例，KPI一定是能够从组织战略绩效的角度来发挥它的价值，如果只是为了收集一些数据信息，便于为其他目标服务，那这种数据可能是一种成果指标，或者是一种非关键绩效指标，组织不能将指标数据统统定义为KPI，无重点、无聚焦，就无战略可言。指标的目的在于，为了实现某个数据值更加符合战略的需要，我们希望通过一系列努力，让这个数值达到，或者更优于这个确定的数值。这必须依靠组织历史数据和行业数据的共同支持，以及战略本身的需要来制定。（本文不对指标做详细讨论，请关注作者有关战略绩效指标的其他文章）另外，组织可以针对为了达成角度或战略目标而开展一些特殊的运营管理工作，比如优化组织流程，落实组织制度等来提高组织实现战略的能力。从战略地图中的角度目标，到绩效指标，到运营工作，到战略举措，在平衡计分卡体系中有明确的呈现，它们共同从执行层面阐述了如何满足每个战略目标的要求。如图示自左向右（图片来自《Strategy Finance：Strategy Maps》）：& 上图中，左侧为四个战略角度各子目标，第二列是同步过来的各子目标（Objectives）。第三列是衡量指标（Measurement，可能是成果、绩效指标等），第四列是目标值（Target，用来衡量目标的指标数据），第五列就是战略举措（Initiative，即项目），最后一列是关于实现第一列战略目标所需要的预算或资源支持。如此一来，平衡计分卡非常详细的通过自下而上，自左向右的方式，将宏观战略逐步分解成了微观可落地的一系列行动。而在所有上述提到的三个支持战略达成的行动过程中，战略举措（Strategy Initiative）以项目化的方式非常直接有效的支持了战略的达成。在平衡计分卡战略体系中，战略举措常被称为行动方案，或者项目化工作。在项目管理中，PMI给项目的定义是：为了实现某项独特的产品、服务或成果，而进行的临时性努力。与持续优化的指标不同，所有的项目（战略举措），都将以明确的时间约束和独特性呈现。六、项目如何支持组织战略项目该如何支持组织战略，从上面描述的整个过程中很容易理解。在项目管理知识体系中对项目的描述是&项目通过直接或间接的方式支持组织的战略&，而在项目集管理标准和项目组合管理标准中，直接提到项目集/组合就是为支持组织战略的达成而存在。组织所开展的任何项目，都一定是基于某一种需要，无论是内部还是对外，这种需要可能限于某个独特的业务需求，或限于直接的战略要求，无论哪种结果，都会直接或间接的影响和支持到组织（部门）的战略实现。（图片来源为作者PPT之《项目集管理实践》）： 图片中， &组件（Component）&在项目组合管理中被定义为项目集、子项目组合、项目等；在项目集管理中被定义为项目、活动等概念；在项目管理中被定义为模块或阶段概念。在战略管理中，也可能被定义为构成战略的局部战略或战略活动。本文重点介绍项目（Project）在对战略实现中的影响。关于项目集（Program）和项目组合（Portfolio）不做过多介绍。（事实上，在基于组织的战略执行过程中，组合、项目集更为重要，请读者参阅PMI发布的《项目组合管理标准》和《项目集管理标准》）上图中，单个项目（Project）通过为了满足某项战略目标而开展的独特性、有时间限制的工作。在中国石油某分公司战略地图中的客户角度，以&产品/服务特征&目标为例，如果要达到&产品/服务特征&方面的突破，除了通过指标来持续提升某项数据外（如客户满意度），还可以采取诸如：打造产品整合营销方案、制定并建立服务流程、建立标杆解决方案项目等项目（战略目标会依据组织对战略的期望而设置举措，可能并不以作者上述所描述的为准）。通过一系列项目来实现战略目标的达成，而这些项目就直接发挥了价值。为战略目标直接设置一个项目来驱动战略目标的达成，这种方式已经在业内普遍认可，其效果也非常明显。同时，组织为了实现战略目标，对已经设置的指标也可以采用项目化的方式进行优化，比如，当指标&客户满意度&的数据始终处于70%-80%之间时，组织为了能够突破80%，则可能会开展一项或多项特殊措施来推动此数据的提高，而这种特殊措施就是典型的项目行为。比如，某组织为了将&客户满意度&提高5%个点，则可能开展一系列诸如：为数据库中的客户建立生日祝福通知，为本年度购买额度超过50000元石油的会员办理优惠卡，为所有会员邮寄石油公司特制的贺卡等，这些项目化的行为对提高客户满意度有很大帮助。组织通过项目来创造价值，这种价值有时候可能是无形的（比如建立一套制度流程），或者是有形的（比如向客户出售一套解决方案），无论哪种情况，这些项目的源头都是组织中的某个显性或隐性目标，如下图示，所有项目在正式诞生之前，都有一个缘由（图片来源PMI-PMBOK）：& 图片中，Project Initiator/Sponsor作为项目缘由的传递者，将为什么做这个项目进行解释和说明，一般来说，这些Initiator/Sponsor都是高级管理层或者能够提供资金和资源支持的个人/团体，在组织的使命或某个目标要求下，他们直接或者代为组织发起一个项目，以此来实现他们期望的目标。在平衡计分卡战略体系中，所有战略角度内的战略目标的达成，如果没有指标进行持续跟踪和监控，则可能至少需要一个项目来支持；而在一些没有建立平衡计分卡战略体系或者类似战略框架的组织，建立单独的战略目标，并为此目标提供若干个项目来支持也比较常见，总之，这种方式告诉我们，所有项目都是在直接或间接的支持组织的某项战略目标，如果忽视目标去做项目，可能只会得到一个交付成果，而忽略了项目根本的内在需求：即创造何种价值！七、如何做好一个项目任何一套科学体系或者方法论，都很难直接应用于实践活动中。组织所开展的任何战略部署，都是基于组织内外部大环境下变化而进行的，而项目又为组织战略服务，则必然也是在某个大于项目自身环境下存在，环境因素对项目的影响非常大。如果脱离组织环境或目标而去开展项目，就如同缺乏目标去行动一样，并不知道为什么而行动，必然无结果。如何做好一个项目，从组织战略和项目管理本身分析，需要注意以下几个要点：1、识别和清晰认识为什么开展项目工作，它支持或影响何种组织战略目标；2、认识清楚影响开展项目的环境因素，是否具备开展此项目的大环境支持；3、发起人/团体对项目的支持力度和态度，他们代表组织，期望得到什么，如何衡量；4、项目正式启动之前，就应该量化（或竟可能量化）出项目阶段及整体交付成果，以及可接受的成功标准是什么；5、清晰界定项目过程中的职责和职权，建立良好的制度标准和流程体系，确保项目管理过程健康进行；6、选择和任命能力适合的项目经理，以项目经理为中心组建能够胜任的项目管理团队；7、组织对项目经理和团队，项目经理对团队成员要有符合项目要求的绩效评价体系和标准，通过绩效来驱动项目成功的达成。8、评估实现此项目目标是否具备预期的、合理的资源支持等。上述内容应该从组织的角度进行评估，随着项目规模和复杂度的变大，组织更应该提前让项目经理参与上述工作的识别和制定，以便更好的管理项目。从组织的角度建立对项目的治理结构或框架，是从战略层面上给予了项目方向。但具体到执行层面，则需要项目经理全权代为履行。在PMBOK中，项目经理被定义为是执行组织委派其实现项目目标的个人，可见项目执行过程中，项目经理将发挥其100%能力和责任保证项目的成功。那么，项目经理该如何做呢？从宏观层面上讲，组织在选择和任命项目经理时，应该有三个要素（PMBOK建议）：1、项目经理应该要懂项目管理，知道如何用项目管理来管理一个项目；2、项目经理应该能够了解所负责项目的商业或业务层面的专业知识；3、项目经理应该具备良好的个人技能，即软技能能力（越大的项目越是如此）；在上述内容的基础上，可能需要项目经理更多的能力。从实践中也证明了这一点，作为项目经理，应该具备上述三种基本技能。而事实上很多项目经理并未满足，在《项目经理能力胜任模型》中提到如下图示内容（图片来自本人PPT《项目管理最佳实践》）：& 如果把项目经理的最佳胜任能力用三角形的三个等边来表示，则实际中几乎所有的项目经理都在等边三角形之内，项目经理通过不断的修炼，让自己在上述能力的表现尽可能靠近三条等边。这种情况下，项目成功的可能性就更高。在今天的各行各业，合格的项目管理人才非常稀缺。正如PMI提到的那样，项目经理是组织委派其实现项目目标的个人，如果项目经理能力不足，项目的成功就显得非常艰难。虽然实现项目成功的因素有很多，但在战略体系中，执行的根本是人，所以项目经理作为执行层面最具有执行能力的群体，组织应该予以更多支持和重视。八、项目成功要素是什么在项目管理体系中，对项目成功的要素进行了描述，PMBOK（2012版）中提到10大知识领域，其中决定性因素包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理和项目质量管理，而支持性因素包括项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理，它们共同在项目整合管理内进行（注：不同项目应该决定哪些更应该是决定性因素和支持性因素）。在项目管理中所提到的几个重要领域，它们共同维系了一个项目成功所应该具备的要求。这里简单描述10个领域的重要作用：1、项目整体管理协调和统一整个项目的成功实现，避免&失衡&；2、项目范围管理确保项目完成了该完成的工作，排除不该做的工作；3、项目时间管理确保项目在规定的时间完成必要的阶段和整体工作；4、项目成本管理保障项目能够在合理的资金范围内实现项目目标；5、项目质量管理确保项目的过程和结果都符合质量要求；6、项目人力资源管理为项目的成功提供了完成项目的团队支持；7、项目沟通管理确保在项目实施过程中交流、传递和交互信息；8、项目风险管理保障项目实施过程中能够识别和处理各种意外事件；9、项目采购管理确保项目实施过程中供应商能够按要求提供资源供给；10、项目干系人管理则确保对干系人的引导，以降低他们对项目的负面干预；上述10个知识领域的表示，如下图示（图片来源为作者PPM之《项目管理最佳实践》）：& 然而，在实际的项目管理中，因为受到诸多环境因素的影响，即便从科学规范和方法上满足了要求，也可能很难保证项目成功。所以，分析战略或组织环境，提高目标客户群体的满意度，做好与客户的公共关系，是确保项目成功的另一个重要因素。本文不对如何开展项目管理做进一步讨论（关于项目管理具体细节请参看本人其他文章）。这里只是阐述了项目管理如何从组织目标中逐步产生，并落实实施，以此实现对组织战略目标的执行。项目管理是最能体现组织执行力的一种管理学科。而战略管理中最缺乏的就是执行。如果能够将组织战略和项目管理紧密结合，组织的战略落地就非常容易，然而现实中面临诸多困难，需要组织能够认清自我，有责任和有魄力去追求卓越。九、项目管理提升战略反馈和战略协同在战略管理过程中，自上而下制定并推行战略，当战略被分配下去后，又需要自下而上进行执行结果汇报，以随时做出战略调整。以项目为例，当项目的执行碰到阻碍战略的时候，可能就需要向上汇报，是否继续此项目，组织会根据执行情况做出战略调整。同时，当组织的战略目标发生变化时，也会及时通知执行层面所负责的项目不再继续有效，则可结束此项目。在战略管理过程中，面临的另一个问题是跨部门协作，项目管理通过项目型或矩阵型结构的方式，弱化了部门之间的阻碍，提高了协作效率，这符合组织战略中提到的&组织协同&的理念。组织希望有自己的战略，也希望能够将战略落实到位。而项目管理通过对组织目标的理解和认知，强化了执行能力，作为组织战略落地的方法，项目管理发挥了很大的价值。正如所有其他管理方法或工具一样，要很好的将一套体系应用到位，就必须注意以下几点内容：1、遵循体系/方法/工具的本质，不要借助业务的特殊性来颠覆管理方法的原理；2、对管理方法应该采用精髓且简易化吸收，不能贪大求全；3、大多数战略管理的应用，可能需要很久的时间才能显现价值，组织要有耐心；4、项目管理的精髓在于创造出的成果如何产生更大的价值，而非项目本身；5、在战略管理中，组织价值是被作为第一位考虑的，但是，这个过程极容易导致个人利益的膨胀，对组织利益产生损害，组织应该能够有能力驾驭其中；6、在建立战略体系过程中，应该投入必要的时间一次性做好，不要简化战略过程，战略管理从来都没有太大的捷径。作者本人参与了组织和部门、事业部和个人方面的战略制定与执行督导，深感战略执行的艰巨，最大的问题不是组织没有能力或者没有认清自我，而是是否持续的坚持下去，是否具备超强的执行力，此二者如果无法具备，战略根本难以进行。在执行层面，借助项目管理是非常有效率和效果的一种行为，组织应该建立成熟的项目管理体系，并培养优秀的项目管理人才，缺乏此二者，也很难能够在项目管理中有所建树。从战略到项目，使用正确的管理方法和体系，完全可以为组织创造价值。参考文献：《Strategy Maps》 作者：Robert&S&Kaplan，David&P&Norton& From《Strategic Finance》2004；《平衡计分卡：化战略为行动》 作者：Robert&S&Kaplan，David&P&Norton《战略地图》 作者：Robert&S&Kaplan，David&P&Norton《平衡计分卡战略实践》 作者：Robert&S&Kaplan，David&P&Norton《项目组合管理标准（第二版）》 作者：美国项目管理协会 PMI 2008《The Standard for Program Management （3 Edition）》 作者： PMI 2012《A Guide to Project Management Body of Knowledge（5 Edition）》作者：PMI 2012《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》 作者：(美)戴维.帕门特& 机械工业出版社 2012&&<div class="votes" id="Score66
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