XX车间合理化建议工作实施细则；一、指导思想及工作目标；指导思想：以“管理提升年”为主题；工作目标：31车间职工合理化建议参与率年度指标达；合理化建议是指职工对本单位生产制造、科研技术和经；合理化建议的有效建议为：；1、在经营管理理论、管理技术上有突破与创新，对提；2、在管理组织、制度、机构等方面提出改进办法或方；3、新材料、新技术、新工艺等科技成果推广运用
XX车间合理化建议工作实施细则
一、指导思想及工作目标
指导思想：以“管理提升年”为主题。提高效益、提升质量、降低成本、降低消耗、优化工艺、优化环境、提高安全度等或其他任何有利于我公司的改进事项。
工作目标：31车间职工合理化建议参与率年度指标达到85%，月度指标达到7.08%；提案率年度指标达到95%，月度指标达到7.92%；采纳率实现50%；节创价值达到30万元。 二、合理化建议的内容及界定
合理化建议是指职工对本单位生产制造、科研技术和经营、管理等方面各个环节提出的，有助于本单位发展的，具有可操作性的改进办法和措施。
合理化建议的有效建议为：
1、在经营管理理论、管理技术上有突破与创新，对提高经营管理、提高经济效益有指导作用的建议；
2、在管理组织、制度、机构等方面提出改进办法或方案，对提高工作效率和公司应变能力或服务能力、以及理顺管理或业务流程有显著效果；
3、新材料、新技术、新工艺等科技成果推广运用，引进技术、进口设备的消化吸收和革新；
4、产品结构改进、以及新产品开发、营销、市场开拓方面的建议。 5、制造工艺和试验、检验方法和产品包装的改进； 6、设备、工具、工装器具方面的改进； 7、生产现场管理的改进。
8、提高产品质量、工程质量和工作效率等方面的建议。 9、安全和保密管理方面的改进建议；
10、原辅材料、能源节约和“三废”利用的建议； 11、加强职工队伍建设方面的改进建议；
12、其它任何有利于本单位的改进事项和能够促进企业持续改善的建议。 合理化建议的无效建议为：
1、涉及违反国家法律法规，公司章程的；
2、夸夸其谈、无实质内容，对完成合理化建议和技术革新的任务无新意的； 3、以一般性要求为内容，应做的维护保养，常识性的建议或应有态度的建议。
4、公认的事实或正在改善的，已被采用过或以前已有的重复建议； 5、针对个人及私生活的，涉及各种活动的开展的（如劳动竞赛、培训等）； 6、涉及道路、停车场和室内电器设备的正常损耗以及灯泡、灯管、食堂伙食问题和交通车路线更换的；
7、在正常工作渠道被指令执行的（如文件、通知、流程规定的）。 三、合理化建议的评定原则
1、合理化建议必须符合“三性”（创新性、可行性、效益性）、“五要素”（合理化建议的名称、建议时间、建议人、建议内容、实施方案）特征。
2、合理化建议按A、B级评定：
A级：为节创价值5万元（含）以上或评定分30（含）以上的建议； B级：为节创价值5万元以下或评定分30分以下的建议。
3、A级合理化建议由公司组织专业评审组审核、评定，B级合理化由车间工作组织评定，报活动办公室备案。
节创价值计算方法：采用前后比较法，实施过程中所产生的各项费用采取月度分摊法或月度预提法；
节创价值计算原理：创造净价值=创新价值（差额）-实施费用； 4、节约价值计算：
（1）工时节约价值=（原定额工时-改进后定额工时）×计算前一年平均工时费用×计算期实际需要工时-工艺改革费用。
工艺改进费用是实施费用的组成部分，包括为改进工艺所支付的一切费用及工艺改进后需增加的费用支出。工艺改进费用中，属于添置固定资产，按其
折旧年限平均分摊，其它一次或逐年分摊（下同）
（2）原材料、燃料、设备动力、辅助工具等节约价值=（原实际平均先进单位消耗定额-改进后实际单位消耗）×该物料单价×计算期的实际产量-工艺改革费用。物料单价按计算期内实际的市场价格计算。
（3）减少废品节约价值=产品或半成品单件价值×（改进前6个月的平均废品率-改进后6个月的平均废品率）×计算期实际产量-工艺改革费用。
（4）基建工程设计节约价值=（单项工程的审定预算-合理化建议和技术革新和技术改进实施后的工程决算）-施工改进等施工费用。预算以相关约定条款为准。
（5）新工艺创新价值=（老工艺产品或半成品的平均先进单位成本-新工艺产品或半成品的单位成本）×计算期的实际产量。
新工艺产品的成本指工厂成本（料工费之和），半成品的成本指工厂内部核算成本，包括工艺改革费用。
（6）新产品创新价值=（计算期为12个月的平均销售单价-单位产品平均工厂成本-单位产品平均销售费用-单位产品税金）×计算期实际销售量。单位产品税金为销售单价×税金。
（7）不能直接计算经济效益的用评分法
四、三十一车间合理化建议工作组织机构与职责
（一）三十一车间合理化建议工作组 组
长：董先刚
副组长：马元宾 联络员：孙春芽
组员：刘涛、蒋克强、洪志明、胡晓生、邱鹏、何华胜、皮波、刘建 （二）职责
工作组职责：
1、按照公司有关文件要求，组织开展本单位员工合理化建议工作，制定分解指标下达给员工，并对员工的指标完成情况进行监督考核。
2、按照合理化建议“三性”，“五要素”要求，做好本单位合理化建议的收集、筛选、初分（按节创价值A、B级进行专业分类），以及节创价值的初评和回复工作。
3、对本单位已采纳的合理化建议，要积极组织实施和推广，对未采纳的合理化建议，负责对建议者作解释。
4、及时上报本单位合理化建议工作的各类报表、资料及总结，配合上级部门搞好合理化建议的评定 、考核、总结表彰和推广工作。
联络员职责：
1、在本单位工作组的领导下，负责合理化建议活动的对内、对外联络。 2、协助本单位工作组搞好合理化建议的收集、筛选、整理、建档，做好原始记录。按规定时间将有关资料和报表上报。
3、按保密规定、负责典型案例的收集、整理和宣传报道。 五、合理化建议的征集
1、合理化建议的征集时间为：日-12月20日止，截止时间以后征集的合理化建议算入次年的合理化建议提案。
2、车间室主任、班组长对职工所提出的合理化建议要即提及收，当月20日前上报的合理化建议做为本月完成的合理化指标篇数。
3、车间合理化建议工作组在20日前完成对当月合理化建议的评审，联络员在20日前上报合理化建议登记表和汇总表。 六、奖励与考核
（一）奖励
1、参与奖：凡参与合理化建议工作，提出建议提案的（属于有效合理化建议的），均给予参与奖，每条5元，每月进行一次奖励。
2、采纳奖：凡被采纳的合理化建议均给予采纳奖，A级建议每条30元，B级建议每条奖励20元，每月进行一次奖励。
3、节创价值奖：对被采纳的合理化建议，待项目实施完成后，视其节创价值大小，按比例（见下表）给予节创价值奖，每三月进行一次评审奖励。
4、组织推广奖：公司合理化建议办公室对二级单位合理化建议工作的组织发动情况进行评比，对评出的优秀单位、优秀组织者及优秀建议者，报合理化建议工作领导小组审定，同意后，给予一定的奖励，半年评比一次。
5、优秀建议奖：公司对节创价值高、社会效益好或提升公司管理水平作用明显的，评选优秀合理化建议一、二、三等奖，分别给予3000元、2000元及1000元的奖励，每年进行一次评审奖励。
车间每半年评比一次车间级优秀建议奖，被评为车间优秀合理化建议一、二、三等奖的，分别给予500元、300元及200元的奖励。
6、点子王奖：公司每年进行一次统计，对提出合理化建议条数最多的员工（合理化建议条数在30条以上的）授予点子王称号，给予5000奖励。
车间每年评比一次车间点子王，在车间范围内对提合理化建议条数多的前三名，分别给予500元、300元及200元的奖励。
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5.2可能事故的基本预案
因压力较高、超压、管道阀门腐蚀较严重可能造成氯气泄漏，对人员造成氯气中毒或窒息。
5.3应急预案人员的组成和职责
总负责人：车间主任
现场应急负责人：当班班长
成员：漂白工段当班班组成员
当班班长负责组织工段成员培训，演练本应急预案，指挥处理应急事故；当出现事故时，班长负责指挥本班人员进行应急处理；当班班组成员负责本预案紧急措施的具体实施工作。
5.4报警与通讯
生产部：53）；车间领导：制浆56）；
消防火警：19）；火警：119；伤情报警：120。
5.5现场抢险
5.5.1当汽化器、管道发生氯气泄漏时
当汽化器、管道突然发生穿孔时，氯气与蒸汽直接接触瞬间汽化起压。当发生泄漏时除抢险人员外，其他人员（包括拉浆车司机，防止司机在车上睡觉，发生中毒事故）全部撤离上风方向，听从指挥。
5.5.2当班通氯工立即通知班长，由班长打电话通知漂白主控室、带班长、车间主任，带班长根据情况决定是否联系公司消保部、120救护车，并通知公司值班班长、安全生产环保部、公司领导。
5.5.3通氯工立即戴好防毒面具，用氨水查明具体漏点，查明情况后，关闭钢瓶瓶阀、氯气逆止器进、出口阀门和蒸汽阀门，使之与系统断开。与其他班组成员一同将气化器的残余氯气安全的排除后再根据实际情况堵漏。
5.5.4带班长报警后，班长制定一名人员到路口接应消防车或救护车。
5.6液氯钢瓶发生氯气泄漏
5.6.1当瓶阀处少量泄漏时
①当班通氯工立即通知班长，由班长打电话通知漂白主控室、带班长、车间主任，带班长根据情况决定是否联系公司消保部、120救护车，并通知公司值班班长、安全生产环保部、公
②通氯工立即戴好防毒面具，处于上风处有一人操作，一人监护将瓶阀拧紧，并关闭氯气逆止器进口阀门和蒸汽阀门，使之与系统断开。若拧紧后仍有泄漏时可用车间内备用的瓶帽将其拧紧，堵住泄漏；
③ 带班长报警后，班长指定一名人员到路口接应消防车或救护车。
5.6.2钢瓶出口处铜管线（连接管线）泄漏时
①当班通氯工立即通知班长，由班长打电话通知漂白主控室、带班长、车间主任，带班长根据情况决定是否联系公司消保部、120救护车，并通知公司值班班长、安全生产环保部、公司领导；
② 通氯工立即戴好防毒面具，处于上风处有一人操作，一人监护将瓶阀拧紧，并关闭氯气逆至器进口阀门和蒸汽阀门，使之与系统断开，并喷雾状水稀释；
③确保无危险后，再处理泄漏处。
5.6.3大量泄漏时
若钢瓶断裂或脱落造成大量泄漏时
①当班通氯工立即通知班长，由班长立即疏散现场人员撤离到安全地点，并在周围设立警戒线，非消防及堵漏人员严禁进入。班长通知漂白主控室、带班长、车间主任、消保部、安全生产部，并派人员到路口迎接消防队的到来以便准确的到达事故现场。带班长根据实际情况是否联系医务室和120救护车。
②当消防队到达现场后由班长向消防队负责人汇报情况，有消保部接手事故现场的保卫警戒任务。并在公司事故应急救援指挥部的统一组织协调下组织堵漏处理。
③此时，通氯工应穿隔离服、耐酸碱雨鞋、空气呼吸器、防护手套及专用工具协助堵漏。在堵漏时，其他人员利用一层消防水线喷雾状水，稀释现场的泄漏氯气后，班长组织人员彻底清理现场。
④若无法将泄漏处堵住，人员应迅速撤离，并向消防人员讲清泄漏情况及现场情况；在堵漏不成功的情况下可采取将钢瓶推入事故池内(事故池内应有足量的碱液),通氯工开启碱液进口阀，使其不断的流入事故池，并在救援指挥部指挥下加大注水与碱液的量，不断稀释中和，直至中和全部氯气。
⑤如有人员受到氯气的伤害
皮肤接触：应立即脱去被污染的衣物，用大量流动清水冲洗，就医。
眼睛接触：提起眼睑，用流动的清水或生理盐水冲洗。
5.6.4条件保障
车间配备隔离服、空气呼吸器、防毒面具、耐酸碱雨鞋、防护手套及专用工具、碱液的储备,确保有效，并定期检查。
6.培训和演练
漂白工段、制漂工段要做好培训工作。确保每位职工都了解应急预案的内容和相关职责。每年进行一次应急预案的演练并做好记录。
八、碱液伤害反事故预案
制浆车间在卸碱、配碱及碱液输送过程和储存过程中可能发生容器泄漏，碱液喷溅现象的发生，为最大程度的降低或减少事故引发的伤害和损失，制定本预案。
适用于制浆车间卸碱、配碱及碱液输送过程和储存过程中潜在危险的应急准备。
3.1安全生产部负责针对制浆车间范围内的危险源，结合实际需要确定组织制定应急预案，并负责应急预案的管理。
3.2事故所在车间主任负责抢险指挥工作。
4.报警与通讯
生产环保部：15）；
制浆车间领导： 56）；
消防火警：19）；
伤情报警：120。
5.现场抢险
5.1当发生容器泄漏时，利用现有机泵将容器内碱液尽快倒净，并用大量清水稀释泄漏的碱液，降低其浓度。
5.2如有人员受到碱液的伤害
①皮肤接触：应立即脱去被污染的衣物，用大量流动清水冲洗，就医；
②眼睛接触：提起眼睑，用流动的清水或生理盐水冲洗，并注意清水质量，防止由于水质问题造成更大的伤害；
术，就医。
切记：不能未经清洗处理而急于送医院处理。
5.3日常注意事项
①操作工必须熟练掌握工艺流程，能随口说出任一管线所连接的流程及阀门数量及分布情况； ②操作工在日常操作时必须佩戴防护眼镜及塑胶手套；
③在生产中应严格控制正常储量，禁止超量储存，必须留有事故状态下的倒罐余量。
5.4培训和演练
漂白工段、制漂工段要做好培训工作，确保每位职工都了解应急预案的内容和相关职责。每年进行一次应急预案的演练并做好记录。
制浆车间管理考核细则
1.1、制浆车间遵循制度化的管理原则，本着公平、公正的管理方式对制浆车间加强管理。
1.2、制浆车间实行百分制扣罚的考核原则，员工满分为100分，班组长考核员工工作态度分数在85-89分之间，但是班组内的考核正常进行。
1.3、本制度由车间管理人员负责考核，班长只对本班员工进行考核，工段长整理汇总报车间。
1.4、本制度将在执行中不断完善,并及时以通知的形式进行公布。
2.1、及时发现事故隐患，避免事故发生者，奖励5-10分。
2.2、制止违章违纪，维护车间利益者，奖励2分。
2.3、积极参加公司、车间组织的活动并取得名次的，第一、二、三名分别奖励3分、2分、1分；每自愿提报一项活动并参加奖励1分.
2.4、在技术创新方面有突出贡献者，奖励5-10分。
2.5、在车间管理、创新等方面提出合理化建议被采纳的，奖励3-10分。
2.6、凡在安全简报上发表文章依据以下比例进行奖励。头版头条：3分，简讯类：2分，其他类：1分。
2.7、积极完成车间安排的工作，不计报酬、任劳任怨的班组及个人根据具体情况奖励班长每次2分，班组相关成员1分。
3. 管理人员管理
3.1、各级管理人员对工作必须高度负责，凡由于个人工作失误给车间造成损失的，除依据公
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车间生产合理化建议
车间生产合理化建议车间生产合理化建议一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着国家没有的国粹；一个民族，具备民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基矗三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是生产的倡导者与实施者。为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激-情。/a/979.html②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接-班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：本文来源于百分网（/），转载请保留此标记，谢谢！①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和-谐的团队氛围。②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。以上内容由百分网免费提供，同本文内容非常类似的文章如下: 阅读量:12714次 阅读量:45533次 阅读量:32104次 阅读量:49663次 阅读量:21325次 阅读量:6209次 阅读量:14523次 阅读量:49437次 阅读量:7136次 阅读量:24212次
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