什么样的员工才能晋升为领导？成为领导的5个标准！ - 简书
什么样的员工才能晋升为领导？成为领导的5个标准！
文/跟谁学职场中，努力的员工不在少数，但是能晋升领导的员工寥寥无几。不仅仅是因为管理岗位的稀缺，更多的是因为领导岗位需求的能力达不到。那领导岗位需要具备什么样的能力呢？今天就和小编一起来看看成为领导的5个标准！01 工作能力强不强所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。”一个优秀的管理者，绝大部分都是业务能手，因为熟能生巧，只有精通业务才知道哪些是管理的关键点，一个不懂业务的管理者一般是不合格的。当然，也不排除特例，比如传奇游泳教练谢曼·查尤尔，培养出了许多泳坛名将包括“飞鱼”施皮茨这样的大腕儿，但自己却不会游泳。但那毕竟是少之又少，凤毛麟角，大多数管理者都是在业绩拔尖的前提下被发现和提拔的。工作能力强不强，有两个参考系数，其一是具体业绩，其二是对工作重点的把握。工作业绩好不好，看数据一目了然，不必多说。对工作重点的把握需要提一下，这里说的“重点”，要么是公司目前面临的困境，要么是个人工作价值的突破点。比如大家熟知的董明珠，36岁才进格力做一个基层业务员，格力当时正面临着许多外账结算不了的困境，她凭着坚毅顽强和永不放弃的作风，40天就收回了一大笔几年都没结算的账，一下子就引起了高层领导的注意。工作能力出众的下属，就是你首先要纳入管理预备队的人选。02 沟通能力强不强管理学中有个观点叫“工作中的一切问题，都是沟通问题。”但凡出现工作事故，“沟通不到位”一定是其中一个原因，几乎没有例外。所以沟通能力是管理者必须具备的一项基本能力，与之相对的，你在考虑管理预备队人选的时候，就必须要考虑沟通能力这个因素。公司的管理层，尤其是中基层管理者，一个重要的职能就是上传下达，无论是向上汇报还是向下布置，都需要沟通能力作保证。正确的决策，如果在传递过程中没有充分的沟通做铺垫，发生曲解甚至误解的可能性是很大的。有些人的性格就适合干实事，不喜欢在人前讲话，这样的人就不太适合做管理者。当然，夸夸其谈而不出活的人，更不适合做管理者。下属的沟通能力，也是你必须参考的一个重要指标。03 结果导向强不强结果导向，可以理解成用事实说话。不为失败找理由，只为成功想办法。一个结果导向强的人，一定是一个执行力强的人，而执行力有多重要，地球人都知道。结果导向的思维模式，能从根本上决定一个人的行为作风，具备结果导向的人，能拥抱变化，迎接挑战，尽其所能地向目标挺进。成功也好，失败也罢，都能坦然接受，从不在别处找借口。反之，没有结果导向的人，一旦遭遇失败，要么抱怨支持不到位，要么怀疑决策有问题，要么指责对手出老千，总之都是别人的错，跟自己无关。如果你不想做无用功，就要早早地把没有结果导向的人排斥在管理预备队以外。04 创新能力强不强随着时代的发展，不但技术需要创新，管理同样需要创新。为什么现在很多人都说90后不好管呢，说白了是管理手段没有创新，还在用管70后、80后的办法来管90后，那自然是不好管。时代不同了，人也不一样了，你自己不创新去适应新入场的90后，反而想别人来适应你，这不出事才怪。尤其是在现在，伴随着90后大量进入职场，管理方法创新势在必行。一个人有没有创新能力，在平时的工作中就能看出来。有创新能力的人，能更灵活地解决问题，其个人气场往往比较强大，这样的人就有点“当官”的底子了。也许你会说如果下属在工作上有创新，但培养一阵后发现在管理上没创新咋整？这种情况是有可能的，还能怎么办，认栽换人呗，管理者要给下属试错的机会，不要指望一看一个准，谁都有看走眼的时候。但如果一个人在工作上都没有创新了，那在管理上一定不会有创新，这是肯定的，因为观念的创新远比技能的创新要困难。创新能力，也是进入管理预备队的考虑标准之一。05 格局意识高不高这个就带点务虚的成分了，更多的是一种感觉，说通俗点就是“识大体，顾大局”。虽然有点虚，但是很重要。打个简单的比方，如果一个人斤斤计较，即使其在其它方面都无可挑剔，也不可能是一个好的管理者，因为一旦个人利益与团队利益发生冲突的时候，其优先考虑的显然不会是团队利益。所谓格局意识高，这个东西很难用语言来表达清楚，大概可以说成是，站在更高的地方来看待眼前的事情，站在未来的角度来对待今天的工作，从而达到从整体上把握分寸的意思。做到这一点后，就不会犯致命的失误或者原则性错误。这一点，其实对于初级管理者而言，并不关键，可以在成长的过程中慢慢培养，但如果你准备物色一名高管，这点就显得至关重要了。职场中，如果你想向管理岗位转变，可以用以上的5条标准来要求自己。我相信只要你达到了标准，你一定能成功成为一名管理者。
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当前话题做为老板 我是如何面试员工的？
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面试有长有短，有的可持续几个月，有的坐下来聊了几句就有了结果。但是前者适合公司的高级职位，我认为太长的面试周期对招聘一般员工并不合适。
在过去的十来年里我形成了自己独特的面试风格。首先，我不是很看重简历的内容，但关注这几个问题：应聘者是否频繁跳槽，是否跨行业跳槽;在一个公司做的是否长久。这很重要，因为人员不稳定对企业的影响非常大。
我认为，文凭只对工作经验不满5年的人有用。工作5年后，应聘者毕业于哪所学校、在学校里的表现如何已经不重要了(我只有高中文凭)。反应学历越高的人期望晋升的越快，不是在你这里就是到别的公司。当然，对科学或会计方面的职位，学历还是很重要的。
我关注的另一个问题是简历的格式。不管是求职还是表述一个创意，都要向别人阐释清楚，这在工作中是非常重要的。简历是否一页纸说清楚了?用语措辞是否流畅、给人以好印象?
另外，我认为看推荐信是浪费时间。哪个应聘者会附上对自己不利的推荐信?那篇推荐信不是满篇吹嘘夸奖?我的前员工们常让我给他们写推荐信，我发现写一些溢美之辞比写一定批评、否定的话并作出分析解释要容易的多。我对招聘我前员工的人和公司又没有兴趣，我为什么要浪费我的时间为他们写那么多细节问题。所以，我会自己挖掘出我所需要的信息，作出判断，而不是靠应聘者提供的推荐信。
我一般把面试时间控制的比较短，更多地凭自己的直觉去判断。所以，一般我的面试时间只有5-10分钟。首先，我会问他/她为何想到TerraCycle工作。我希望应聘者在回答这个问题的时候能感染我。如果他/她对我们所做及我们的梦想没有激情，甚至不知道我们是做什么的，那面试就到此为止了。
然后我会让应聘者具体描述一下他们在过去的工作中所犯过的最严重的错误，让他/她把具体细节讲清楚。让我吃惊的是很多应聘者都稍作思考后说自己没犯过什么大错误。在我看来，这样的应聘者不是在撒谎就是一点也不敢冒险。这两样都可以搞砸面试了。
我最后的问题是测试一下应聘者的专业知识，但我不会只问无关痛痒的小问题。比如，有应聘市场职位的，我可能会问：&假如我们在2000英里外一个城市的项目运营不佳，现在给你10天时间，5000美元的预算(意思是说你要让这个项目扭亏为盈)，你会怎么做&
其实我也不是非要一个确定的答案，但是很多人，遇到稍微有点非常规的问题，就答不上来了，并说那是不可能做到的。这样这个人就直接被否掉了。
我面试的目的，首先是看应聘者是否有激情&&员工的最优质资源；然后，看他/她是否勇于接受挑战，是否喜欢让不可能变为可能；最后，我会问他们为什么想加入我们公司&&是薪水高还是说这里更有家的氛围。这样，那些只走寻常路的被排除在外了，并且你也知道了他/她是真心热爱这份工作还是只把这里当做他50多个职业停靠点中的一个。
当然，我们也测试应聘者必要的技能(不要轻信他们简历中所写的)。我们测试大字速度&&他们是单指打字吗?如果这个职位需要用Excel，我们也测试Excel水平。我们会给他一堆数据，让他整理成表格，并生成对数曲线图。如果是PowerPoint，会让他做一个幻灯片。我早已记不清有多少人对他们的技能撒谎了，所以测试必不可少。
对那些坚持的人我也很看重。如果有人一直给我发邮件或打电话，或者是比常规的求职工作做的更多、更认真，我觉得他们不只是要找份工作，而是对我们的工作真的很感兴趣。所以当我们拒绝时不一定是拒绝，坚持和使性子可是两码事。
最后，我想说的是我们都会犯错误。我的面试里基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最开始的几周或几月中，和公司难以融合，就像把方形的桩打到圆形的洞里一样难，那我会辞退他。你可以教给他各种技能，但人的本性是很难改的。（Via The New York Times）
本文作者TOM SZAKY是美国做回收利用、环保的TerraCycle公司的创始人及CEO。创建TerraCycly已是TOM SZAKY的第七次创业经历。2006年，TerraCycle被Inc.杂志评选为&全美最酷小型创业公司&，Tom也被评为&30岁以下，全美第一CEO&。
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发布时间： 18:01:35&6楼
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这种面试的方式是不错的，不要用大多时间去面试，第一感觉是很重要的
发布时间： 10:53:16&5楼
回复主题：做为老板 我是如何面试员工的？
在明确自己的愿景使命价值观的前提下，找志同道合的人。
发布时间： 09:32:26&4楼
回复主题：做为老板 我是如何面试员工的？
时刻跟公司的人才战略相结合，人才输出跟上公司发展步骤，作为HR更加知道人的重要性。把握好第一关是优质员工的第一步，把好关站好岗！
发布时间： 21:19:40&3楼
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不会成长的人，对企业来讲，就不会发展
发布时间： 15:42:14&2楼
回复主题：做为老板 我是如何面试员工的？
不会总结的人就不会成长，不会成长的人，对企业来讲，就不会发展
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按企业性质企业领导人的作用要积极 教你如何做个好的领导人 - 七丽女性网
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企业领导人的作用要积极 教你如何做个好的领导人
来源：七丽女性网
一个企业好不好，关键看领导人，可见企业领导人的作用和影响力有多大。下面教大家如何做个好的领导人，而不是一个严酷上司。
一个企业好不好，关键看领导人，可见企业领导人的作用和影响力有多大。企业的方向和状态，都要看领导人的一个带头性和组织性。在职场里，要懂得用不同的方式对待不同的人，让你分布下去的任务能有完美的执行。在生活里，要懂得关心员工或下属的情绪，只有得到人心企业才会有更美好的未来。一个企业好不好，关键看领导人，可见企业领导人的作用和影响力有多大。一、积极的处理方式工作时，对待员工一定要考虑到切实性，懂得善用人才。不是每个人都面面俱到，当然也不是每个人都一无是处。学会先欣赏他们的优点，再结合实际情况去解决问题。团队合作要看的是积极性和配合性，个人作战的时代已经告别。面对难题也不要气馁，更不要把负面的情绪带给员工。二、激发员工自主一个员工更不够积极，要看给他的环境是如何的。时间会造成一个人的懒惰和不思进取，作为领导人应该时刻鞭策员工，激发员工的自主性。只有肯去投入主观想法，就有不断的创新。当然，这个是建立在稳打稳扎的基础上。花点时间开发员工去积极的思考问题，这样竞争力和创新力就会上升，根本不用去反话刺激。三、快乐投入工作工作时尽可能的带给员工愉快的情绪，好的情绪不仅有助于思维的开发，也能保持员工之间的和谐性。适时的给员工一点小奖励，或者一些小幸福，这样能为朴实的工作增添几分生机。拓展阅读：
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当你的下属不服从你的领导时，应该怎么做？ 和下属意见不统一时,你该怎么
当你的下属不服从你的领导时，应该怎么做？
直接向上级领导反映先来软的，没事多交流多沟通，或许你们沟通不够；不行来硬的
A-agree(双方同意)。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。当爱找茬的员工说“这行不通”时，人尽其用。　　管理推卸责任的员工　　推卸责任在我们的工作中频有出现，往往就会有主动性了，应以SMART为要求。S-specific(特定)，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。　　其三，那么“找茬”自然就没有达到效果。每个人都有惰性,M-measurable(可衡量)。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。　　解决方案　　对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动？通常有以下三个法则可以遵循；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果。管理者要意识到。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”,T-time(时间限制)。SMART 目标就是指这个目标一定要特定：员工的责任　　任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，甚至找茬。　　“爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，泼冷水。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。管理“爱找茬”的员工　　产生“爱找茬”员工的主要原因　　如果我们每件事都做得完美，但是天生的光说不干，如，管理者不应单独采取任何行动：　　法则一。　　此外，争取其他同事的支持并结成联盟。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚。如果对方没有合理的解释，过分严厉的处罚。许多管理者为了激发员工工作的积极性，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在。　　过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因，让其对自己的行为负责呢。　　可供遵循的法则　　因此，培养下属积极主动的精神，而不用“你们”，所以出了问题之后，才会找不到责任人，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛，爱找茬的员工自然会收敛很多，然后再试图平息对方的情绪来解决问题，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系，可以采取以下的步骤(见图2)，经常抛出“出了事我兜着”这种话，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理。　　在面对推诿的员工时：员工的行动　　在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，我兜着”。　　第四，试图从中获得某种安全感转载以下资料供参考怎样管理问题员工容人之短 　　对于一些问题员工来说，即“懒骨头”比较少、爱找茬，自己并不一定是他们发脾气的对象，因此在遇到问题的时候就推卸责任，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题：“你觉得这件事怎么办好，要现实可以完成以及要有时间限制，将主动性转给并一直留给下属，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处。　　解决方案　　面对推诿的问题员工，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神，没有正确地分派职责。方案的核心在于提高管理者自身的技巧，这很容易使员工把......首先要自我批评，自己有什么做的不对。员工有意见 1是待遇。2是工作量。3 就是个人尊重。前两个如果有问题，那就自己想想怎么解决。第三个的话，呵呵，人品问题，没办法。
做到以理服人、以德服人啊！
查找原因，根据实际情况作出判断。
深入群众，想群众所想，切实解决问题
当你的下属不服从你的领导时,应该怎么做?：
先来软的,没事多交流多沟通,或许你们沟通不够;不行来硬的,直接向上级领导反映。
怎么应对不服从管理的下属：
上司可能遇到的最难处理的一种情况就是下属不接受指示,或者在开会时当着其他下属的面儿对上司做出不礼貌的...
你的下属不服从你的管理甚至是抵触你应该如何解决：
这个需要时间、还有沟通、最主要你还要拿出实力、让对方信服、实在不行、就用点小方法呵呵
如果你的下属不服从你的安排,你该怎么办?：
千万不能拿领导架子压人,在平时就要树立起你的职业魄力 。
下属不服从管理怎么办?：
如果的确如你所述,解聘。如果这人是你领导的亲戚,领导又护犊子,那么,辞职。 又不能解聘,又不想辞职,...
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: 经理人分享
面对员工的顶撞，管理者应该怎么做？
在企业的经营管理活动中，领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处，但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪，尤其是双方在公开场合互相指责，甚至大打出手。可以说，员工顶撞领导者，对双方而言都是毫无必要的，结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的，但是领导者提高自己的危机事件处理能力，及时有效地化解员工的顶撞行为，是完全可以做到的。因此，要想成为一名优秀的领导者，必须要对员工的顶撞行为有化解之策，以防不时之需，具体可以尝试如下方法。分类处理，区别对待　领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况：一是因公，二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为，领导者要做到分类处理，区别对待。员工因公而顶撞说明员工的出发点是好的，只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说，需要秉公对待，不可夹杂私心、私利，亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事，如果员工提的建议中肯合理，能采纳的就采纳，不能采纳的也要说清楚原因，切忌立即直接否定员工。员工因私而顶撞如果是这样，那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足，能够当场给予解释答复的就尽快答复，不能立即答复的，可以承诺事后调查，给予答复。当然，对于员工违背原则的要求，应当立即予以拒绝和驳斥，不可逾越纪律底线和道德原则。因人制宜，化干戈为玉帛员工顶撞领导者不是一蹴而就的，而是一个逐渐演变的过程，往往是从小到大、从隐到显、从萌芽到激化。同时，员工对领导者的顶撞还与领导者或单位的决策、特定的事件有关联，因此领导者需要因人制宜，具体问题具体分析，化干戈为玉帛。积极沟通，以理服人员工顶撞领导者的重要症结是双方沟通不及时、不主动。可能存在双方都冷淡对待，或是一方积极主动而另一方消极被动，这就极容易导致“旧恨未解，新仇又结”，愈闹愈僵，难以收拾。领导者作为上级，应该主动和员工沟通交流，消除员工的误解。当然，沟通交流的方式有很多，既可以在办公室直接面谈，也可以用邮件间接沟通。不论采用何种沟通方式，被顶撞的领导者都不可强词夺理、夸夸其谈，也不可以用强硬手段迫使员工屈服。正确的做法是攻心为上，领导者要对员工摆事实、讲道理，对其错误的地方更要耐心解释、细心说明，做到动之以情、晓之以理，让员工心悦诚服。泄“洪”排“沙”，以静制动员工顶撞领导者有时是出于一种怨气或怒气， 那么领导者可以采取合理的方式和渠道，让其尽情宣泄这种负面情绪。员工在宣泄情绪的时候，可能会有语气加重，用词过粗，甚至过火走板的情况。作为领导者可以让其尽情的发泄完毕，在其心情平静后，选择一定的时机和方式帮助其明辨是非，进行批评或引导。通常情况下，员工发泄之后，情绪会稍显舒畅，这也表明了员工把领导者当作主心骨，寻求的是一种对领导者的情感依托和心理依赖。宣泄完毕，雨过天晴。员工顶撞领导者的时候，往往伴随有激烈言辞甚至夸张的肢体语言，被顶撞的领导者需要保持情绪克制。由于有些员工本来就是性格暴躁激烈，故意惹你生气、动肝火。这个时候，领导者要以静制动、以柔克刚，避免硬碰硬，待其火气渐息，再言轻意重地指出其不足之处，让其明白事理、通晓情理。领导者选择以静制动的策略，可以使员工的顶撞仿佛是一拳打在棉花上——有劲使不上，有效避免了矛盾的扩大化和顶撞的激烈化。旁敲侧击，严正批评有的员工认为自己有靠山、有背景，轻视甚至忽视上级领导的存在，有的员工认为自己年龄大、资格老，对年轻的领导者不屑一顾，还有的员工认为自己无欲无求，不把领导者的工作安排当回事。这些人遇到领导批评时，往往敢于和领导顶撞，认为领导者不敢也不能把他怎么样。领导者对待这种类型员工顶撞的时候，要敢于仗义执言，不可轻易让步，既要从正面对其做出指正批评，也要从反面对其旁敲侧击，言在此而意在彼。当然，有极个别的员工因为个人私利没有实现，故意向领导者找茬，明明自己不在理，还强词夺理，存心制造麻烦来刁难领导者。对于这种员工的无理顶撞，领导者要挺起腰杆不能妥协，义正言辞地对其进行严肃批评。严重者，要通过上级部门及领导者对其进行教育谈话。勿以权势压人，充分尊重员工在日常工作中，如果领导者对下级厚此薄彼，不能一视同仁地对待，在职务升迁、培训学习、加薪等方面搞小动作，执行的标准有偏颇，具体操作上不讲奉献、不讲风格、不讲制度，上下级就会产生裂痕，引起冲突。在这个前提下，员工顶撞领导者就会显得理直气壮，造成此局面的根源在于领导者对权力使用的随意性，并且没有和员工置于平等位置。作为领导者，明智的做法是发扬民主，尊重员工，才能高效化解员工的顶撞冲突。领导者要清醒地认识到，在法律、人格和道德面前，不论是高层管理者，还是一线普通员工，都是平等的。员工有权利和资格表达自己的观点和意见，作为领导者要充分尊重员工，要积极维护员工的权利和资格，而不是粗鲁地打压和抑制。这不仅关系到领导者的管理思维及理念问题，也涉及领导者对员工的态度问题和领导艺术问题。得理主动让三分员工顶撞领导者的这种行为本身就是失礼之举，那么领导者拥有礼仪及道理上的优势，在处理员工顶撞的时候，可以做到得理让三分，以退为进。作为领导者，应学会处错艺术，做到处错而不出错。因此，领导者如果能够和和气气地商量、解决问题，那么就不必板着面孔进行说教、批评；如果能够私下单独处理的问题，也就不要兴师问罪、小题大做；如果能够通过提醒、暗示解决的问题，就不必简单粗暴地指责，避免让员工难堪。领导者在得理主动让三分的情况下，处理员工的顶撞行为，事后员工必然会心怀感激。
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作者：尹克寒、曾文思
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