申永祥 发布于 日 | 阅读（59）
今天受邀去中关村创业大厦与三名初创型公司的老板学习沟通，将近六个小时的沟通结束后，我走出大厦跟一同前往的朋友说，没事别想不开去创业。因为我也是一名两岁的创业者（之后被收购）。今天沟通的三家公司其中两家是2B的一家是2C的，整体团队都比较年轻，都是刚刚在种子或者VC阶段，社会资源的积累以及整体项目运作的思路几乎都是很统一也很没有备选方案。而且有一个共性就是，一开始创始人都是滔滔不绝，几乎不给人插话的机会，但随着我的问题越来越多，对方回答的也越来越不准确，越来越避讳。今天我就通过这六个小时的谈话，与大家分享一下，初创型项目如果小心的活下去。
有一颗创业的心，也请储备好创业的根基
制造业领域有一个观点叫做：制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而创业则采用不同的发展单元，这些发展单元我们可以成为“经证实的认知”。而初创型企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。都是在及不确定的情况下进行衡量及发展。而我今天见到的这三家公司都很默契的，不约而同的在一个及不确定的市场环境下用了相当有理论根基的公司架构以及企业管理手段，甚至植入了所谓的企业文化来进行初创型公司的管理。结果也不出所料，三家公司的运营成本及项目进度都不尽如人意。
我试着提出我的意见：我们可以试着不要（）以严格定义的职能部门（比如市场、销售、信息技术、人力资源等）来组成公司，或是要求团队的成员在各自专长的领域作出结果。不妨考虑一下建立跨部门的团队，或者从原来的线性式的工作方法变成小组圈型式的工作模式，并在各阶段建立一个“认知的阶段性目标”并负起相应责任。
我之所以会提出这个意见，是因为在当初我的创业团队中，我的小伙伴们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在这一整天里工作顺心。比如我的技术，如果工作时间内不受干扰，就是不错的一天。相反，如果被问题、流程或会议打断的话，就会感觉他状态很糟糕。而且会对我说：今儿我究竟完成了什么？我能感觉到对他来说，代码和产品测试是实实在在的东西：他能可以看见它们，能用KPI考核他们，能量化他们，能证明自己今天一天做事儿了。相反，“认知的阶段性目标”这东西在前期几乎看不见又摸不着。
但是，对于一个初创项目来说，这个阶段性的目标却尤为重要。三家公司的其中一个老板姓张，张总今天跟我描述了未来6个月的工作计划，其中一个是人员规划，一个是融资计划。每一件事情都计划的有理有据，比如8月份完成技术和产品团队搭建、9月份进入市场、10月份进行第二轮融资。其中包括团队人数，组织结构，市场代理方案以及融资金额和稀释股份等具体事项都已经做到了项目计划表里，但是当我询问搭建团队做什么哪些事情？怎么做？进入市场的目的及回馈方式是什么？包括为什么10月份融资的具体的事项时，张总的所有回馈都铿锵有力，却没有一个是经过验证的事实。这会导致一个初创型的项目浪费掉大量的机会成本了，产生巨大的沉默成本。
因此在所有初创型的项目中，无论是操盘手，还是项目负责人亦或者是项目创始人都请记住，每一个项目发展的单元都需要“经证实的认知”来做下一个单元的判断及行动。
别“跟着感觉走”，勿患“分析瘫痪症”
今天交谈的三位创始人中有两个人的像个（）特征真心是两个极端，一个是在社交领域做了10年COO的高管，一个是之前做大数据分析师的技术。这位COO创始人（）有一个好习惯，就是经常会去进行市场调研，和他的用户交谈，但是他的这种交谈用他的合作人的话来说：“走个形式罢了”，因为这位创始人丰富的经验导致他们几乎不会去分析战略，制定战术。通过几次仓促的与用户沟通后，加上自己过往的经验就开始搭建开发团队，进行产品研发。不幸的是，所谓的用户沟通，用户却并不知道自己要什么？甚至并没有判断我们交谈的对象到底是“用户”还是“客户”。结果导致现在的状态是产品已经开发完毕，用户量却迟迟不上来。
另一位大数据分析师的创始人就走了另一个极端，无时无刻不在调整计划。这种情况下，去和用户交谈、购买调研报告以及在团队头脑风暴在白板上改变策略都同样无济于事。因为这样的创业者的计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是一开始的假设就错了，并且根据错的假设进行了一系列的项目方案制定及实施。最可悲的是，由于项目前期，并没有形成可复制性的运营模型，以及可参考性的有效数据，导致大多数创始人会用成熟项目的运营思路用在初创型项目上，通过极少的数据，或者说是数字，以及没有代表性的用户调研报告来进行项目的调整，以及运营路径的优化。而这类错误大多数无法在理论分析中察觉到。
对于这样的情况我向三位创始人阐述了几个观点：
如何进行用户需求分析；
如果找到自己的顾客在哪里？
有一种产品叫：“第一个不完美的产品”
我之前有一篇文章专门讲用户需求分析的《如何有效的进行用户需求分析，抓住一个字就够了!》。有时间我会讲如果进行登陆市场分析以及用户分类和用户画像的事情。今天重要解释一下什么是“第一个不完美的产品”
我举例个栗子：尽管第一代的iPhone电话缺少一些基本的功能特性，像复制粘贴、3G网速以及对企业电邮的支持等等，早期的技术迷们还是趋之若鹜，在苹果商店门前大排长龙。谷歌最初的搜索引擎能回答一些专门问题，比如什么是斯坦福大学和Linux操作系统，但它离“把全世界信息组织起来”的日子尚有好几年，可是这并不影响早期使用者对其赞不绝口。
有一种用户叫“早期使用者”也有人说是“尝鲜类”用户，这都属于用户分类的范畴。而这类用户会用自己的想象来填补产品的不足部分。他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。在消费品市场里，成为街区中第一个炫耀新篮球鞋、新音乐播放器或最酷手机的人，总是自我感觉良好。而在企业产品市场里，愿意冒险采用对手尚未启用的新产品，则是为了争取竞争优势。早期使用者对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。而对于这样产品的评估，当下这个市场里已经有很多的公司在做了：小米、锤子、茵曼等等，我们可以用“冒烟测试”，也可以用A\B\C——I\II\III交叉测试法来测试，关于运营测试的方法论这里不多讲了，重点是理解“不完美产品”的价值和对早期创业项目的帮助。
当然这样的情况在管理上也要有充分的准备，因为在传统管理中，一个经理人承诺要做某事，但最终失败的话，他的麻烦就大了。失败只有两种解释：要么是执行不力，要么是没能好好计划。两种情况都不可饶恕。而创业团队中的操盘手遇到的则是不同的问题：因为计划和预测原本就充满了不确定性，当我们不可避免地失败、无法兑现承诺的时候。作为公司的创始人以及投资方应该如何进行交涉并作出下一步的动作，这是一门值得思考的课题。
没有失败的产品，只有不去复盘的创业团队
最后阐述一个观点：很多产品——即便是失败的产品，都不会交白卷。大多数产品总会用户、有些许增长和一些积极成果。这对于一家初创企业来说，最大的危险之一就是陷入进退两难的境地。团队和高层从本性上总是抱有乐观倾向，即便看到大事不妙，还是想要抱定宗旨不动摇。锲而不舍的传说是非常危险的。当下的各种媒介总是愿意去报到那些创业英雄，即便经历千辛万苦，他们在前景看似暗淡无光的情况下力挽狂澜，取得最后胜利。不幸的是，我们没听到的是更多无名者的故事，他们死守不放，公司最终倒台。而对于初创型企业来说，我们最小的成本就是转弯成本，因为体量小，决策成本低，因此作出改变的节点和方式也相对于比较轻松。
因此作为一个初创型的项目，我们的商业目标是活下去。而我们最重要的两个工作是：
通过可认知的阶段性目标严格的判断测量公司目前的状况，并且创始人和创始团队要正视并评估市场的实际回馈。请勿相信前期的数据，数据没有行为推动叫做数字，更应该思考的是数据背后人的行为。
根据团队的假设去设计可被验证的实验，从而了解如何让真实数据向BP中的理想状态靠近。
因为这是在回公司的车上写的文章，因为很多观点无法详细阐述，但是整体的思路框架已经搭建起来。接下来涉及到的一些主题：例如指标性判断运营成果、各个阶段的认知目标，以及初创团队的人力资源建设会在今后有时间详细说明。
作者：木良（微信号：callme4004008 添加备注来源。）非著名电商操盘手，自媒体人里的小学生，欢迎交流指导。
作者：木良，来自：人人都是产品经理
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Comsenz Inc. Design: Dean. DiscuzFans.最近见了几个优秀的创业者，都有个共同的问题，收入看着不错，但公司还是不见起色。我详细的了解了下， 确实有一些共同的原因：1）都是原来行业公司里的高管；2）本身有点资源，业务能力也不错，兄弟们帮下忙，收入还行；3）高管创业，启动资金不缺，本来就是高举高打的，先搞个 2-30 个人吧；4）办公场地也不能太小，怎么说也得几百方。说到这， 估计很多人就看出问题来了，这也是很多高管创业一个通病，就是大公司即视感，门面小了、人少了，怕人家觉得自己公司不行，很多公司一个月收入一两百万，真的不错，不过支出也大，一年算下来，赚的钱可能还没以前做高管多。我也和他们聊过这事， 其实他们都没搞明白一个问题， 就是创业公司到底应该招多少人？先看两个案例吧。01 案例分析1）咪蒙败了 400 万的咪蒙，在 2015 年 10 月 5 号来到北京开始创业。到目前为止粉丝 402 万，阅读量头条 150 万，二条 50 万。每个月广告收入 300-500 万。目前公司 13 个人，以及 8 个实习生。按照月收入 500 万来算，人均的每月创收达到 23.8 万。即使按照 300 万来算，人均的每月创收也有 14.28 万。对于一个创业公司来说，这是多么庞大的数据。这是多少创业公司的梦想。2）百姓网百姓网用实际证明，维护一个日访问量过千万，年收入过千万的公司，仅需要 29 人。一个经营了 5 年还是只有二十几个人的公司。百姓网在同类网站中排名第三，国内的网站除了 58，就是赶集，再往下数就是百姓网。而现在，只有 158 名员工，却创造了一个估值超过 40 亿元的企业。平心而论，58 的员工人数 3500（不是最新），流量确实大但运营成本也高。相比较之下百姓网运营成本确实低多了，这和稍低流量带来的收入也能够持平（百姓，赶集，58 的流量比差不多是 1:2:3），所以即使人少也能做好事情。这就是典型的小而精的例子，创业，人数并不是应该追求的，应该选精。咪蒙的公司现在也还在招实习生，但是按照文章来看，要的都是年轻活力脑洞大的实习生。扩招是必须的，但是最重要的是她有核心团队 13 人，这么小的团队，创收之高，是令人惊愕的。02 你到底应该招多少人呢？先看看倪正东（清科集团 CEO）怎么说：“很多创业者在融到 VC 的资金后，会在第一年花掉募集资金的 50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用之后，他们又没钱了，并处在生死边缘很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。03 原则和经验公式一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：1）联合创始人不要超过 3 个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；2）在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过 10 个如果没有盈利业务，人数不要超过 5 个；3）在拿到第一笔投资后，如果钱没超过 500 万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过 15 个。极客学院 CEO 靳岩对此写过一段话，供大家参考：“就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个 CEO 一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台 HR，都自己去做？后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。认识的一哥们，很有意思他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升 3 倍效率的公式。我听了听，感觉还挺那么回事的，至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：假设公司原来有 50 人，效率低，老是感觉人手不够各个部门的老大老是吵着要招人。● 送走 1/3 不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了 1 倍；● 间隔 1-2 个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍；● 经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走 1/3 掉队的，效率再提高 1 倍。33人*(1-1/3)=22人至此，显性薪水不变人数从 50 人减少到 22 人效率提高到 400%。”很多人都习惯性去想：如果我们没有 50 个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情，关键在于如何做起事情。在我们的潜意识里边，如果这件事情没有排上优先级，那就说明这事不重要更直白地说，这件事可以不做，甚至是不值得做。那为什么还要安排很多人去做这个事情？这是老大的问题，是 leader 的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件，公司人数是创业公司的第一大天敌。一家没有效率的公司，必死。一家没有效率的创业公司，会以最快的方式死去。创业不容易，成活率简直低得可怜。从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。04 190 人就能做 102 亿生意2016 年 6 月 21 日，腾讯公司宣布，确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司 Supercell 的股份，占股约 84.3%。这家收购后估值为 102 亿美金的公司，旗下共有部落冲突皇室战争海岛奇兵和卡通农场四款游戏。2015 年，这些游戏为 Supercell 带来 21.09 亿欧元收入（约合 23.26 亿美元），净利润 8.48 亿欧元（约 9.64 亿美元）。花了六年时间成为全球最赚钱的手游公司，荷兰的 Supercell 却只有 190 个人，其中一半是研发团队这样算来，人均净利润达到了 500 万美金之多。其 CEO 潘纳宁（Ilkka Paananen）从企业文化方面解析了公司的成功：不像有些公司动辄招揽数百名开发人员，Supercell 一直保持精巧，每个团队由 7 人组成，迅速开发游戏，然后迅速抛弃（但只有一个人能做出淘汰决定，就是拿出创意的人）2015 年 11 月，史玉柱（巨人网络董事长）专程拜访了 Supercell，对其精简的组织架构表示赞赏。05 几家人很少，估值却很高的公司1）唱吧陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是 30 多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很 nb 的产品。在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。真是一家高效率的公司，成功是有理由的。2）37signals这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。学过 RubyOnRails 的人都知道，ROR 是一款伟大的 Web 框架，让 Web 开发变得无比有效率，包括 Twitter 都采用的 ROR 的开发。而 ROR 的创始人 DHH（David Heinemeier Hansson）就是 37signals 的创始人。37signals，是 2008 年十大最值得关注创业公司，在 web 应用业界可谓鼎鼎大名，不仅仅有 BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire 等知名产品，同时还衍生出一本 Web 创业公司的经典书籍 Getting RealReWork（当时在 Amazon 书店排行榜第一）。37signals 目前只有 35 名员工（包括客服），运营了超过 13 年，年收入估计超过千万美金。3）MailBox团队只有 13 人，做出了 iOS 上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被 Dropbox 给收购了。4）Path在发布 Path1.0 的时候只有 15 个人，在发布让人惊艳的 Path2.0 的时候，员工人数才有 25 人。估值超过 2.5 亿，B 轮融资达到了 4000 万美金。5）InstgramInstagram 公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和 Mike Krieger 联合创办，产品于 2010 年 10 月正式登录 App store，随后用户迅速增长，Instagram 上线仅一周就拥有了 10 万注册用户。2012 年 10 月 25 号，Facebook 以总值 7.15 亿美元收购 Instagram， 员工只有 13 人。6）Whatsapp2014 年 Facebook 以 190 亿美元收购了即时通讯应用服务 Whatsapp，当时 whatsapp 仅有 35 名工程师，但该应用的用户数已经超过 4.5 亿。2015 年 9 月，whatspp 的用户数超过了 9 亿，工程师的数量仍旧保持在 50 名左右。7）小红书被总理称为 2015 年中国发展最快的创业公司之一的小红书在短短三年时间里，已拥有近 2000 万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破 7 个亿。标榜产品技术驱动的小红书却只靠 30 个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。结语大概因为从小就被灌输了“人多好办事”、“人多力量大”的观念，我们都曾有一种幻觉：如果一家企业能拥有成千上万员工，那就是极好的。但是，员工人数增加不等于企业变好。就像杨轩说的，如果人多了，公司效率变低了，反而死得更早！? 一名优秀的员工可以顶 50 名平庸的员工，并不是说一个人可以干 50 个人的活，而是他可以影响到很多人；? 优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定；? 越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。乔布斯的这几句话，一直深以为然。因此，比起一味地招人扩大队伍，更多时候是暗自拿起小鞭子，督促小伙伴快点成长。同时，我也相信另一句话：招揽优秀人才永远是创业公司最重要的事。图文综合自网络；如涉及版权请告知<strong style="max-widt
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