我们为什么缺乏想象力
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【书评】读书快的人都能记住书中的内容吗？为什么说读书最大的益处是激发想象力和灵感，而不是看谁记住的知识多？“记忆型教育”是如何扼杀孩子的天性，使孩子失去质疑精神的？新东方教育科技集团教师培训中心高级经理范亚飞老师近期撰文，他认为“记忆型阅读教育”导致的知识权威主义是大多数国人普遍缺乏想象力的根源之一。读书的目的绝不是为了记住多少知识，而是带着自己的思考让自己变得更有思想。在眼下的教育大环境下，喜欢发问且用质疑、批判的眼光看世界的孩子更显得弥足可贵，批判性思维是一种创造性思维，父母千万不要给他们贴上诸如个性、叛逆之类的标签，更不要同化孩子的思想。　　不少朋友因为知道俺读书比较快，经常问，飞哥，你读那么快，能记住吗？我先是愕然，读书的目的是为了记住？继而的是释然，在一个以死记硬背为基本教育理念和教学方法的国家，问出这样的问题是基因使然。我的意思是说，死记硬背的学习基因无意识地流淌在我们的血液中。　　我敢打赌，在西方国家，无论你读书多么快，没有几个人会问你：Did you keep them in mind? 这句话说出来一听，就知道很搞笑。他们不会问这样的问题，他们会问：What is your reflection on that book? 他们期待你的观点，不是你背下来多少你读过的内容。　　西方一位著名的教育家说：There is no more Learning: Education is now a Strictly “MEMORIZATION” System. 教育早已经沦落为生产‘死记硬背’呆子的标准化生产线。连西方的教育家都在抱怨他们的教育沦落为“MEMORIZATION” System，我天朝的境况可想而知喽。　　图1说明：入学前，孩子们各式各样，入学后孩子们千篇一律。这是“记忆型”阅读教育的伟大“成果”之一。　　提问、质疑、怀疑能力比能记住多少知识重要一万倍。We all started out as scientists. When we were kids, we questioned everything! We asked questions, so we could learn! We asked why the sky is blue, why dogs bark, why it rains, etc. Why, why, why! We were curious all the time! But we learned! But it’s only in those critical years in junior high, that curiosity literally got crushed right in front of us. Our teachers told us to stop asking questions, and start memorizing answers instead! Now, all the kids do at school is, memorize today’s test answers, then immediately forgets about it to make room for the next test. 所以，你看，问出；“你能记住吗？”这样的问题一点也不奇怪，对么？我们进学校之前是个问号，进了学校慢慢变成了句号。失去质疑精神是‘记忆型教育’对孩子们好奇天性最大的扼杀。　　图2说明：一位记者急不可耐的问爱因斯坦声音的速度是多少？爱因斯坦回答说我不知道。记者轻蔑的说，一个著名的物理学家，居然不知道声音的速度？爱因斯坦回答说：我从来不会记忆书本上能找到的东西。想象力比知识本身更重要（Imagination is more important than knowledge）。　　左脑思维型民族通常严谨，盛产逻辑严谨的哲学家、工程师。如德国人、日本人。右脑思维型民族通常浪漫，多孕育多才多艺、多愁善感的艺术家。比如法国人、美国人、英国人。中国人，少数精英左右脑都很发达。但多数人，如无特别训练，多数在初中之后彻底变成左脑型。左脑用来储存知识，右脑用来胡思乱想。咱们中国人多数是左脑型，经由中高考‘升华’后，变成了缺乏严谨逻辑思维的左脑型，就剩下了左脑的‘死记’功能。右脑很少用，没有太多世界级的文学家、音乐家、艺术家便是证据之一。刻意培养出来的左脑型国家通常害怕差异，认为差异就是大逆不道、离经叛道。看一个国家人们穿的衣服便可窥豹一斑这个国家人们是左脑型还是右脑型。从这点讲，中国确实进步了不少。但从根上，我们距离‘百花齐放’还很远。对比一下国内国外的《好声音》选手便可知。中国的歌手通常很自豪的说，他们说我的声音特别像谁谁谁，西方的歌手说，我之所以是我是因为我的声音unique，different。中国文化讲究conformity （一致性），也叫趋同文化。　　图3说明：我们很多伟大的教师会免费义务修理那些他们眼中的“异端”，直至让他们和其他孩子的想法一样。　　脑残就是只用左脑记忆，很少用逻辑去质疑，用右脑想象的人们。所以，‘记忆型’阅读教育是脑残病的病原体之一。那么应该如何读书呢？没有一个老司机会死记具体的路，老司机把握的是大方向。大方向对了，走那条小路都无所谓。读书也一样，读书要先见‘森林’，再见‘树木’。不能死记‘树木’，忘了‘森林’。更加重要的是要‘读而思’。边读边提问、质疑。读书最大的益处是激发想象力和灵感，不是看谁记住的知识多。子曰：学而不思则罔，思而不学则殆。读书就是要：边学边思！（learn with reflection）。　　图4说明：较低级的阅读者主要注意力在“识别和记忆”；较高级的阅读者主要注意力在“批判、分析、解决问题”。　　我们缺乏想象力的根源之一是‘记忆型’阅读教育导致的知识权威主义。知识权威主义把一切与‘记忆’储存相异的‘信息’视为敌人、洪水猛兽。‘记忆型’阅读教育培养出来的孩子是非黑即白型。脑子里只有与‘记忆’相符或者不相符两个非黑即白的二元判断标准。世界实际上是多元的，到处都是悖论。所以，一位哲学家说，人一半是天使，一半是魔鬼。我们每个人都一样，没有绝对的好人，也没有绝对的坏人。相符者‘昌’，不相符者‘亡’。‘记忆型’教育培养不出批判精神的个体，因为具有批判性思维的个体一定对‘记忆型’教育嗤之以鼻。　　图5说明：相信证据，不要相信权威，要质疑权威。要问谁说的？为什么这么说？　　熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。注意，古人说的是熟读，没让你背熟。肯定有人要出来反驳我了，难道背诵没有一点意义？我的答案是：是的，几乎没意义。你肯定接着问，那为什么那么多牛人能背诵很多名篇，名句？我的答案是：能够背诵是熟悉之后自然而然的结果，而不应该在一开始就成为目的。背诵是八股文化，不是创新基因。　　阅读的真正意义之一是make invisible visible. 对这个世界的认识，我们大部分人要经历人生三阶段（如图6）：一、觉得世界是美好的（傻逼阶段）；二、觉得世界是操蛋的（犬儒阶段）；三、明知道世界是操蛋的却仍然热爱生命，于黑暗中看到光明。读书的意义之一便是这样，看到黑暗，并于黑暗里看见更大，没有雾霾的蓝天、白云、阳光。　　图6说明：读书的意义
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职业经理人常犯的11种错误
现代企业管理更加讲求效率，讲求团队协作，讲求集体智慧，因为时代变了，市场惊涛骇浪汹涌不息。任何企业要想在大潮中乘风破浪，就要充分发挥人才的优势，让所有人才尽情地发挥各自的才能。但是大家都知道“金无足赤，人无完人”，每个人身上既有优点，也有缺点，再优秀的人才在做正确的事的时候，也会犯错误，普通员工如此，职业经理人也不例外。国内著名的管理培训专家余世维就总结出了“职业经理人常犯的11种错误”。我想我们公司的职业经理人或者中层与基层管理者不会都犯这11种错误，但是类似的现象或多或少存在于日常工作中。关键是如何认识自我，扬长避短，摒弃自身的缺点。今天本报将余世维所讲的“职业经理人常犯的11种错误”摘要如下，与大家共勉。
错误一：拒绝承担个人责任 　　拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。 　　认识错误有助于解决问题。培养对事情结果负责的精神。 避免“不停地辩解”，少说“我以为”总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。 　　“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。 　　“我以为”也是一个辩解的口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。一个人要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。
错误二：未能启发工作人员 　　在人们的观念中，常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事情，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断地学习获取，所以启发和引导员工也是一名职业经理人的重要职责。 　　达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到。教育和启发下属要随时、随地、随人、随事，要学会担当足球教练的角色，制定战略战术，观察队员在场上的表现，及时纠正，争取在比赛中胜出。
错误三：注重结果，忽视思想 　　很多领导喜欢说，“别告诉我过程，我只要知道结果。”其实，在注重结果的同时也不能忽视思想。 　　人与人最大的差别就是思想和习惯上的差别。在年轻时就养成了一个成功的习惯，注定未来的成功；一辈子都没有养成任何成功的习惯，即使再读什么伟人传记，也于事无补。这就需要强调思想和结果之间的关联性。很多主管习惯说“不要告诉我过程，我只要结果”，可是，如果下属没有必要的思想培养，如何产生令主管满意的结果呢?思想如何建立?思想的建立在于启发而不是教条。教条往往限制了个人的想象力，使得个人多了条条框框，束缚了思想的发展，而适当的启发有利于良好思想的培养。 　　请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
错误四：在公司内部形成对立 　　在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识已经形成，这也是职业经理人常见的一种错误。谈到自己公司时，只有一个代名词―――“我们”公司。 　　常说“你们”、“他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。 　　对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力跟团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。民族团结有助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。 　　有的时候，从接一个人电话的态度上就可以感觉出来他有没有团队意识。因为接电话或被询问的人就是要解决问题的人，在接电话，被人询问的时候，要注意自己的讲话方式，避免经常说“你们”、“他们”，避免使用“不在”、“不知道”、“这不归我管”这三种电话用语。
错误五：一视同仁的管理方式 　　我们常常说要一视同仁，也就是对人不分厚薄，平等对待。但是在管理实践中一视同仁的管理方式并不可取，也就是管理不能够只有一种方法。孔子提出“因材施教”，因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因人而异。很多因素决定一个人的性格，了解一个人需要从多方面进行考察。如：出生地、出生时间、血型、家庭环境等。 　　X―Y―Z理论：X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。Y理论就是参与管理。如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他参与管理。Z理论是综合运用X理论和Y理论，在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。
错误六：忘了公司的命脉：利润 　　利润是企业的命脉，我国的经济正从计划经济逐渐向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。 　　我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。 　　要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，这才能够和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。 　　企业应该先追求利润，先让自己不要成为国家的包袱，再来说够不够资格当一个生存者，和有没有资格在这一产业中当一名领导者，最后再研究自己是不是世界500强。很多企业是先研究我是不是世界500强，再研究我活不活得下去，我是不是一名领导者，走反了路，就变成一种虚荣。
错误七：只见问题，不见目标 　　作为一名管理者不能只看到问题，而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前的琐事。 　　不能说一家企业没有问题，但在处理问题的同时，更重要的是找寻这一问题产生的根源。如果被琐事困扰，就会使主管丧失创造力。作为一名管理者，需要做什么事情都有一个框架；给下属一个游戏规则，就可以避免管理，“一把抓”的局面。 　　勿忘企业的短、中、长期目标。一般来说，2到3年为短期，3到5年为中期，5年到8年甚至10年为长期。 　　在短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。
错误八：不当老板，只做哥们 　　中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事。可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当做获取利益的工具。 　　作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。 　　作为一名主管不能轻易暴露自己的心态，在下属面前随随便便，喜怒哀乐都放在脸上。 　　作为一名领导就是公事，就是专业，跟你的手下站在一起，永远都是公事。有些人太喜欢讲人际关系，以至很喜欢把哥们儿的事儿放在工作中，到最后破坏了伦常，破坏了纪律。
错误九：未能设定标准 　　设定标准是大家都很容易疏忽的地方，也许我们有工作手册，有工程，但我们却往往忽视工作手册、工作流程的精髓。 　　一家公司要有两本书：第一本是红皮书，叫做策略，也就是作战指引：第二本书是蓝皮书，就是SOP，标准作业程序。 　　我们常常讲SOP，其实工作流程和工作手册中最大的疏忽，就是没有量化细节，没有细节量化，就做不出标准。我们要强调标准，要做SOP，认真把事情做对，用心把事情做好。员工做事情不能靠主管在后面挥动鞭子，要靠自己有一种尊严，让追求“标准”变成一种原动力，不停地推动企业进步。
错误十：纵容能力不足的人 　　每家企业和组织或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每家组织里是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理中提到人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足，尽管组织要维护社会，以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。 　　管理不是比谁最受欢迎，在一家公司或组织里，所有的人都说你好，其实是你有问题，怎么“坏人”也说你好呢?所有的人都说你坏，你还是有问题，怎么好人也说你坏呢?一家组织和企业里所有的好人都说你是个好人，所有的“坏人”都说你是个坏人，那么你是对的，说明你做到了做人就不要做事，做事就不要做人。 　　不要怕别人超越自己，不要偏袒任何人，不要以为老好人可以让问题消失，更不要怕面对别人。
错误十一：眼中只有“超级巨星” 　　一家公司或者组织里真正的“超级明星”，最多只有5％，伟大的科学家爱因斯坦的智商是135分，那么在你的组织或者公司里智商在135分以上的有几个呢?其实人类学家早就研究过了，大部分人的智商在100分到115分左右，占90％以上。这就表明大部分的人智商是差不多的，差别在于是否有成功的机遇。 　　中等智力的人加少数“超级明星”做好本职工作。大部分赚钱的公司都靠中等智力的一群人，加上少数的“明星”，靠的是全体人员的团队精神。
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喜欢该文的人也喜欢&b&&u&财聚人散，人聚财撒这是王道，不是臣道&/u&&/b&。 何况如评论中 晨光 所说，你的工资还算不上财，只是酒钱。如果你是一个公司的老板，这么做是有可取之处的，当年柳传志也是把好房子，高奖金先分给技术骨干，自己往后排，终成联想帝国的太祖。很多企业家都有过类似的做法。 但如果你只是一个部门的领导，这么做没有任何好处。你不是资源的掌控者，只是资源的协调者和申请者，团队成员吃的是公司饭，是客户饭，是大老板的饭，而不是你的饭。 公司有义务给团队领导一些管理杠杆来激励员工，如果你能够激励团队的利益只有从自己身上割肉，那劝你尽快换一家公司。
财聚人散，人聚财撒这是王道，不是臣道。 何况如评论中 晨光 所说，你的工资还算不上财，只是酒钱。如果你是一个公司的老板，这么做是有可取之处的，当年柳传志也是把好房子，高奖金先分给技术骨干，自己往后排，终成联想帝国的太祖。很多企业家都有过类似…
这个问题一直也是我在迷茫的问题，我以前是做结构设计的，可能更有感触。&br&&br&题主的问题，在我心里翻译一下，那就是，偏管理的工作（比如项目管理，质量管理）和偏技术的工作（比如结构设计，软件设计，硬件设计）相比，缺了一些&b&可以量化衡量的指标&/b&。&br&作为习惯了几十年考试的我们，其实是习惯于没有自己的想法，于是&b&既有的公认的提高量化衡量的指标&/b&便成了做简单的方法，对于以前是考试成绩，对于现在可能是软件老练程度（比如catia，proe），或者编程的复杂程度，或者资格证书，或者其它我不懂得衡量指标。但是，这些指标都有共同特点，可量化，可用实体考核，或者可用作品的方式来表达。&br&&br&这些东西，我喜欢称之为硬件，是一种可以用来描述目前自己能力的东西。与之相对立的一种能力，软件，是很难用语言来描述自己的水平，但是它是真实存在的一种Quality，或者，称之为能力。对于项目经理的要求，可能对于后者的要求更为重要。&br&(不过偏技术的行业就真的只看硬件吗？考100分的可能有120分的能力，考99分的可能真的就只有99分的能力）&br&&br&刚转换到项目管理的时候，真的很痛苦，因为以前不管是考试还是工作，硬件的指标都是别人定好的，要么是老师，要么是业界标准，自己都不用想，就按照这个去练习就可以了。可是做了项目，练习也不知道该怎么练习，就好像一个刚刚长大的孩子，这种迷失感让我很痛苦，即使到了现在，也不能说完全散去，但又好像找到了一些方向，也借题主的问题来分享一下我的经验。&br&&br&没有别人定指标，就自己来给自己定吧。（当然，只是个人经验，所以只适合于我自己啦 ：））&br&&br&&b&1.人脉&/b&&br&第一个就想说说这个老掉牙的东西。好像人人都知道这个东西。但不是光脑袋里想想就可以了。人脉不仅仅指认识多少大老板，贵人。事实上，对于项目经理，你的客户，你的同事，你的团队成员都是你的人脉。当你们在一起工作时是人脉，当你们各自去不同的公司时，他们更是你的人脉。这往往是老鸟和菜鸟的很大区别，这是一个信息的时代，不是说什么信息都可以从网上获得的。当一个菜鸟忙东忙西的时候，老鸟可能会直接从认识的老同事（也许是现在的客户，或者甚至竞争对手）了解一些信息，然后就更容易的解决问题。&br&重要的是，不是只有你的客户才是你的人脉，你的部门同事，你的团队成员，你的老板，甚至你的供应商，都是你的人脉。&br&商业的重点不是赢，是共赢，因为共赢才是活水。&br&怎样扩充自己的人脉，我懂得不多，不过尽量去当朋友去处吧。&br&所以我觉得“朋友”是衡量自己的一个标准，不知道你认同吗？&br&&br&&b&2.经验&/b&&br&经验好像是玄之又玄的东西，但其实是非常实在的东西。每个项目完了之后都要有Lesson Learn，这是项目的经验总结。做设计的会有Design Guide，这是前人总结的经验。不管是记在心里还是记在笔头上。&br&说起来好像还是挺虚的。说白了就是犯过多少错。当然不是那种犯错了就跑，就不记得的错。是犯过多少自己解决掉的错。做管理，最不怕犯错，最怕的是“&b&又”&/b&犯错。大胆的去做事，不要畏手畏脚。洗完的才会打碎碗，打碎之后，你就学会怎么不打碎碗还能洗碗了。遇到难事不要怕，但一定要记住在解决之后好好想想是怎么解决的，即便是别人帮你的，那就想想别人是怎么做的。&br&有句话说的好，一个经验老道的项目经理其实是站在无数客户，公司和供应商的尸体上的。说的有点夸张了，或者说，公司在不停花钱为你的错误埋单，给你交学费，学不学就看你自己了。&br&面试的时候不用怕自己犯过错，大胆的说自己犯过很多错，但是（“但是”很重要）自己是怎么解决的，有什么经验这是很受欢迎的。其实问犯错也是面试常问问题，很多菜鸟很怕回答，就是因为畏手畏脚没怎么犯过。&br&说经验是评判指标，相信没人会反对。&br&&br&&b&3.情商&/b&&br&前三点都想说说比较虚的东西。应该说情商是非常虚的东西。但是没办法，这素质太重要了，应该说，情商低的绝对做不了好项目经理。作为一个西北的工科院校机械专业毕业的男人来说。一直都很羡慕那些情商高的，不管是从什么行业转到项目管理的，都会立刻如鱼得水，方方面面的立刻熟络。&br&当然羡慕是没有用的。另外，相信谁都觉得情商高对于管理工作很重要。所以这里我更想说的是，对于我们这些情商低的人，要学会&b&情绪控制&/b&，这很难，但是很重要。&br&人人都知道项目经理要和各方面搞好关系，可是除了搞好关系呢？&br&个人感觉，项目管理难在人和事分不开。&br&你有没有见过这样的项目经理，刚刚开会的时候还和人家挣得面红耳赤，之后就能立刻和人抽烟谈笑，或者请人吃饭。&br&你有没有见过这样的项目经理，打电话的时候被供应商哄得五迷六道的，然后开会就啥都不好意思拒绝人家了。&br&你觉得哪个做的好，容易做的好吗？刚入行的时候我反正做不好，尤其是做不到开会和别的部门挣得难堪，下来还能好好处的，但这真的对工作不利。我们常说对人不对事，你想积累人脉，不代表你就得做老好人，你想做好事情不代表就不能叫朋友。怎样把对人和对事分开，控制情绪非常重要，当然，也需要经验。&br&而对事不对人这句话，可能会贯穿整个项目。也会让自己下班的时候不那么累。&br&不管你怎么想，这是我的一个标准。&br&&br&&b&4.懂行业&/b&&br&不要说项目管理真的没有硬标准，TS14969懂不懂，ISO 9000了解不了解。QCT关系理解吗，你做过这个产品是不是，给我讲讲这个产品的行业现状是什么，优缺点是什么，竞争对手有谁。&br&什么，你说项目管理就是coordinate，这些都不知道，客户忽悠你你怎么破，都不懂怎么有风险意识提前准备，不懂质量标准怎么去要求你的供应商，应对你的客户。什么，你说，你可以全部找你的全队成员去解决。转来转去还有效率吗，团队成员真的都很有素质吗。&br&如果每个项目的团队都是高素质人员组成，那项目管理就可以躺着做了。项目的特点之一就是不确定性。作为沟通的桥梁，项目经理必须能辨识队员的能力和客户及供应商的能力，然后才能做出自己的策略。不懂行业，等于是瞎子。&br&至于怎么去怎么了解这个行业，绝不是背条款，是靠经验去理解。具体怎么做，每个人有自己的方法。&br&做这行的，越懂行业越好，这是废话，对吧。&br&&br&好累啊，虽然感觉写了些废话，没想到也写了这么多，先停下吧。后边的估计也不用多说，应该看标题各位就知道是什么了。&br&&br&&b&5.懂公司流程&/b&&br&对我们来说，其实这个方面是有点纠结的吧。纠结在：&br&1.这东西有时候需要，有时候又没法follow，在公司里的积累性好像有点鸡肋，好像没必要了解那么多。&br&2.这东西在没换公司重要，换的时候毕竟还是有很多区别，在不同公司的积累性好像有点鸡肋，好像没必要了解那么多。&br&好吧，还是从最无聊的部分说起吧。不管多少，公司流程必须得了解，不然没法干活。人人都知道，越懂公司流程，会更加有效率，越能提前准备来减少风险，知道领导关心的重点在哪里，也知道审查的时候重点在哪里。而且别人都来咨询你的时候也能无形中提高reputation。这些都是最重要的硬作用。然后说说软作用。&br&协调各个部门，项目经理最怕成员踢皮球，浪费项目时间和团队凝聚力，或者有比较懒的新人，怎么办，流程无异于那把鞭子。&br&政治正确的说，项目出任何问题，项目经理都有责任。作为项目经理，和各个部门都有交叉，经常去找别人boss，还常向管理层汇报，这些人，比我们有权力多了，比我们人精多了，时常被坑了都不知道，女项目经理有的会被气哭。我们只是人，没法完美，肯定会出错，再能控制情绪，压力太大也会爆炸。所以最保守的方案就是，你follow流程，流程就会保护你。对，流程是靠山。当然也有别的方法，刷脸，关系，技术等等，但是流程是最有可控性的，可以自己掌控，这很重要。&br&另外，你不follow流程，流程也会保护你。事实上，不是每一个公司流程都那么完善，在加上项目的时间不可控，意外，还有我们自己犯错，然后必须来不遵守流程来做事。其实，越懂流程，违反的时候才越得心应手（感觉好像怪怪的）。因为你有预判，知道谁会找自己麻烦，就可以提前打招呼，提前做准备。所以改一下那句话，你越懂流程，流程就越能保护你。&br&&br&上边说的这些都是说在同一个公司的积累，换公司的时候，如果公司区别稍微大，这种积累就会流失很多。有些公司甚至连部门结构都不一样，更别说流程。不换行业的话，大的构架应该一样，对之前越懂，理解新流程就更快，俗称上手快。&br&好吧，大实话之后，我其实有一个很奇怪的点子。可不可以把公司流程拿出来，当成一个学科来研究研究。不管是项目管理流程，工程变更流程，样品流程，财务流程，线上流程等等。这些流程可能都不完美，都有很多你看不起的点。但这是很多人想出来的。我从来都不认为个人能有多聪明。人笨就要多读书，因为那是别人，许是很多人花很长时间总结出来的，你很快就看完了，不是赚了吗。另外，一份流程往往是改过很多版本的，那些都是别人的经验。去仔细研究一下，想想别人当时为什么那么要求，不那么要求会有什么坏处吗。自己觉得别人傻的地方，仔细想想看，到底是别人真傻还是自己没想到。我觉得如果真的能这么研究一番，相当于请了很多老师来教自己，一定会受益良多。&br&我非常同意，另一个答案里说的优化流程，可是对于我这样一个不怎么聪明的人怎么优化呢？其实当你研究流程，发现前人真傻的时候，就可以慢慢积累自己的想法了。有急智很难，慢慢积累就是在为机会做准备。另外，对于和我同样不聪明的人，如果有好好研究流程。当你去另外一家公司的时候，去了解另外一份流程的时候，这些流程之间不同的地方自然就出来了，互补的方法，不用你想，可能好的点子就出来了。一个人去战巨人很难，站在巨人的肩膀上去战巨人就容易多了。&br&&br&这个部分写的有点长了，就到这里吧。&br&&br&&b&6.知客户痛点&/b&&br&先说一句，和客户熟什么的就放到第一点人脉，这里不说。&br&每个领导都喜欢懂客户的项目经理，这点不需要解释太多。真要翻译一下，懂客户，其实就是都客户流程。其中比较关键的，一是知道对于客户，每个节点是什么意义，流程是什么，哪些节点是最重要的，绝对不能delay的，哪些节点如果自己控制不住，怎样的替代方案是不会超过客户底线的。二是知道客户的关键部门和关键位置，这个会对人脉那里有帮助，也会在出问题的时候知道找谁才能解决问题。以前也经常遇到不了解情况，被小鬼纠缠了很久，后来才发现，找对人根本没那些事。这就好像你去降价，和店员讲了半天根本没什么让，但是找老板，很容易就谈下来了。&br&对于客户痛点这一块，看起来好像做过这个客户一个项目不就知道了，好像没什么需要很长时间所谓积累的问题。但这个问题也没那么简单，客户的规则对我们就像是足球场上的规则，甚至你不需要去做个，你去问别人要，去网上找也可以知道，但是真正熟练应用起来，还有客户就像是裁判，裁判对规则的理解才是理解，裁判的底线在哪里。其实这些和前边说的经验是一样的，要不断的试错，去问，去积累。&br&什么程度是个头，我说不好。反正是简历里不用说的闪光点。&br&&br&起来到现在还没吃饭，有点饿了，晚上回来继续吧。&br&&br&&b&7.其它&/b&&br&好吧，其实开始主要是因为不想写太长了所以才有其它。&br&不过也是把性质比较一样的列在一起，那就是&br&英语，技术，财务知识&br&它们的特点是，没有也没关系，项目照做。但是懂得越多，就越有帮助。&br&英语，典型辅助技能，各位自己加点吧。&br&技术，因为我以前是做技术的，所以我还是比较支持项目经理有技术背景的，不管是机械，还是电子，最好是知道一些或一方面。如果不懂，就工作的时候多和技术沟通，不需要太深，但至少要明白别人说的什么，重点在哪里。我不认为项目经理谈判的时候说什么都是我回去问问，那样在客户或者供应商那里都会没有reputation，甚至团队内部可能都会不被认可。当然，这点和前几点结合起来，才能做到和客户谈的时候争取外松，和内部谈的时候争取到内紧。懂得越多，更游刃有余吧。&br&财务知识，如果只是应付公司内部的审核什么的倒是不需要太深。但是如果你能理解更深一点的话，你可能更知道你老板，或者管理层在想什么，这很重要。不过，其实这些数字如果仔细研究一下，也挺有意思，NPV, 利润率的区别，研发回报率，资本回报率，工时费的评定，制造成本的组成和意义。都仔细了解一下都挺有意思。有句话是说，当你想做到什么程度，那就以那个程度的角度和姿态来看你的工作。想想看，你做这些报表是为了给老板看，可是真的只是做做，改改，从财务那里拿到数字就好了吗。既然做了是为了上报，那就是因为这些数字是另一些人感兴趣的。那为什么感兴趣，怎样可以影响这些数字，不是一件很有趣的事情吗。&br&其实这几点都是很硬的技能，但是，在项目管理工作里，其实又是很软的要求。&br&不过既然问题是项目经理对自己的提高，个人认为还是很重要的。俗话说的好，技多不压身嘛，是吧。&br&&br&&b&8.基石&/b&&br&说到最后，就回到最基本的吧，那就是QCT关系和风险意识。&br&1.上边所以这些都是品质，并不是方法。不是说那个掌握的好就能做好一切。刀磨得利不利是一件事，怎么去配合使用又是另外一件事了。&br&2.对于，QCT关系，是要一致放在脑子里的，不管想什么的时候都要把这三点过一下。看起来谁都知道，但这真的是值得说三遍的话，因为谈理论的时候会立刻想起这个，可做事情的时候就很容易忘了。&br&&br&上边谈到的每一点都可以基于QCT再仔细想一下，而这些东西做好了也是为了最终能把控好QCT。然后忘记说的风险意识其实就是在这其中的，做每件事时为什么要过QCT，就是为了预判风险，风险无处不在。（想想做个项目确实不容易啊）但是没办法，谁让你是做项目的，做项目就得把自己当成保姆，把项目当成小少爷。&br&&br&&b&最后&/b&&br&其实，做什么怎么做，是看你的目的了，上边说的是个人觉得作为项目经理有哪些品质或技能需要去历练。但并不是说练好了就怎么地了，只是会让你的项目做的更好而已。&br&然而，不管对于什么工作，你要是想混的话，总是可以混的，工作可以不那么累，即便被开了，换个就好了，而且一般公司不太会开人。如果是为了薪资，那最重要的是练习面试，薪资往往是和面试水平挂钩的，想着屏能力涨工资，不是不能，而是你要很强，那个不在我讨论的范围内，我和很多我见过的人多是普通人。想升职，重点是机会，然后多思考思考怎么钻营吧，没办法，这是现实，机会是留给有准备的人，不过是准备好坐对板凳的人。什么，你不知道作对板凳是什么意思，那你还是低头好好工作吧。&br&&br&&b&好吧，免责声明，&/b&我是做汽车行业的，个人心得可能会比较对制造业的口味吧，隔行如隔山，其它行业对项目的要求必然有很大差别，一些理念可能会比较相似。其实还是多交流会比较好。真心希望可以有机会和大家一起交流。&br&&br&谢谢。
这个问题一直也是我在迷茫的问题，我以前是做结构设计的，可能更有感触。 题主的问题，在我心里翻译一下，那就是，偏管理的工作（比如项目管理，质量管理）和偏技术的工作（比如结构设计，软件设计，硬件设计）相比，缺了一些可以量化衡量的指标。 作为习惯…
说到这个，让我不由想起很多血淋淋的案例，害得我半夜辗转反侧，最后还是黑灯瞎火摸起了手机，这个破宾馆没有wifi，手机信号还不好，shit。明明要早起，结果半夜还醒了，为什么要让我看到这个问题……其实今天是工场的“群英会”开营，几十个意气风发的创业者，里面也有职场精英转向创业的，但其实高管，甚至中层管理者的比例都不能算很多。我对于职业经理人创业这事，总体上不算非常乐观。&br&&br&作为风投新人，学到的第一课就是“失败”，不管这个创业者过去在公司里取得过何种成绩，只要开弓离弦，真的是花样作死，各种死态，而一切的根源几乎都是&b&偏见与自信&/b&。而职业经理人，正因为其成功，所以偏见更深，自信更慢。所以说到底，不管是正面作用还是反面作用，都是那根深蒂固的人性。&br&&br&把最近的一个案例写了大半个小时，写完回顾一看，和书本上那些案例真心没有什么区别，哭笑不得。所以还是删掉说抽象的总结吧。&br&&br&说到底，人有思维定势的弱点。很多创业者在从职业经理人到创业者这个巨大的身份变化过程中，没有真正适应这个角色的变化。而这些转变，如果抱着一个虎口脱险、荒岛求生的心态，吾日三省吾身，至少能多几分胜率。可惜的是，绝大多数人都意识不到自己有多自信。也许有写人告别职场，踏上创业路，已经想过了很多，但当大幕拉开，正式启程后，就会发现一堆接踵而至的现实问题，而且都不是立刻出现，反而是积蓄着准备给你最后一击。&br&&br&最常见的问题是现金流。很多职业经理人会觉得，我过去并没有遇到缺钱的时候啊，有什么可担心的？但这就像模拟炒股很厉害的人真炒股往往失败，也类似于现金局德扑的玩家参加积分比赛容易被淘汰。因为清楚自己的安全线比较高（有后援），所以策略选择会略为激进，但自己创业时，没有任何翻盘机会，一旦失败即刻退场。&br&&br&其他的错误比如拘泥或轻视过去经验。成功是特定时间和空间的产物。过去的经验再完整，也只是当时的方案，面对新的情势，过去的方案也许根本走不通。作为旁观者，很容易看出某个人的刻舟求剑，但轮到自己的时候，却总会陷进去。任何经验，无论好与不好同样都是可回溯但不可逆的，它们都是因而非果，而衡量结果的标准无非两个：价值和成功。任何经验，如果产生不了价值，带不来价值，就没有任何的意义。另一个极端，很多经理人总会抱怨在大公司施展不开，等到创业时把之前被拘束的想法全盘实践，然而在创业早期每个决策都直接关系到整个团队的工作方向和重点，草率地做出决定之后又因为效果不理想而推翻，由此带来的就是资金和时间的浪费。&br&&br&拘泥经验的具体的表现之一，便是过度依赖“核心竞争力”。很多职业经理人并非草根状态，而是一路实干加总结提升而来，长久过程中多少会总结出自己对业务的独到判断，也就是把某种核心竞争力认为是事情取胜的关键，并重点聚焦。但创业初期，没有固定的套路，这时候的核心竞争力不可能靠规划，是在经营过程中不断试错调整的结果，也就是为了生存打法和为了业绩打法的不同。&br&&br&另一个表现是事情规划太大。做职业经理人时，手上掌握的资源都是在企业的平台上累积上去的，这样就会对自己能力的判断产生一些误区，觉得自己足以完成某些挑战。但过去公司有很多隐性的成本，比如建立品牌的成本，建立合作信任的成本，管理体系的成本，周边支持部门的成本，但在创业的时候这些隐形成本都需要花时间或资金来弥补。很多职业经理人都不愿或不习惯从点滴做起。其实任何公司最初都是用很低的成本来获取足以支撑公司的收入，无论是直接产生利润还是使公司发展到下个规模以获取融资，总之让公司能够生存下去。之后，提高成本来扩大团队或者获取用户，实现发展；到最后用巨大的资源去匹配广泛的人群。职业经理人容易犯的错误是不屑甚至不知道怎么去做第一步，因为之前从来没有见过第一步，所有呆过的公司都已经走完了第一步。&br&&br&与此相关的一个常见大坑是浪费资源。这个资源可能是你的个人能力，也可能是你的老客户，也可能是你的人脉，甚至可能是你的信用。过去，找人合作，轻而易举，成效明显。等到自己做的时候，发现同样的操作，结果完全不同，即便不需要和人打交道的市场投放，因为自己内部流程不健全，导致大量浪费。同样，往往会因为自己发展状态不够好，为了迅速得到成果调动过去大量的伙伴或朋友来支援，结果突然浪费了很多人脉。&br&&br&互联网行业比较特色的一个误区则是执迷于做“产品”。不管这个产品是实体、虚拟还是服务，总想着只要做好它就能成功。从大公司出来的人，跟其他公司大佬也一起吃过饭，成功创业者也见过不少，听惯了他们如何做产品的故事。但他们并没有事无巨细地向你解析他最初创业的一两年发生过什么样的事情。再伟大的企业家，在最初的时候都是为了生存而奋斗，而生存这件事，有时候很无趣很猥琐很恼火。&br&&br&此外职业经理人往往会忽视团队建设。虽然大公司文化天天强调团队建设，但实际上在成型的公司里带领一个团队并不需要费太大的力气，因为招聘到的人会被公司文化影响，而且因为公司明确的职业成长体系，价值观基本相同。但如果自己创业，凝聚员工的手段就完全不同了，更需要强有力的领袖风格，也就是感性的人格魅力。很多创业者是“疯子”，喜欢出格，喜欢强势，在公司中可能是个刺头，但却能在创业过程中让员工即使在公司不尽人意时也愿意长久追随。创业的时候，传达理念、身先士卒、苦口婆心……都是事倍功半的事情，唯有奖惩分明、快刀乱麻，来引导人性。奖励和重视表现最好的小部分人，让表现不好、朝三暮四的人速度离开。否则，整体的效率起不来，“小马拉大车”，根本跑不快。&br&&br&在个人气质方面的弱点常见的是缺乏专注和面子太薄。&br&&br&前者，是因为职业经理人一般发展都比较顺利，不容易对一件事情专注，会觉得有很多机会，不一定能做到最好，但插秧收谷可以很快。等到创业的时候，最初要做的事情遇到困难，开始烦躁的时候，亦或者取得一些成绩的时候，眼前总是会看到很多机会，就会想去试一试。但试到一定程度，会发现真要做成太难了，要么无端浪费了精力资源，要么不断摇摆在机会之间。前面说到成功的企业家刚开始能生存下去，很多时候就是因为够专注，有点偏执，能把一件事做到极致。他们之所以能够经受住诱惑，是跟他们在创业之初碰到的困难有关系的。那时他要面对很大的生存问题，所有的精力都必须集中在一个方向，那就是生存。&br&&br&至于面子太薄，可以看到现在有很多草根创业者，到处混脸熟、抱大腿，找大佬取经，找投资人求情。他们的问题是虽然做了这些努力，但往往实力不够，仍然夭折。但职业经理人恰恰相反，对自己充满自信，不认为自己比其他人弱，一心想做出番成绩昭告天下。结果每每到了出问题之后，才意识到需要寻找建议、寻找救助。没有主动沟通的意识，等到他人想帮助的时候，发现已然覆水难收。职业高管因为在原来的舞台获得了荣誉，在首次创业时都会有所憧憬，如何再一次证明自己，迅速做成一件宏大的事业，大刀阔斧，快速搞定，如百米冲刺，一气呵成，但这种场景不可能发生在创业过程中。当实际不能如愿时，自己就会十分焦躁，导致情绪决策，影响判断。创业就是路漫漫、人独行，越往前走，对自己、对股东、对合伙人、对员工的责任与日俱增，不能及早放下自己，其败也忽焉。&br&&br&以上种种，说到底，都是过于自信在作祟。职业经理人，之所以成为职业，必然是因为其专业，而创业从来不存在“职业”创业者。很多大道理，他们也许都看过，但并不会真的认为自己是那种“弱鸡”，临到头最后复盘时，犯的错都是别人早就打过预防针的。&br&&br&所以说，此刻看完全文的你，如果是职场精英，最多就扫一眼，不会真的发生本质改变；而认真吸取并谨记在心的，恐怕也不会是很成功很高端的管理者。所以万事皆有其宿命。等到创业了，非要经历过一番挫折，最终才能凤凰涅磐。在大公司位置越高，改变自己越难，作为投资者，有时候最大的无力感——对于已经塑造好的性格和习惯，我们几乎什么都改变不了。
说到这个，让我不由想起很多血淋淋的案例，害得我半夜辗转反侧，最后还是黑灯瞎火摸起了手机，这个破宾馆没有wifi，手机信号还不好，shit。明明要早起，结果半夜还醒了，为什么要让我看到这个问题……其实今天是工场的“群英会”开营，几十个意气风发的创业…
算不上多高，负责公司一个业务单元而已。&br&&br&我倒是相信，我们总在承担不能完全胜任的工作，否则不能成长。&br&作为一个高级管理人员，我经常会有看不清方向、惶恐、力不从心的感觉。&br&对外打交道，负能量很多，要自己消耗掉，很少有人看到我被打败的样子。&br&和客户还好，最难的就是在公司里办事。&br&&br&做为高级管理人员，和专业高手的感觉是不一样的。&br&问题里描述的数学高手，凭个人智力、努力基本能决定结果。&br&而管理，涉及的因素比较复杂，不仅靠个人能力、群体努力、还要看公司内外环境、机会、运气，很多事情不可控，无力感很正常。&br&专业高手的满足感、成就感和优越感是属于自己的私人范畴，而管理岗位做成一件事、完成年度业绩，只是松一口气而已，明年呢？&br&&br&但，公司雇佣你在这个岗位上，你应该非常清楚和其他人承担责任的差别。&br&对同事、新人会相当容忍，我只会评价他们和所担当的岗位是否匹配。&br&做出成绩会由衷感谢。&br&管理者就是要为达成群体的目标，人尽其才，提供好支持和资源。&br&&br&当然我希望，有很多的“我”来协助工作，如果有人做的工作完美得不需要再修改，我会非常欣赏，如果不能，我希望培养出这样的人。&br&&br&面对客户的不合理要求，技术人员会从技术的角度自我保护，而我会考虑如何让客户舒服地接受建议。心里默念：“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”，你要知道市场有多难做，一个小的不注意，可能引来后患无穷。&br&&br&一个企业的高级管理人员，在公司业绩不佳时，是最容易被裁掉的，这危机感太强了！我偶尔有“不如归去”这种想法，但停不下来。
算不上多高，负责公司一个业务单元而已。 我倒是相信，我们总在承担不能完全胜任的工作，否则不能成长。 作为一个高级管理人员，我经常会有看不清方向、惶恐、力不从心的感觉。 对外打交道，负能量很多，要自己消耗掉，很少有人看到我被打败的样子。 和客户…
&p&不要做个滥好人。&br&
你帮助的人不会感激你。&br&
你没有帮助的人会怨恨你。&/p&&br&&p&微博上看到这句，不记得出处。&/p&
不要做个滥好人。
你帮助的人不会感激你。
你没有帮助的人会怨恨你。 微博上看到这句，不记得出处。
在地铁上，时间足够，就来回答下这个问题。刚好我们创业团队最近有机会和职业经理人合作。&br&&br&本人2013年底，开始创业，做的是智能家居产品，到2014年八月份的时候，产品出来了，但是钱也用光了，于是我们到处找投资人。虽然开始我们觉得找投资人是为了解决钱的问题，可是找到之后才发现解决的最大的问题是销售和市场。因为我们团队最不擅长的真的是销售，而我们一直没有正视这个问题。&br&&br&后来诸多波折，很多跟我们同一时期找投资的项目，据我们后来联系，都死掉了。而我们比较幸运，找到一个投资人，虽然他给的钱不多，但是他带来了一个职业经理人，这个人，我们称呼他x总吧，他曾在多家跨国公司任中国区总裁，比如某可乐公司，够职业了吧。他今年刚退休，于是跟我们投资人一起参与到这个项目里来。&br&&br&我们投资人的计划，是他出资金和资源，将包括我们公司在内的两个公司，进行整合，合作，然后再打包进行后期运作。而整个项目的管理工作和指导工作，就有x总来执行。&br&&br&所以由于工作原因，我这个创业者，有机会跟这位年长的职业经理人共事，也经常聊一聊公司管理方面的事情。&br&&br&不得不说，职业经理人那里，有很多可以供你扒的能力和经验，所以只要我有问题，我都会问他，于是从他那里得到很多解决问题的思路。我这里说思路而不是方法，是因为经过这些年的经历，我觉得任何方法，就算再好，别人跟你讲，和你自己去实践，绝对是两回事。就好像你看李嘉诚的传记再认真，到你却不会因此成为富翁。所以x总那里，我尽可能多的去获取思路，因为在销售和管理方面，我真的是太年轻了。顺便带一句，本人多年一直是搞研发的。&br&&br&&img src=&/9f2d80a9a9e863d7b237a7ff6bcb38cb_b.jpg& data-rawwidth=&329& data-rawheight=&220& class=&content_image& width=&329&&&br&好了，现在切入正题，来说一说我和他的区别，以此为代表来回答此问题。&br&&br&x总年轻的时候，在国外一家大型跨国企业给总裁当助理，后来回国，之后均在全球五百强企业中国分公司做ceo。就他任职的环境来说，和创业公司非常不同，他任职的环境，均有非常成熟的建制，规范，市场及运营模式，所以对于他而言，要做的就是首先熟悉这种机制，然后在管理这套机制不让他出问题，然后解决一些突发状况，甚至是开拓机制外的新机制。&br&&br&从就业的角度来说，只有非常少的人，在任职之前就对这套机制有经验，所以x总对我说他年轻的时候跟着外国人当助理，对他后续事业的帮助非常大。试问有多少人会有机会在全球五百强企业的总裁旁边当助理呢？&br&&br&再来说说我自己吧，我自己基本就代表了现在大多数的创业者。多年坚持研发，有主见，有创意，突然有一天觉得自己翅膀硬了，可以支撑自己的梦想了，脑袋一热，就出来单干了。拉了一帮跟我一样激情的伙计，天真觉得搞定研发，其他一切问题都不是问题。经过诸多磨难，挫折，今天公司还能活下来，还能养活一大帮人，想想自己也算是幸运了。现在政府天天鼓励创业，鼓励大学生创业，其实都是拉动经济的一种方式而已，对于个人而言，不一定是好事。如果政府真的希望大家创业成功，就应该鼓励有经验的人才去创业，而不是鼓励大学生创业，很明显，大学生最好鼓动，却最没工作经验的。&br&&br&在过去的几年中，与职业经理人看似按部就班的工作不同的是（请注意我的措辞，是“看似”），我面对的是各种意想不到的挑战，这些挑战过去从未出现在我的脑海里，比如创业前，我从未真正认真想过除了研发之外的事情，所以导致我搞定了研发之后，遭遇了很多几乎使项目颠覆的问题。好在我还算搞定了研发，否则我们真的什么都没有了。&br&&br&我过去的经历，在我创业的过程中极大的帮助了我。比如管理方面，我好歹还知道按照原来就职的公司的制度来借鉴，解决了不少问题。与成建制的大公司所不同的是，小公司比较依赖于员工的个人能力，要求每个人能够独当一面。而大公司只要求你做好自己的事情，当一个任何时候都可以被轻易替代的标准化螺丝钉。所以，对于创业者而言，更应该学会培养帮手和团队，相信他们，将事情安排给他们做，培养他们。而大公司，却更趋向于杜绝底层员工行使规章之外的权利，让底层员工按部就班的做事，不能逾越规范。&br&&br&我觉得有个非常好的比喻，可以区别职业经理人与创业者。职业经理人就像将军，带领的是整个建制的军团，所有命令，都有预先设置好的实施办法，而将军只需要制定战略（这往往是最重要的），指挥军队按部就班，用军规来杜绝逃兵或败仗。而创业者，有点像游击队，要运用一切办法，比如地雷战地道战，运用一切人才，来达到消灭敌人的目的，有时候环境没有办法让你可以理顺思路像建制军队那样出击，要想胜利，必须抓住要害，灵活应对。&br&&br&可能有些朋友听完我上面的言论，会觉得职业经理人比较容易，其实我觉得创业者和职业经理人，都非常非常难，职业经理人的工作看似按部就班，但责任重大。也许像可口可乐这种大公司，经历了一百多年的发展后，科学技术的发展，对他现有的盈利模式也没有明显影响，在这种公司任职，可能只需要根据前人的经验，去开拓市场，管理公司（问题是你得先有这些经验）。但是在诺基亚这种公司出任CEO，科技日新月异，可能就是你一个决策，公司整个业绩就下滑。试问有多少人，面对公司业绩按亿元计的变动之下，还能在第二年继续按照自己的是设想，去扭转乾坤？起码我问问自己，再让我摸爬滚打十年，我都不知道自己能不能做到。&br&&br&觉得创业者容易的也可以歇菜了，我现在回想起以前的我，都觉得我以前太过幼稚，而且现在的我，可能未来看来也显幼稚。而我一路走来，跟我相遇的不少创业团队，投资额过百万的也不少，可是大部分早早就散伙了，最后能活下来的，屈指可数。&br&&br&现在可以做个思维发散。我们假设有两个人，一个非常优秀的职业经理人，和一个非常优秀的创业者。我们让这个职业经理人去创业，让非常优秀的创业者去大公司当职业经理人，会是怎样呢？&br&&br&首先，这个职业经理人创业的话，成功率非常高，因为除了他本身的能力之外，他还有很多资源可以利用，比如x总帮我们做智能家居，他随便介绍几个房地产商，都够我们吃几年了，几年内，我们完全可以喘口气，思考好下一步的走向。好吧，我们拿掉职业经理人的资源背景，让他只具备能力，资金方面也不考虑过多依赖。如果是这样的话，职业经理人也比一个从0开始的创业者要容易成功。虽然最开始的时候，职业经理人也会遇到一些和大公司环境所不同而造成的问题，但是我相信一个职业经理人完全有能力化解掉这些，他会比一张白纸般的创业者，更容易找到成功的突破口。一旦公司上了轨道，职业经理人的管理能力，会最大程度的发挥功效，让公司蒸蒸日上。&br&&br&而一个成功的创业者，如果让他到一个很大的公司出任总裁。前期，他一样会极度不适应环境，如果不考虑幸存者偏差，假设这个创业者是一个真正有能力的人，那么他会花一段时间去熟悉大公司的建制和做事方式，然后用自己创业积累的经验，为大公司开拓新思路找到新的方向（创业者往往敢想敢做），虽然这种方向不一定正确。所以创业者到大公司，我想更多的还是以学习为主吧，而且在这个过程中，大公司业绩不能下滑，否则很可能让他无法继续任职。至于从能为公司带来多少有利因素这个方面去比较的话，创业者则完全没有上述职业经理人为初创公司带来的多。&br&&br&所以我个人觉得职业经理人去初创公司任职的风险，是小于成功创业者去大公司任职的风险的。&br&&br&另外说一句，职业经理人也有不专业的，而创业者，大部分都是不成功的。
在地铁上，时间足够，就来回答下这个问题。刚好我们创业团队最近有机会和职业经理人合作。 本人2013年底，开始创业，做的是智能家居产品，到2014年八月份的时候，产品出来了，但是钱也用光了，于是我们到处找投资人。虽然开始我们觉得找投资人是为了解决钱…
&p&我是项目经理，干了近20年。刚刚做项目管理时，我也有过类似的感触，12年前考到PMP证书后，我对项目的认识有了些变化。现在对项目管理的理解和前路对比十几年前的我已经完全不一样了。&/p&&p&项目管理没什么模式可言，任何一个条件变化都有可能导致管理流程的大变动。没有创新问题出现、千篇一律的操作行为对于项目的目标而言是远远不够的。&/p&&p&如果一个项目相关的职位要求人周而复始地计划执行、计划执行、计划执行，那对项目的专业价值就消失了。&/p&&p&从专业角度讲，项目失去了独特性；从经济角度说，项目失去了市场价值。项目应该集聚经济价值、创新思维、变革管理于一身，项目负责人不仅需要严谨的执行能力，还需要高超的管理技能、创新意识和战略思维。&/p&&p&项目管理不仅应该是个紧张、挑战的工作，更应该是多彩丰富、高回报的工作。如果做到“热情殆尽、迷茫”，那换个环境可能是个好选择&/p&&p&1、&br&报考PMP是一个不错的选择，还有个Prince2也可以考虑。两者都是项目管理的认证考试，很多内容都想通。&/p&&p&PMP是美国人的，以知识体系为主，其间蕴含了很多项目管理和治理方面的理念，学习难度大，需要日积月累，刚考出证书时很难立即应用，但如果积极主动应用，有了一定经历后可以驾驭大型项目。&/p&&p&Prince2是英国人的，强调受控的环境，方法论比较多，也好用，适用小项目，学了立马能用，但对大项目的驾驭能力值得怀疑。&/p&&p&保持专业热情的最好办法就是不断使用相关知识，工作生活上都可以用，这是最有营养的办法。&/p&&p&&br&2、&br&现在国内对项目管理已经有很好的普及率和认识度了，当年我考出PMP的时候HR还要问我这是个什么证书。&/p&&p&任何专业知识对项目管理而言都只是敲门砖，在技术范畴内，任何一个分支都足以让人研究一辈子，当你决定踏入这个范畴然后发现需要换行，这不亚于一场灾难。&/p&&p&对于某些行业而言项目管理确实会比其他一些行业吃香，比如IT外包，软件，游戏，咨询，审计等等，一般在传统行业里项目管理容易沦为配角，当然还要考虑行业未来的发展，这就看各自的眼光了。&/p&&p&
3、&br&项目管理一定是职场的未来，不只是中国职场的未来。一份稳定的工作远没有一个接一个的项目对人的回报多。纽约曼哈顿区超过30%中高级管理人员是兼职工作的，时间自由，平均回报更高。&/p&&p&PM的素养不容易量化，也没必要量化，这和人的性格、天分、心理等等社会学、心理学因素有关，没有最好的，只有最合适的。设想，就算世界上有个Java行业的吕布被你找来了，你也未必用得好他，说不定一个曹洪就够用了，而且更能同甘苦。&/p&&p&至于价格是个很微妙的话题，我的建议是不用总盯着涨停板看，看看综合商业价值，如果你作为项目经理为投资人带来的回报是投资额的10倍，你就有资格要求拿10%的回报，这个可能是唯一合理的量化标准。&/p&&p&如果说某个项目职位的专业性没有其他岗位专业性强，那最好能看看其他公司或其他行业的项目经理是怎么活的，看多了感受会不太一样的。&/p&&p&项目管理体系目前的权威机构是老外，但很多理念很可能是抄袭道德经的，当然也可能是易经啥的。反正就理念层面，无论PMP还是Prince2远没有中国古人阐述得好，所以说这是舶来品，还不如说是出口反内销。&/p&&p&没有不好的知识，只有用不好知识的人，这个和国情、行业啥的都不是关键的影响因素。PMP是美国人的，韩国人和印度人很多都在用，用得也很好，但韩国人和印度人差远了，其他亦然。&/p&&p&&br&---------------------------------------------------------------&br&“我一直以为，从事「项目管理」是一个人综合素质的体现，也一度想将「成为一名成功的项目管理者」作为奋斗一生的追求，因其符合对自身某些品质的要求。”这句话里有很多问题。&/p&&p&比如“综合素质”主要指哪些内容？这些内容是不是有办法比较？这些内容对项目本身意味着什么？对你自己意味着什么？&/p&&p&还有什么叫“成功的项目管理者”？每个人对成功的定义都不同，我的成功对你来说也许根本没意义，先找到自己的成功定义吧。&/p&&br&&p&今天时间晚了，先写到这吧。&/p&
我是项目经理，干了近20年。刚刚做项目管理时，我也有过类似的感触，12年前考到PMP证书后，我对项目的认识有了些变化。现在对项目管理的理解和前路对比十几年前的我已经完全不一样了。项目管理没什么模式可言，任何一个条件变化都有可能导致管理流程的大变…
&p&请问为什么高端岗位喜欢走猎头渠道？&/p&&p&其中有一个重要的原因是因为静悄悄啊。&/p&&p&&br&&/p&&p&我给两个场景：&/p&&p&场景1：某集团公司老板发现自己一个副总裁收受贿赂，跟供应商串通损害公司利益，还秘密的开了一家公司，现阶段损失不大。但是现在马上处理的话，副总裁一走，公司业务可能会跟不上，一时之间找不到合适的人才，怎么办？&/p&&p&当然是找一个信得过的猎头，帮他找人了。要么招个副总裁，要么内部提一个总监起来，外面在招个总监。&/p&&p&静悄悄把人找到，内部换血，把公司的损失减到最小。&/p&&p&要是甲方老板发现某个猎头给候选人朋友圈点过赞。。。怎么也不敢用这样的猎头吧？&/p&&p&&br&&/p&&p&场景2：某公司经营每况愈下，几个对手公司倒是如火如荼，某城市分公司负责人打算要看看其他机会，于是联系某猎头问问现在有没有什么机会？猎头说好啊，我帮你看看。&/p&&p&下午该猎头就给这位分公司负责人朋友圈点赞了，人家只是要看看情况，又不是打定主意要跳槽，你这样不是逼着人家跳槽么？&/p&&p&只要这位分公司负责人的朋友圈里有某个人和这个猎头是好友，这事儿搞不好就捅出去了。。。&/p&&p&然后第二天老板给这位负责人打电话，嘘寒问暖啦，拉拉家常啦，最后问了一句：XX，你好像到公司来已经有7年6个月零3天了吧。分公司负责人背后一身冷汗。&/p&&p&果然没多久，这位负责人就被调回总公司做了一个无关紧要的XX顾问。&/p&&p&&br&&/p&&p&猎头的专业性难道不是吻合度+快捷+隐私吗？&/p&
请问为什么高端岗位喜欢走猎头渠道？其中有一个重要的原因是因为静悄悄啊。 我给两个场景：场景1：某集团公司老板发现自己一个副总裁收受贿赂，跟供应商串通损害公司利益，还秘密的开了一家公司，现阶段损失不大。但是现在马上处理的话，副总裁一走，公司业…
比较喜欢回答这个问题，尤其是在当前环境下，之前所谓的经理人领袖唐骏让大家很迷茫的时候。&br&&br&我因为基本只混IT界，在国外创投公司被投资方请职业经理人是很常见的，我有时也会兼任一些项目的经理人，但是我对自己的工作只能打70分，自认还没修炼到一个好的经理人的程度。下面我说一下我所见到的好的职业经理人的闪光点：&br&&br&1. 冷静，优秀的职业经理人一般都很冷静，尤其是好的空降兵。 和很多创始人脾气异常火爆形成对比。 职业经理人很多时候需要很客观地分析一件事情，而不是像李彦宏那样拍着桌子说不搞竞价排名老子就不干了。&br&&br&2.
手腕，懂得如何激励士气，如何消除反对意见，如何清除障碍。 职业经理人经常会遇到无法服众，或者是有几个顽固的人士就爱跟你唱反调的，如果你对这些问题会觉得很棘手的，你不会是一个好经理人&br&&br&3.
敢于承担责任。 经理人是经常要替老板站出来顶住压力的，也要时常解决上下的矛盾。没有一个企业的经营是一帆风顺的， 职业经理人的责任是股东赋予的， 上面下面对你的期望都会很高，想要获得信任最快的途径就是展现你强大的抗压能力。&br&&br&4. 公司利益为先。 巴萨主教练不会因为自己薪水不如皇马主教练而天天想着跳槽或者是要求加薪，夺冠才是他的第一目标。 对经理人来说，拥有一份好的成绩单，未来根本不用担心任何生活的问题。
比较喜欢回答这个问题，尤其是在当前环境下，之前所谓的经理人领袖唐骏让大家很迷茫的时候。 我因为基本只混IT界，在国外创投公司被投资方请职业经理人是很常见的，我有时也会兼任一些项目的经理人，但是我对自己的工作只能打70分，自认还没修炼到一个好的…
&p&人在江湖，身不由已。这是我下笔写这篇文章时，映入脑海的第一句话。称职场险恶有些为过，说险要应该更为贴切些。从新入职的普通员工，一步步往上爬，到最终成为职业经理人，是大多数人梦寐以求的。成为一个管理者或“经理人”是个人价值的体现，也是个人价格的证明。&/p&&p&&u&从一个普通职员，别人的下属，到成为别人的上司，以及做一名经理人（manager&/u&&u&）？&/u&&/p&&p&在这个信息化时代，从你入职那天开始，就会面临众多竞争者，明的暗的，易躲难防。一开始，你要先想办法打赢这场“保职战”，而后才能去攻克这场“升职战”。找出自己的竞争优势在哪儿，特长是哪些，尽情地发挥。个人建议，入职后，针对自己做一份swot分析表，知己知彼，才能从容不迫。要想办法提升自己对工作的贡献，随时加强学习的能力，适应每个新岗位和新环境。要拼、很拼，甚至拼到吐血的那种。&/p&&p&其实很简单，就四个字：努力工作。这点从你刚入职起，你的上司，你的家人和朋友就叮嘱过你。努力工作表现在：出色地完成目标任务，达成绩效考核。这里的出色，指高于上司给你的标准和要求，用一句广告词来说：把一切做得更好。至于怎么去做，这个没办法展开来细说，因为每个人的岗位不同，职责不同。只能笼统地说：骚年，加油！图样图森破。&/p&&p&&u&一个经理人需要具备那些素质和条件呢？这个可以展开来细说，如果你想成为一名出色的经理人（管理者），从以下几方面去对号入座。&/u&&/p&&p&管理大师德鲁克曾经说过：&b&管理可以学习，但很难教导。&/b&做一个经理人，自我启发非常重要。以我在职场十几年的经验，认为管理不像销售、商务、研发、文员等具体性工作，其本身的原则与观念非常抽象。管理没什么高大上，从理论上讲人人都可以去从事，只要你接受一定的培训，只要自己善于学习。成为一名管理或经理人，从技术上讲，不难。&/p&&p&接下来，说说做一名“经理人”需要那方面的能力。&/p&&p&&b&管理意识&/b&&/p&&p&首先得具有“团队意识”，这是最起码的。一名经理人首先就是管理者，大部分活动是靠团队才能完成的。&b&一个经理人的工作绩效，就是他所管理和影响以及下属工作的成效总和。只有团队中的每一个个体都各尽所能，这个团队才能有最高效的产能。&/b&&u&用大白话讲就是用好人、用对人、会用人：&/u&用好每一个下属，让对的人出现在适合的位置，发挥他们的优势。&b&&u&下属的工作加总，就是一个经理人工作能力的体现，也是经理人的产出。&/u&&/b&&/p&&p&&b&工作方法&/b&&/p&&p&管理工作的最终目的是为了实现高效率。为了达到高效率高回报，工作中的第一步便是&b&设定合理的指标&/b&。什么叫合理的指标，好比你是一家蛋糕店的管理者，你的大指标是：&b&顾客满意&/b&。如何体现顾客满意呢，当然是销售量（蛋糕大卖），销售量是具体的数字（以你店最大的产出估算，假如一天1000块蛋糕），为了完成这一千块蛋糕，你的第二个小指标是&b&原材料的库存&/b&够不够，订单过多你能不能接下来。还有你的人力资源配备能不能达到生产一千块蛋糕的要求，你的机械设备能否承担这么大的负载….等等诸多细节。接下来就要对你的指标进行一一配对，然后在&b&管理上进行预估&/b&。为了保证数量和质量，在各方面、各环节，进行&b&过程管理&/b&，提前做好计算。这一系列步骤下来，如果作为一个没有从事过管理经验的人来说，你会觉得有点眼花缭乱。没关系，想要将工作简单化，你得先质疑每个步骤存在的理由（反推、反问，例如：目前店员3个人的情况下，如何去完成这1000块蛋糕的配送，是不是要重新分工，提高工作效率
），工作上学会&b&先做加法而后再做减法&/b&。&/p&&p&&b&管理中的日常工作&/b&&/p&&p&记住，“经理人”本身没有任何产出（没有具体的实事），在职场也经常听下属言论自己的领导：我们的上司什么事也没干，一天到晚就是喝茶找人聊天、处理邮件、发号施令等。对，他们不需要做具体的事情，他不会有任何让人看得见的“作为”，&b&因为他的一切能力（产出）体现，均来自“经理人”所领导的部门，就是他的影响力和组织绩效的总和，就是下属的工作加总&/b&。我们所见，一个经理日常工作中，给下属们的答案、意见、判断、指示、资源分配、决策等，这些都是“经理人”的工作能力体现（产出）。&/p&&p&&b&如何利用好管理杠杆&/b&&/p&&p&管理杠杆有很多种，以下对管理能起到及时有效帮助的，便可称之为管理杠杆，如润滑剂般。时间管理对一个“经理人”很重要，这是提高他管理能力的杠杆，就是我们常说的“时效”。如何在一堆杂乱繁重的日常事务中，脱离出来，对于管理者来说，&b&管理的艺术便是在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项最重要的，然后全心全意，认真忘我地去做。&/b&假如你是个销售经理，日销售量可能就是你最重要的事情，如何催促下属完成每天的指标比受理客户投诉可能更为重要。当然，作一名管理者，学会授权也是一种管理杠杆。同时，解决问题的能力、处理突发事件的能力也是非常重要的管理杠杆，因为市场变幻莫测，如&b&果遇到的是标准的问题，就需要建立标准的答案，遇到突发事件就要建立起处理问题的模式。&/b&所谓标准问题标准答案这个很好理解，机械零部件坏了，去更换零部件；突发事件中的“建立起处理问题的模式”，就像我们前段时间中遇到的天津塘沽爆炸事件，作为政府管理部门，就应该提前有这种处理突发事件的准则，&u&化不规律为规律，把整个事态引入到良性上来。&/u&&/p&&p&&b&对下属的有效管理&/b&&/p&&p&一个团队最理想的人数是6-8人，核心层，一个管理者的直接下属（一个销售部经理的直接下属是区域经理）。&b&对下属的有效管理体现在对下属工作的熟悉度上，从而进行不同程度的掌控。&/b&与下属一对一的谈心或者开会，是最有效率的沟通，也是收集个人信息资料的最佳手段。通过发问，彼此做到“知无不言，言无不尽。”给一个小建议就是“经理人”与下属交谈时，要习惯随时随地做笔记：&u&记下来，建立个人档案，交换意见，梳理信息。&/u&德鲁克曾对管理者在这方面下过很好的定义：&u&善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他们知道怎么让下属将他们的问题告诉他。&/u&&/p&&p&&b&有效放权、高效决策&/b&&/p&&p&这年头，身居高位已不再代表“你就是老大”，“一切由你说了算”；&b&重要的不是你的意见需要不需要被采纳，而是会不会被采纳。&/b&作为一个管理者或“经理人”&b&，你下的每一个决策应该是由离问题最近，最了解问题的人来制定。&/b&一个中层经理人，不但能连接下上传下达的架构，而且能让握有“权力”和“能力（知识力）”的两种人共荣共存。好比在一个研发部门，产品经理会有更多的“权力”，而工程师则拥有更多的“知识力”，产品经理对你下决策可以直接影响，而工程师是最好的意见提供者。让他们在一起充分、自由的讨论，你只需收集到足够的相关信息就好，此时，作为经理人，你可以不发言，或只是泛泛之言就好。作为一个领导人，有时，听比说是更重要的一种能力。&/p&&p&对于高效的决策，这里再提供几个步骤供参考：&/p&&p&1、
决策内容。&/p&&p&2、
决策时限&/p&&p&3、
决策人&/p&&p&4、
在制定决策之前应先向谁咨询&/p&&p&5、
谁对此决策一言九鼎，或能全盘否定&/p&&p&6、
谁应该在决策制定后被告知&/p&&p&最后很重要的一点在用人上，所谓成事在天，谋事在人。前面已经有说过，一个经理人的能力体现是他所管辖部门下属的工作加总。也就是说，一个团队中，队员的努力很重要。&/p&&p&&b&激励很重要&/b&&/p&&p&&b&激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度的。&/b&为了使下属的工作很卓越，就要设定合理的激励制度，要了解每个下属的真正需求。我个人偏好马斯洛的需求层次理论，推荐大家去看下他的《动机与人格》这本书。人的需求分五个层次：基本生理需求（温饱和住行），安全感（下雨天出门要带伞），归属感与认同感（人以类聚），地位与尊重（自我价值的体现），自我实现（不需要任何人提醒，会把事情做得更好，永远追求最好）。在一个团队中，你要了解每位成员的需求，他目前阶段处在那一个层次，做到有的放矢的对应，需求不同采用的标准不同。若能把队员激发成到自我实现这步，这个团队就是所向披靡、战无不胜的。&b&而一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。&/b&&/p&&p&&b&部门经理应该是一个培训师&/b&&/p&&p&最后的最后，一个经理人要有培养下属的能力，这个培养就包括培训。一个新兵不经过训练投送到战场无疑等同于送死，一个没有受过良好培训的员工再怎么努力，结果可能依然是工作效率低下、客户不满意、成本增加。因为没有被塑造职位要求的、公司要求的、市场要求的那种。“经理人”一定要自己做培训师，因为你最了解自己的下属，也最了解自己所属行业的状况，培训内容必须和公司务实相契合。不要去外聘那些“花拳绣腿”的培训机构来培训自己的员工，那些所谓的讲师“中看不中用”。&b&&u&作为一个合格的经理人，针对下属的培训应该是一直在进行。&/u&&/b&&/p&&p&我想，一个经理人，但凡具备以上几种能力，就应该可以称之为合格或优秀的。如果你在职场浑浑噩噩好几年，一直未能爬到经理人这个位置，自己对应下，某方面能力上是否一直欠缺着。如果你也一直在经理人这个位置上，可就是表现平平，无法突破做到更好。是否在某方面没能做很好的提升。&/p&&p&还是那句话：人在职场，得努力，得拼命，得用心、得学习、得认真。你懂的，加油吧！&/p&
人在江湖，身不由已。这是我下笔写这篇文章时，映入脑海的第一句话。称职场险恶有些为过，说险要应该更为贴切些。从新入职的普通员工，一步步往上爬，到最终成为职业经理人，是大多数人梦寐以求的。成为一个管理者或“经理人”是个人价值的体现，也是个人价…
&p&我通常看如下几个细节：&/p&&p&第一，介绍成绩时，用“我”还是“我们”；&/p&&p&第二，工作出问题了，是首先找责任人，还是找解决方法；&/p&&p&第三，下属是因为有压力还是很high才努力工作的；&/p&&p&第四，跟他几年的下属有没有长进；&/p&&br&&p&这几个应该差不多了吧！&/p&
我通常看如下几个细节：第一，介绍成绩时，用“我”还是“我们”；第二，工作出问题了，是首先找责任人，还是找解决方法；第三，下属是因为有压力还是很high才努力工作的；第四，跟他几年的下属有没有长进； 这几个应该差不多了吧！
联想的去职业经理人原因在于职业经理人共有的显著缺点：更加注重企业的短期发展以谋取在任期间的漂亮成绩，获得更多的期权等奖励，但可能会对企业的长期发展产生不利影响。联想的主人翁精神正是希望杨元庆们能更专注于企业的基业常青而不是短期抽风。&br&而万科处于一个特殊的行业，房地产，可以说是充满了潜规则，贿赂的灰色地带。过于主人翁精神很可能会为了巨大的利益铤而走险。职业经理人就没有必要为了公司的前途而背负巨大的犯罪风险。职业经理人化是为了阳光化。这也是万科说自己不贿赂的底气所在。&br&所以这两种策略是针对不同行业背景的，并无高下之分，只是更适合自己的情况。
联想的去职业经理人原因在于职业经理人共有的显著缺点：更加注重企业的短期发展以谋取在任期间的漂亮成绩，获得更多的期权等奖励，但可能会对企业的长期发展产生不利影响。联想的主人翁精神正是希望杨元庆们能更专注于企业的基业常青而不是短期抽风。 而万…
缺乏全局的视野体现在细节上就是，你平等的看待所有细节，没有区分优先级别，这才是导致深陷细节的缘故。有些细节很耗时，但是在全局来看不重要，有些细节很快做完，并且重要却常常被拖延。&br&&br&设置一个周期，比如2周，或者1个月，将你所有的细节审视下，按照全局的优先级别来分优先级别，这样就能兼顾细节与全局了。
缺乏全局的视野体现在细节上就是，你平等的看待所有细节，没有区分优先级别，这才是导致深陷细节的缘故。有些细节很耗时，但是在全局来看不重要，有些细节很快做完，并且重要却常常被拖延。 设置一个周期，比如2周，或者1个月，将你所有的细节审视下，按照…
谢邀&br&很有代表性的问题。&br&问题的答案取决于两个因素：&br&&ol&&li&你的管理经验是否丰富，专业知识是否精通；&/li&&li&你寻求的职业发展。&br&&/li&&/ol&&br&相对应的存在四种情况：&br&&ol&&li&如果你经验丰富，专业精通，职位满足现状，&u&答案毫无疑问是不要&/u&。如无必要，勿增实体，在现有绩效满意的情况何必增加隐患。&br&&/li&&li&如果你经验丰富，专业精通，但寻求更高职位发展，&u&我觉得要更好&/u&。只要你不断向上走，必然会需要管理越来越多比你年长的下属。既然如此，理应磨练自己，披荆斩棘。&br&&/li&&li&如果你经验不足，专业不同，职位满足现状，&u&我建议是要&/u&。无论如何达成岗位和部门绩效最重要，通过协作还可以积累经验学习，学习专业提高胜任能力。长期达不成部门绩效，职位你又能保住多久。&br&&/li&&li&如果你经验不足，专业不同，仍然寻求更高职位发展，&u&我建议是要&/u&。在磨合中不断学习如何组建和管理互补的团队，实现和下属的一起晋升。&/li&&/ol&&br&最后提醒，职场中不要迷失在各种手段之中，&br&&ol&&li&手段为目的服务，目的错了，手段越走越偏；&/li&&li&手段只有放大作用，从长期来看，归根结底靠的的是个人能力。&/li&&/ol&&br&管理咨询＆职场指导，欢迎来约在行&a href=&///?target=http%3A///mentor//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&李石- 珩跃产业发展COO，资深企业管理顾问&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&促销阶段，价格便宜量又足。
谢邀 很有代表性的问题。 问题的答案取决于两个因素： 你的管理经验是否丰富，专业知识是否精通；你寻求的职业发展。 相对应的存在四种情况： 如果你经验丰富，专业精通，职位满足现状，答案毫无疑问是不要。如无必要，勿增实体，在现有绩效满意的情况何必…
&p&谢邀。&/p&&p&很残酷的事实是，你的理解是反的。&/p&&p&考上了前途光明？NO，你有一片光明的前途，才有可能考上。&/p&&p&他们还需要找工作？如果找工作还是个问题，那估计没戏考上。年薪百万的确不好找工作，坑位少，但如果降低点标准，应该随便找。&/p&&p&考上是不是收益够大，上MBA是不是值得，学费能不能赚回来。如果这些也是问题，结果统统是考不上。&/p&&p&对于大多数一线城市工作的人，不会像家长一辈人，考虑打车是不是贵了2块，地铁是不是比公交贵，今天的鸡蛋是不是买的值。因为没这个精力也没这个必要。&/p&&p&同理，现在的清北申请者，去年平均年薪是58，今年预估能到70，如果有一个条件差不多的另一半，年薪过百万的家庭是绝大多数，至少我辅导的群体都是这样的。对于30万学费，还是分2年交，上3年，真的不用考虑这么多，也不指望有多大回报。这个群体孩子上的幼儿园一年都10几万了，谁也没指望孩子能学出什么名堂。&/p&
谢邀。很残酷的事实是，你的理解是反的。考上了前途光明？NO，你有一片光明的前途，才有可能考上。他们还需要找工作？如果找工作还是个问题，那估计没戏考上。年薪百万的确不好找工作，坑位少，但如果降低点标准，应该随便找。考上是不是收益够大，上MBA是…
&p&&b&压箱底干货！&/b&&/p&&p&&b&人脉不是积累而来，而是交换而来。&/b&&/p&&p&&b&有效人脉的本质就四个字：价值交换！&/b&&br&&/p&&p&&b&简单的说，就是你拿出一部分价值，去交换对方的一部分价值。&/b&&br&为什么在中国，塞钱走关系能解决大部分人的大部分问题（塞钱没有解决的，往往也是没塞够）。&br&因为钱是超级硬通货。钱的价值是大家都认可的，你拿着这部分大家都认可的价值去交换其他人的价值，只要钱是给足了的，人家当然愿意换。&br&&br&理解了“人脉的本质是价值交换”这个理论，你来看很多问题就豁然开朗了！&br&男人们为什么都喜欢结实美女，哪怕她是已婚的，因为她有潜在的XX价值以及炫耀价值。&br&关键时刻，圈子里的朋友不帮你，是因为你没有足够的价值跟他交换（如果马云找他帮忙，他肯定会帮），或者是你没有展现出足够的价值。&br&现在我们确定了“价值交换”的人脉建立准则，为大家介绍六种快速建立有效人脉的办法，相信一定对大家的创业、职场、生活有帮助！&br&&br&&b&1.&/b&&b&不求“帮忙”，但求“交换”&/b&&br&我小时候，非常讨厌洗碗。但是父母规定，全家吃完晚餐后洗碗的任务归我。&br&有时候我实在不想洗，父母又不肯帮我。&br&我就对我爸说：爸，你来帮我洗碗吧。我晚上帮你捶背。&br&或者对我妈说：妈，你来帮我写吧。等会我把你喜欢的韩剧都下载到电脑上。&br&我爸妈就愿意帮我洗。&br&这里就运用了一个技巧，用捶背或者下载韩剧的“技术价值“，去交换洗碗的“劳动价值”。而不是一味地恳求或者抱怨“不想洗碗，换个人来洗”。&br&我们现实中接触到的大多数人，不会像我的父母这么好说话，人情关系更单薄，利益诉求也更强。&br&除了父母、兄、弟姐妹、配偶这样的亲属关系，或者是发小、战友这样经历过很多考验的铁关系，大多数（同事、普通朋友）都属于中关系或者弱关系。&/p&&p&仅仅是认识对方，或者工作和生活上有正常的交集，并不足以让人家愿意拿出自己私有的价值出来无偿奉献给你。&/p&&p&所以“交换”这一概念尤为重要。你在请求别人做一件事情的时候，最好能拿出相应的利益跟他交换，这样成交的可能性比较大。&br&&b&人、财、物都是可以拿到天平上的筹码。没必要不好意思，现代商业社会建立的基石就是交换和流通。只有通过不断的交换，才有机会真正慢慢丰富和做大自己的资源。&/b&&br&&br&&b&2.&/b&&b&指出并强调给对方带来的好处&/b&&br&当你跟别人合作或者请求别人帮忙的时候，在交流的过程中，尽可能指出并强调给对方带来的好处。&/p&&p&比如在大公司，跨部门的协同、联动和合作常常是非常困难的，特别是你有求于兄弟部门的时候。&/p&&p&这时候你在交流的过程中，说一句：“这个项目对你的工作也是比较有意义的，之前公司没运作过类似的项目，完成之后你可以把它作为一个亮点包装一下。不管是做成案例呈现给客户，还是作为亮点工作写进年终总结，对你都是很有帮助的。”说这样一句话，很有可能会增加对方的配合度。&br&很多时候，当你有求于人。对方其实并不是很清楚这件事给他带来的好处是什么，你明确把好处指出来，即使这个好处微不足道，也会大大增加对方答应的可能性。&/p&&p&每个人，其实都不是很关心，也不太能体会别人的请求之迫切。但是一旦这个事情可能会对自己产生某种好处的时候，他就会有感知，这时候感性的冲动很可能就会让他答应下来。&br&&br&&b&3.&/b&&b&前置互惠&/b&&br&&b&“前置互惠”，说通俗点，就是平时没事儿多惦记一下周围的朋友，提前帮帮别人。等大家都欠着你人情了，你想找人帮忙自然就成了。&/b&&br&在&a href=&///?target=http%3A///view/6202077.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&罗伯特·西奥迪尼&i class=&icon-external&&&/i&&/a&所著的营销经典《影响力》里，他把“互惠原则”放到第一的重要位置：&b&只有一直秉持“互惠”的方式，让彼此双赢，你才能持续对别人发挥影响力。&/b&&br&比如我，身为中国最好的营销专家（吴寒笛，你丫脸皮真厚），有创业和做生意的好朋友遇到营销方面的困难，我一般都还是会帮他出出主意。回头我有需要，他们也自然乐意帮我，甚至经常在我没有需求的时候，主动问我需不需要帮你这个那个的。&br&&br&&b&4.&/b&&b&过滤掉无效人脉&br&&/b&在重庆方言里，有一个词儿叫“耿直”，可以理解成“仗义”的意思，但并不是所有人都耿直。&br&在你的朋友圈里，一定有相当一部分人。你跟他说什么事儿，他都推脱或者答应得勉强，哪怕你跟他一直关系要好或者帮过他无数次。&br&这种就是无效的人脉，建议远离。&br&&b&什么叫“好朋友”？！&br&&/b&&b&就是愿意帮你的人朋友。&/b&&br&“愿意”很重要，即使他能力不够，或者最终没帮上。但是你感受到他愿意帮你的意愿，这就足够了。&br&不愿意帮忙的人，平时也不是不能接触，但是不可深交。关键时刻肯定指望不上这些人。&br&&br&&b&小结&/b&&br&肯定会有人喷我：吴寒笛，你丫交友有没有必要这么功利！&br&其实我一点都不功利，熟悉我的朋友都知道我应该是最不功利的那1%的人。&br&人脉这个词在中国被妖魔化了，好像人与人之间叫朋友就是互相利用。&/p&&p&这其实是没理清逻辑线。&br&我们跟人交往，出发点本身肯定是友善和正直，而不是相互利用。只是具体到人脉的功能属性上时，我们要提高其效率。上文所说的四个方式，绝对是你提升人际关系网的使用效率的绝佳方式。&/p&&br&&p&附我的微信公众号：吴寒笛可爱多（也可搜索whdkad）&/p&&p&&a href=&///?target=http%3A///r/VkyRiUjEoxXcrQzq9xlE& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/r/VkyRiUj&/span&&span class=&invisible&&EoxXcrQzq9xlE&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a& (二维码自动识别)&/p&
压箱底干货！人脉不是积累而来，而是交换而来。有效人脉的本质就四个字：价值交换！ 简单的说，就是你拿出一部分价值，去交换对方的一部分价值。 为什么在中国，塞钱走关系能解决大部分人的大部分问题（塞钱没有解决的，往往也是没塞够）。 因为钱是超级硬…
&p&曾经我手贱给以前加了好多年的猎头的朋友圈点了个赞，过了一会儿我们现任公司HR姐姐也给她点了个赞………这就尴尬了……&/p&&p&&br&&/p&&p&不过这也不是最尴尬的事情，人生最巅峰的是有一次去新公司面试，因为是候选人一排一起电话英文面，旁边哥们看起来有点脸熟，结果自我介绍的时候发觉原来是同一家公司不同部门的，再仔细一回想卧槽当年我进现在这家公司的时候就是他面的我……然后面试完我们就一起坐地铁回公司上班了……&/p&&p&===========================================================&/p&&p&啊，补充几句，因为那哥们面试的职位比我高级又是同一个组，当时年幼的我情绪激动的在地铁上跟他说，大哥啊，当初面试的时候就觉得你水平高想在你手下学习才进来的，结果没想到缘分没到，这次终于有机会能跟你一起进步了。。。。。。。。。可惜最后我们都没去。。。。。&/p&
曾经我手贱给以前加了好多年的猎头的朋友圈点了个赞，过了一会儿我们现任公司HR姐姐也给她点了个赞………这就尴尬了…… 不过这也不是最尴尬的事情，人生最巅峰的是有一次去新公司面试，因为是候选人一排一起电话英文面，旁边哥们看起来有点脸熟，结果自我…
因为那些被创始人就毁掉的公司不会有职业经理人团队。&br&&br&比如牛博网啊，某英语培训学校啊什么的。
因为那些被创始人就毁掉的公司不会有职业经理人团队。 比如牛博网啊，某英语培训学校啊什么的。
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