刘强东：京东如何用“4张表”管理7.5万人
京东目前已经有75000多人，而且年底还可能新增近4万名员工，此外还有十万多名村民代表。我们这一课就讲讲如何“管人”。
我最讨厌讲心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。
如果创业者的激情需要别人的鼓励，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不需要别人的鼓励。
我今天跟大家分享一下，京东是怎么管理人的。不管是治理国家还是治理企业，甚至小到家庭的治理，有两件事最重要：一个是人事权，另一个是财权&&这也就是通常说的管人和管钱。
我们2004年做电商的时候，公司总共有36个人，截至昨天（3月30日）晚上，已经有75000多人，而且年底还可能新增近4万名员工，此外还有十万多名村民代表。
我们这一课就讲讲如何&管人&。
能力价值观考核
给大家分享一下京东公司内部的几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退，用的其实都是这张表格。
照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。
如前所说，做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。
京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。
公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查等等，或者是在3个月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察而放弃。
第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的，能力、业绩老是上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。
第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常高，这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人我们称之为铁锈，他们往往最难对付，也是第一时间就需要被干掉的一类，因为他们比废铁还要糟糕。为什么？因为铁锈有腐蚀性&&他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。不过领导者要注意的是，这种人能力强，隐藏性也很强，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。
以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格，每年公司所有中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力，一年连续4个季度的业绩得分；再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈，以及无记名打分投票的方式，以此来考察他的价值观。
也许有人会问，为什么是金子20%、钢80%的结构？实际上，金子太多或者太少，都不是最稳定的结构，可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼，公司能够上市，也取得巨大成功，但这样的公司金子太多，这时可能会有很多金子出去创业，或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，而公司的现金、奖金、各种股票等资源，一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的，人才结构如果是80%的钢和20%的金子，会是一个相对稳定的团队结构。
避免给单一员工大权
把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR（人力资源）部门，就是我们公司的HRABC。
什么叫ABC？简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中，C的加薪、辞退、奖金、股权等等，由B来决定。与之相应的，B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这个必须是我要知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边？它并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。
对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。
优化公司管理质量
第三张表格就是公司的8120原则，这也是我们管人的一张表格。
这是什么意思呢？我们认为一个中高层的管理人员，最佳的管理数是8到12个人，这能让他有足够的时间去思考，去想战略，同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不会允许这样的情况。
如果出现这种情况怎么办？那就对现有结构进行合并，让它变成一个团队。在京东，每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话底下的部门要合并；假如超过12个人了，那么管理者的业绩可能又会受到影响，当然12个人并不是一个死的上限，不过原则上不超过12个人的话，业务不允许被分开。
举例来说，我的一个副总裁可能管了9个总监，此时公司只会有一个副总裁，不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监，那么在超过12个之后，公司可以考虑设立第二个副总裁。
20又是什么意思呢？对公司最低层的管理人员来说，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。
杜绝帮派与业务依赖
最后还有一个原则&&2N原则&&有两件事情在公司是不可以做的。
第一个不可以，是所有加入集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，如果带人多了怎么办？也欢迎，那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿，带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候，发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的，给公司的损失会很大，因此我们不允许。
第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，公司会请你走，必须离职。
第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
上述这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业也不一样，以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。比如纯技术公司，当然可以适当加以改造。
创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，多数不是因为钱的问题，而是团队出了问题。
公司成功和失败，首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题，我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素，我们就找人的原因&&业绩不行多半就是团队出了问题。
（本文来自刘强东在京东众创学院的演讲，有删节）
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北京: 010-， 上海: 021-， 广州: 020-， 深圳: 9， 成都: 028-京东人才管理的四张表
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京东人才管理的四张表 []
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&京东人才管理的四张表
&&&&&&& 京东集团首席执行官刘强东在京东股权众筹业务正式上线之际，在活动现场给嘉宾们详解了
京东的用人之道。他鄙视创业鸡汤：“今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是鼓励创业的话。
如果有创业者的激情需要来自别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远来源于自己，而不是
别人的鼓励。”
80%的钢加20%的金子
&&&&&&& 据刘强东介绍，京东目前已经有7.5万名员工，管理这么多人是个大难题。在京东内部有一张
表格，叫“能力价值观体系”，选人、留人、辞人都要以此为依据。按照这张表格，所有的员工都
可以分为以下几类：
1，能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。能力即业绩、绩效，可以用分数衡量，但价值观不用
分数点评，而是看匹配度。“任何一家公司都要提出你的价值观是什么，这是企业文化的核心部分。”
刘强东介绍，京东考核员工的能力和价值观的途径有两个：问卷测试和日常行为观察。在重要性上，
京东认为“价值观第一，能力第二”。对于“废铁”，京东会选择不录用或者弃用。
2，价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。对待这类员工，京东会给予至少一次转岗机会，通过
调岗或者培训，发掘他们的擅长领域。如果依然不达标，就会被请走。刘强东有言：“公司不是慈善
机构，同样面临生存压力。”
3，能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢”。京东80%的员工属于此列，是公司的支柱。
4，价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。在京东内部此类员工占到20%，是带领公司不断进
取的那群人。
5，能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。刘强东认为，铁锈往往最让企业老板们头疼，因为这
类人能力极强，能出业绩，不犯错误的时候什么都好，但出问题时具有腐蚀性和煽动力。对于“铁锈”
，刘强东的态度是坚决不留，他笑称“希特勒是全世界最大的铁锈”。
在京东，中高级管理人员都要做360度考核，考核对象包括：一年连续四个季度的业绩得分，对同级
别、上级和下级的访谈，以及无记名打分投票，行为等等。为什么金子是20%，钢是80%？刘强东
认为，金子太多意味着结构不稳定，会影响公司发展，毕竟公司的薪水和空间都是有限的。当然，金
子太少也容易出问题。“二八规则是存在的，人才结构方面，80%的钢加20%的金子，是相对稳定的
团队结构。”
ABC+8120+2N
&&&&&&&有了金子和钢，还需要掌控好授权。谁管谁、怎么管，这是个问题。京东内部的另一张表格叫
“HR ABC”。所谓的ABC原则，就是按照级别C向B汇报，B向A汇报。C的加薪、辞退、奖金和股权
等等都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。以刘强东为例，他只管集团副总裁和子公司副总裁，
而不会管到总监级别的升职、授权、辞退等等。
&&&&&&此外，A和B对C进行职务变动时，还要接受HR自始至终的监督。京东内部的第三张表格叫“8120”
。所谓的8120原则，就是一个中高级管理人员最佳的下属人数是8到12个人，超过12个人就要考虑增
设平级的岗位；对于基层管理人员来说，每个主管管理的人员则不得低于20个。刘强东认为，8到12
这个数字区间可以让管理人员既有时间思考战略，又不过分清闲。而让基层管理人员必须管理20个人
以上，则可以避免公司人浮于事，官多兵少。
最后一张表叫“2N”。所谓的2N原则，即京东会对两件事说NO：第一件，加入京东的员工最多只能
从原单位带一个人过来，如果人多，只能去别的部门。“很多公司为了招人省力，一个部门来一个头，
会带很多原部门的人过来。等头走的时候，发现那些人也都跟着走了。这样是非常可怕的。”刘强东
第二个NO：京东会要求所有的管理人员花一年去培养一个随时能接替自己的人。如果两年时间还未找
到，则必须离职。
第一个NO是为了避免公司高管拉帮结派，第二个NO则是要保证公司业务不会因为一个高管离职就面
&&&&&& 刘强东说，“如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司成功和失
败永远在于团队，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来只找人的原因。”
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &本文摘自：网易科技报道
上一条： []
下一条：没有内容！刘强东的一堂课：我如何管理京东7.5万名员工
[摘要]昨日，京东成立众创学院，作为首任校长刘强东分享了自己管理心得。
腾讯科技讯（乐天）4月1日消息，京东股权众筹昨日正式上线，京东还成立了众创学院，首任校长为京东集团CEO刘强东()，刘强东给创业者分享了一堂生动的管理课。刘强东指出，一个公司架构合理的状态应该是金子20%，钢是80%。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。“如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务处了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。”刘强东说，如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多。二八规则在世界上存在，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。刘强东还指出，在管理者的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励管理者一个人不要带过来。“很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。”刘强东称，这些做法是，避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。“在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。”刘强东用了四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则，称创业公司管人是最难的最重要的事。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。以下是刘强东分享节选：我最讨厌的讲的是心灵鸡汤，今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，如果有创业者你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。我今天跟大家分享一下，作为一家公司其实所有的权力，不管是治理国家还是治理公司，有两个最重要。包括家庭，一个人事权，一个财权。管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人，我们2004年做电商时，总共是36个人，截止到昨天晚上有75000多人，而且年底新增将近四万名员工，而且还有十万多名村民代表。价值观第一，能力第二给大家分享一下京东公司的内部几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这张表格。如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样几类：一、能力，就是业绩和绩效。说白了是你的绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出你的价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。第一个是问卷测试，第二个是通过日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说价值观得分很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工你在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。第二个是他的价值观跟你非常匹配，但他的能力绩效不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。如果给完之后还是不行，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，当一次转岗或者培训之后绩效达不到要求的话，公司要请他走。大部分的员工，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。当然还有员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。铁锈一分钟都不留 宁愿职位空着当然还有一类是能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行没有关系，全世界最大的铁锈是谁？希特勒。能力超级强，但是没有朴实的价值观，美国是全球主流的价值观，陷入了二次世界大战，损失了上千万、上亿。为什么？铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候，铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。铁锈百分之、一分钟、一秒钟，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年两年还是怎么着，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的表格，每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式。还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明符合公司的价值观。如果不符合的，价值观得分偏低的我们立即清除。人才结构需要二八原则这是我们选人的一个表格，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人都是在增长的时候，有一天公司业绩增速放缓，上市之后、成功之后，这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务处了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上存在，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。HRABC架构避免一个人说了算把人选了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿，其实每周现在两三张表格。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C是加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，比如说招一个总监都不要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说A和B，这个人可以加薪。HR为什么在旁边？没有提名权，HR是可以审核，不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，HR没有这个权力。对C提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免公司单一员工决定生杀权力。第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并，假如说超过十二人了，他的业绩受影响了。十二个人不是一个死的上限，我们有十二个人、十八个人。原则上不超过十二个人业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。我们很多公司有一个人管一个人的，不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。“2N”原则避免公司帮派与业务依赖最后一个原则是2N原则，两件事在公司是不可以做，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司的认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能说这个人就是，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。
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还能输入140字如何用四张表格管理7.5万名员工--《光彩》2015年05期
如何用四张表格管理7.5万名员工
【摘要】：正80%钢和20%金子的人才结构是最稳定的团队结构京东2004年做电商的时候,总共只有36个人。但截至今年3月30日,京东已经有超过7.5万名员工,年底还可能新增近4万名员工,此外,还有10多万名村民代表。京东是怎么管人的?第一张表能力价值观体系京东公司内部有几张表格,第一张表格叫能力价值观体系,这是京东最重要的表格,选人、留人、辞退,用的都是这张表格。用这张表格对公司所有员工进行分类,你会发现有这样五类:"废铁"、"铁"、"钢"、"金子"和"铁锈"。
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【分类号】：F272.92;F724.6【正文快照】：
|80%钢和20%金子的人才结构是最稳定的团队结构
京东2004年做电商的时候,总共只业文化的核心部分是否匹配。京东的用 机构,如果一次转岗或者培训后绩效仍有36个人。但截至今年3月30日,京东人原则是价值观第一、能力第二,如果 然达不到要求,公司要请他走。已经有超过7.5万名员
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