老板VS员工的双向管理
老板 VS 员工双向管理帮老板――分年龄、分工龄、分类型、分岗位全方位指导 助员工――分层次、分性格、分场合、分情况面面观传授备注： 以下项目均选择网络，经由小编整理，仅供会员浏览，慧聪网不承担任何法律责任。查看更 多管理资讯，请查看慧聪企业管理网管理员工经 管理员工经 员工员工管理工作中的“八个”学会........................................ 4 80 后员工管理重在情绪和态度 ........................ 错误！未定义书签。 错误！未定义书签。 浅谈员工管理中的“激励”........................... 错误！未定义书签。 错误！未定义书签。 10 个故事看员工管理和激励 .......................................... 18 中小型企业的员工管理............................... 错误！未定义书签。 错误！未定义书签。 员工管理之 6B 模型.................................................. 26 关键员工管理的五字诀四规则......................... 错误！未定义书签。 错误！未定义书签。 新员工管理：第一印象............................... 错误！未定义书签。 错误！未定义书签。 员工管理的“五字绝”............................................... 34 80、90 后员工管理八项注意 .......................................... 35 提高员工素质的十个办法............................................. 38 有效管理“刺头”员工的方法......................................... 39 明星员工怎么管理................................................... 43 员工批评技巧的 15 字方针............................................ 45 赞美员工的 5 种最佳方式............................................. 49 怎样与不听话员工过招............................................... 51 员工离职的 1、3、6 现象............................................. 53 如何搞定不爱加班的员工？........................................... 55 8 种方法让你消除员工牢骚 ........................................... 57管理老板经如何应对老板的黑色情绪............................................. 59 如何应对 12 星座上司................................................ 61 如何应对百变上司................................................... 66 职场中如何管理上司................................................. 69 绝不能对老板说的 10 句话............................................ 71 打动老板的 20 个必杀技.............................................. 76 反抗老板，用什么方式最好？......................................... 79 我们对老板说的十句傻话............................................. 81 怎样对付七类难缠老板？............................................. 86 入职前需讨教老板的 10 个问题........................................ 88 得宠计划：如何做老板的宠儿......................................... 91 老板最爱用的三个“阴招”........................................... 92 让领导器重你的五个小计谋........................................... 94 管领导犹如管客户................................................... 96 和领导同桌喝酒的 18 条注意事项...................................... 98 和领导说话，你长点心吧！.......................................... 100管理员工真经 管理员工真经 员工员工管理，怎样才能恰到好处？ 员工管理，怎样才能恰到好处？最令管理者头疼的问题， 莫过于员工的管理。 管得紧了， 容易和员工有矛盾， 管得松了， 员工容易“恃宠而骄” ，有失纪律。怎样才能把员工管理得恰到好处?员工管理工作中的“八个” 员工管理工作中的“八个”学会企业管理其实是一门很深的学问，它牵涉的方面很多，人、财、物及市场，社 会环境、政策法规环境、金融环境等等。都是一个企业经营者必须学习、适应、 磨合，打造的东西。一个高素质的企业经营者，他必须要有深厚的文化素质、思 想素质、还要有适应环境的应变能力、预测能力、攻关能力，才能带领企业乘风 破浪，化险为夷，达到柳暗花明又一村的境地。 众所周知，人是生产力中最活跃的一个基本要素。在企业的生产经营活动中， 若能充分调动每个员工的积极性，那么这个企业便是充满生机、充满活力的一个 企业，这个团队便是充满生气，富有创造力的一个团队。反之，如果一个企业的 员工充满怨气、人心涣散、上下属之间不能有效地形成合力，那么这个企业的前 途便变得十分微妙了。至少，在如今激烈的市场竞争中失掉了重要的一分。 一、学会尊重人 企业的经营管理人员必须学会尊重你的下属，你的员工。事实上，我们有许多 生产经营者，并没有做到对其下属、员工的尊重，至少有一部分人不是真心的。 对下属、员工的尊重要放在心中、放在行动中，在你日常管理工作中的一言一行 中，要充分让下属、员工领会到你对其的尊重，使相互尊重的风气在企业中蔚然 成风。 首先，是对下属人格的尊重。在一些企业中，有领导个人的修养确实存在一定 的问题，工作方法粗暴，对其下属动则横眉竖眼的怒骂，俨然以家长式的管理， 替代企业管理。对其下属的不满，映射到人身的攻击，这是一种对人权的侵犯。 有的人生理上的一些天生缺陷，如结巴等，被其用来嘲弄、批评的对象，有时是 一个眼神、一个动作，这是一种严重的对人格的侵犯。严重的造成下属自信心的 丧失，影响别人的工作、生活规律。 其次，是对其下属生活习俗的尊重。每个人都有其民族传统、生活环境、家庭 背景等因素造成每个人的生活习俗不同， 每个企业、 每个团队， 都是一个综合体， 他必须要有极大的包容性，如果同事之间，上下属之间不能有效的包容，对别人 的一些生活习俗不能接受、不能理解、甚至发展到不能容忍的地步，工作就不可 能合作，沟通了。 再次，便是对同事、下属工作方法的尊重。社会是一个复杂的大群体，芸芸众 生，风彩各异，企业便是社会大群体中的一支。我们的每位员工，他所接受的文化教育不同，成长环境的不同，家庭史的不同，都可能造成个人的工作方法的各 异。在企业管理中，应该而且允许如外交辞令一般，求同存异。一个企业领导应 该注意到其下属的工作效果，而不是工作方式方法，我们有的领导对其下属的工 作方式，一开始就否定，非要其下属按其工作思路走，根本不懂“条条道路通罗 马”的道理。这样，必然挫伤下属的工作热情，甚至是创造力。这是一个领导不 懂扩散性思维方式给工作带来的优越性，这是一种僵化、教条的工作模式。 二、学会沟通 沟通，在一些媒体中出现的频率较多，现实生活中，人们也常常把这个词作口 头禅，而事实上，每个人心中的那扇门并非全打开，有的是常年紧闭，有的是虚 掩着， 有的是半开着。 沟通就是每个人心中的那扇门敞开着， 你能走进我的心里， 我亦能达到你心灵的彼岸。 首先是上下级间的等级距离沟通。我们的领导首先要把自己放在常人角色中， 你不是神人仙骨， 即使你比别人聪明百倍， 也不必天上人间地俯视别人。 孙子说： “三人行，必有我师。”金无足赤，人无完人。只有把自己放在普通人的角色中， 你才有可能与其下属拉近等级距离，甚至达到零距离，这种零距离的沟通，团队 的每个成员，才能在一种轻松、和谐的氛围中工作，才有可能产生凝聚力，推动 力。 其次是情感的沟通。情感的沟通方式很多，他的主要目的，是让全体员工在轻 松的环境中发挥自己的最大能力、创造出最大值的经济效益。这不是说不要给员 工以压力，压力应该来自每位员工的心中，而不仅仅来自外部、外部的压力，应 该自觉地转化为每个员工的原动力。这便是将管理上升到艺术的境地了。 日本一家著名的跨国公司，老板将自己的塑像放在公司的大门，让一些有怨气 的员工进行鞭伐，这便是情感的传递。我曾经到过一家私企公司，老板上班的第 一件事，却让我一头雾水；员工们静悄悄地工作，他却走进会议室将音响打开， 顿时，整个办公大厅，弥漫出轻松的音乐，然后走进自己的办公室开始办公。事 后， 我想了很久， 得出的结论是， 可以减轻员工的工作疲劳， 活跃人的神经细胞， 使工作更具活力。 今天， 我想说， 不仅如此， 这更是透露一种老板对员工的关心、 关爱，这也是一种情感的沟通，人性的关怀。我曾私下同其员工聊过，从他们话 里行间，透露出对老板是一种父爱兄情。 再次，是工作方法的沟通。正如前面所述，每个人的环境，背景影响不同，导 致其工作方法也不同。作为企业的管理者，关注的是结果，而不是过程，更不是 方法。允许有不同的声音，只要达到相同的效果，创造出最大经济效益，这个方 法就是对的。过去有一句名言：“实践是检验真理的唯一标准”，只要你的方法不 越出法律之外，就无可非议。我们有的领导，下属向其汇报工作，不是平和地沟 通探讨，而是武断地否决。这是因为其下属的工作思路与其相左。我们的领导应 该学会沟通，平等的探究，避免下属在工作上少走弯路，如果你肯定其工作方法 行不通，应该耐心说服，使下属懂其道理所在，学到工作方法之方法。 三、学会批评领导的管理艺术之一，便是批评艺术了。一个好的领导，高素质的领导，他具 备较高的批评水平，他的批评，对其下属的影响，便能产生事半功倍的效果，反 之，便是事倍功半了。在许多的生产经营管理中，有的领导太注重个人权威，全 然不知个人的权威是靠平日里的一言一行中产生的，而往往是采取高压的方法， 出言不逊，让人望而生畏，以为这便是权威了。随着生产技术、信息化水平的提 高，员工基本素质、文化水平的提高，人的主观能动性，创造力，更为重要，几 乎所有企业都提出：“以人为本”，关爱生命的理念，而在实际操作中，我们的许 多领导，只把他落实在口头中，总结报告里。许多先进企业的经验告知我们，一 个优秀的企业领导，部门主管，他个人的优秀品质，出类拔萃的才华，便是一面 旗帜，便是影响力，感召力，便是员工原动力的引发剂，这实在便是日积月累来 的权威了。 江维人常常自豪地称自己的企业是： “黄埔军校”， 公司领导是“校长”， 一方面确实反映出我们企业培养出不少人才， 同时折射出主要公司领导的个人形 象。 A、指责式批评。在企业的管理工作中，这种批评方式是最司空见惯的，这也 充分反映出我们的部分领导工作方法简单粗暴， 殊不知人的思想工作是不可能一 蹴而就，必须循序渐进，你的批评所要达到的是被批评者对自己工作错误的真正 认识，从而达到改正、进步的效果。当然，必要的严肃批评不能混淆，但是，严 肃批评的前提是你必须指出其错误的症结，导致后果的严重性，使其能做出深刻 的反思。我以为这种指责式的批评，应该少用，进而不用。 B、交流式的批评。在企业管理中，我们的各级领导需不需要这种交流式的批 评，答案是肯定的。交流式的批评首先是通过被批评对象的阐述，或者说寻找借 口、寻找失误的理由来为自己开脱。但批评者同样找出合适的论据加以批驳，从 而达到明辨是非，统一认识，使被批评者认清错误，提高认识、改正错误。一个 人行走摔跤是难免的， 但被同一块石头再次绊倒就不可为了。 交流式批评的目的， 便是让人不犯同样的错误。 C、了解式批评。这种批评的方式方法便是通过对批评者自身的说明，同时通 过对其他人员的了解， 从而充分掌握被批评者错误的实质， 找出错误的根源所在， 进而达到提高认识，避免被批评者重蹈履辙。 D、传达式批评。我们的部门主管，在同批评对交谈中，可以明确地表达，对 象所犯错误对本部门工作效果的影响，上级对本部门的批评，将上级领导的批评 如实地传达给被批评者，使其充分意识到事态的严重性。 E、不点名批评。有的错误具有普遍性，诸如劳纪问题、工艺纪律问题、责任 心问题，我们的部门主管可以采取在会议中，不点名的批评，仿佛在每个人的面 前树起一面镜子，让每个人自己去对照，自己去寻找，反思。 F、承担责任式批评。一个部门领导要勇于承担责任，而不是想尽办法推责 任。一个主管，不管其下属出现什么样的错误，你都负有责任的，首先是领导责 任。这种负责任的批评方式，换来的是员工的尊敬，员工对自己错误更深刻的认 识。假如从语言方面来总结，还有直白式的批评，婉约式的批评，幽默式的批评。 有时候， 语言表达方式的不同， 能达到异曲同工之妙， 产生的效果也大大的不同。 四、学会知人 清代诗人龚自珍有一名著名的诗句：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。” 其实，在我们众多的国有企业当中，不乏人才，缺少的是对人才的认知，我们的 管理者，应当深刻的反省自己，真正理解：“寸有所长，尺有己短”的道理。任何 一个人都有长处与短处， 一无是处的人绝对人间少有， 我们缺少的是发现与培养。 诺基亚公司对人才的培养与关爱，就值得我们沉思。 A、管理者必须对其下属员工的工作能力有充分的认知。 我们的经营管理者，在工作中很大部分精力应该用来发现人、培养人、合理使 用人上，而不是整天忙于许多具体的细小事务当中。智者，之所以成为智者，他 就是明白，一个人有天大的本事，也不可能有能力、有精力包揽所有事务。当今 的市场是个分工合作的市场，在企业管理中，更需要众多员工的分工合作。一个 聪明的管理者，他能清楚地了解每个员工的“寸”与“尺”，做出合理的分工，协调 好员工之间，上下属之间的合作。保证团队内部产生最大凝聚力、向心力，而不 是产生离心力。 对一个下属工作能力的认知，是需要时间过程的，不能一蹴而就。一个项目、 一件工作是不可能充分显示某位员工的工作能力， 允许有一定的时间跨度来衡量 员工的水平能力。只有这样才能充分挖掘人才，凸现人才，保证人才不会自然流 失。 在工作过程中，我们还必须学会在细微处发现人才。在考察员工的过程中，在 某项工作中，只要我们细心观察发现，有可能会生产“种豆得瓜”的效果，也就是 说，员工呈现给你的恰恰是另一方面的才华。譬如，你交给某位员工带领一个小 组去完成某一技术项目，结果他展现给你并不是业务水平的顶尖，而是他的组织 能力，或者是他的能量与胆识。 B、管理者必须对其下属的行为品性有所认知。一个企业的经营管理者如果不 能很好地做到“任人为贤”，而是“任人为亲”的话，那么便反映出该领导的个人行 为品性，同时，也助长企业内部歪风的盛行。 我们有的管理者在用人上，都是更多是“亲”、“零距离接触”。把个人的工作业 绩、能力、勤奋精神、对企业的忠诚度放在一边。或者如现今的彩票业一样，时 不时来一次“倒三?七”开奖。为什么有的国企不能很好地留住人才，一是国企收 入水平普遍较低；二是如何真正发掘人才、使用好人才。有的人很善于做功夫之 外的“功夫”，一门心思地搞与领导的“零距离接触”，而这恰恰迎合一些领导的品 味。这些人能“当官”，但不会“做官”，一旦把企业或部门交给这样的人管理，那 么这个企业的生存环境便可想而知。我们的企业经营管理者，要注重了解其下属的个人行为品性，绝不允许此种歪 风的滋长，树立良好企业工作环境氛围，使一批有真才实学的人浮出水面。给他 们以权力，让这批人大开手脚在展鸿图，这都是企业的希望所在。 五、学会肯定 批评使人接受教训，易使人进步，但肯定更能使人进步。对于一个企业、一个 部门的成员来说，人的物质需求是必要的，而精神的需求更是十重要的。我认识 一位从国外留学回来的博士生，为了实现自己的抱负，放弃了许多高薪的聘请， 原因是这些企业所给予的岗位，离他的理想相去甚远。这就是精神的东西。 我们的国有企业，过去强调的是单一和精神鼓励，而现在有许多领导往往又极 端地认为，物质的奖励或处罚，便能代替一切。其实，每个人的内心深处是需要 别人肯定的，良药未必苦口，苦口也未必是良药。物质与精神的激励应该是有机 统一的应用，对任何一方的偏颇，都将降低其功效。 A、应该对下属的成绩给予充分的肯定。我们不能说领导对下属的工作成效不 予肯定，而实际情况是，我们有的领导常常是壶子煮饺子，倒不出来，或者不愿 倒出来。其下属一旦工作上稍有差池，便破口大骂，横加指责。长此以往，员工 们积怨成疾，工作心态、劳动积极性，方法上的创造性便受到了束缚和打击，整 个团队的工作效力必然下降。 我们的肯定未必要正式的、大张旗鼓地表彰。言谈式的、不经意的一两句话语 的肯定，其对个的推动作用不可低估。领导们不应该啬吝你们的话语，不要以为 你的成效我看到了心里有数就够了。其实你的心里有数，下属的心里可没数。更 为重要的是从一个人五个层面的需求来说，这种精神的鼓励，有时胜过物质的奖 励。 B、不要把成绩揽进怀中，把责任或失误推卸给下属。 在企业中，我们有的部门领导，很会玩弄权术，玩一些小聪明，常常喜欢把下 属的工作成绩直接揽进自己的怀中，把责任推卸给别人。诸不知，如果一个高明 的上属，应该深深地意识到，整个团队的成绩，便是体现领导业绩和工作能力的 重要体现。我们的领导不可能也不必要事事亲历亲为。如果一个部门的所有工作 一个领导者本人就能完成，那么这个企业的高层就有问题了，因为它完全没有必 要设立一个部门，这是对人力资源的一种浪费。 企业中的“企”，便首先顶的是一个“人”。所以，现代企业的经营理念便是“以 人为本”，人去则止，企业便不存在了。“聚砂成塔”未必不成，关键是你要有如 水泥一般的粘合剂。城市中高耸林立的大楼，便是砂石，水泥的完美组合。我们 的员工是一粒粒砂子，他能聚也能散，关键看领导的亲合力。 我们的领导如果个个都把成绩自己的怀中，把责任推卸给别人，不能充分肯定 下属的成绩、能力，不能勇于承担责任，那么，他所领导的团队，势必成一盘散砂，必然导致该部门工作的涣散，企业也不可能在激烈的市场竞争中赢得一席之 地。 六、学会信任人 古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。但是我们必须区分 一个原则： “信任”， 不是“放任”。 作者以为“信任”是在有效监督的基础上的“信任”。 如组织、纪检、人力资源、企管、价格、市场等部门的有效监控下的信任。 A、企业领导或部门领导要学会信任其下属的道德行为，不要怀疑一切。 我们的企业领导要在加强教育的基础上，充分信任其下属的道德行为，不能无 端怀疑一切。作为一名企业员工，谁都有人格、尊严，如果一名员工被怀疑，特 别是个人的道德情操，那么势必极大地挫伤其工作的主观能动性；同时，其他员 工也会受其影响，在员工中人人自危，把工作中的创新，当作“雷池”不敢越其一 步。 市场经济给我们的企业带来全新的经营理念，当然一些负面的，腐朽的东西也 会浮出水面，给企业的经营形成一定冲击，特别是对人的冲击。作为企业的营销 人员，要经得住种种诱惑，耐得住寂寞。而企业必须经常性地开展培训、教育， 提高广大业务人员的自身素质，增强每位员工的免疫能力。在制度上根本杜绝负 面因素的滋生，防范于未燃，不使其下属处处、时时以为是被怀疑对象，要使大 家充分认识到，企业的种种措施，领导的言行是在保护爱护员工。 B、必须信任别人的办事能力。 俗话说，尺有所短，寸有所长。伸出十指有长短。每个人因其自身素质的高低 不同，自然办事能力也有高下，办事效率有高低。学会信任别人的办事能力，就 是对员工的一种鼓励、鞭策。 我们有的企业领导，不善于听取别人的意见和建议，在下属提出方案和方法之 初，就一口否决，这是对其下属工作能力的不信任。我们在企业里经常能听到同 事间这样的调侃:“领导比我们有才能，他们永远是对的，我们惟有服从，照办才 是对的”。孔子说：“三人行，必有我师。”任何一个人都有自己的弱点，短视， 我们的企业或部门领导如果傲视一切，目中无人，不能集思广益，一个企业要有 长足发展是不现实的。 信任下属，首先须广开言路，真心实意地听取别人意见或建议，汲众人之长， 克己之短。我们的领导要学会：闻、思、甄别、慎决、多听、多思考、不断甄别 真伪，慎重做出决断。这才是一个负责任的领导者。其次，信任下属就是为下属 松绑，我们诸多企业领导习惯了照上级领导指示办，听上级领导的话，当然这样 就不会犯错误或少犯错误。久而久之，内心深处便滋生出：下属必须无件地服从 “我”的指示，照“我”的办，听“我”的话。在企业文化中传播一种“奴役文化”。我 们的许多企业不乏办现代企业的章程，引进了许多先进的理念。但仍然不乏家族式的管理，家长式的指挥。为下属松绑，让员工才华，为他们提供平台，这才是 一个企业家、优秀部门领导的宽阔胸怀，你才能带领好你的团队。 七、学会容忍别人 容忍是一种修养，是一种气度、胸怀。作为一个企业，一个部门的领导者，应 该能容忍工作中的一些事和其下属员工。 容忍这种气度胸怀是可以在学习中培养 出来的，只有修养深厚之人，才能做到处事不惊，处人不乱。我们的管理者，在 努力学习管理知识，现代的一些管理模式的同时，应该博览群书；使自己成为一 介儒商，而非一介下武夫，更不可成为一介草莽英雄。市场经济，我们要学习的 东西太多，中国从计划经济步入社会主义市场经济才短短的二十多年，学术界、 经济界都在探索。作为实践者DD企业，更应该多学习，在学习中创新，在实践 中增长才干。在学习中求知，在实践中升华。人只有不断学习，才能不断进步， 一个人只有具备深厚的处事底蕴，才能具备“容忍”的气度与胸怀。当然我们的容 忍不是事事迁就，无原则的容忍。 A、格差异性的容忍。我们大都会认同一点，即每个人都有性格上的差异性。 这有遗传学的因素， 后天生活环境的因素， 更有个人素质的高低。 最典型的事例， 就是如果一个领导是个急性的人，而其一位下属是个慢性子的人，如果你不能容 忍下属的这种性格， 就会活活被气死。 为什么我们的工作要强调因人而异呢， “金 无足赤，人无完人”，求全责备是不可取的，这个时候，我们就必须学会容忍。 性格的差异性，在工作中主要体现出不和谐性，在现实生活中，这种性格上的 差异，在夫妻生活中都会产生较大的矛盾，所以在同事之间、上下属之间，更易 产生磨擦、矛盾。作为领导，如何理解、化解这种不和谐性，尤为重要。所以笔 者认为便是容忍，能容忍就不可能激化矛盾，能容忍便能有好的解决方法。 B、工作方法及工作作风差异性的容忍。 每个人都有自己的工作方法以及工作作风的不同。 我们有的企业领导或部门领 导特别喜欢强调这种方法及作风的趋同性。这势必影响员工的积极性，以及造成 员工的逆反心理。 容忍员工工作方法，工作作风的不一致性，这其实有利于员工工作的创新，有 时一位员工不经意的一种工作方法， 还可能点燃你一种全新的思维模式和管理模 式，任何一位领导都不可能是天才、全才。所谓“天才”只不过是那些善于学习、 善于总结，把别人的点滴经验，所学知识进行加工升华的勤奋之人。任何企业不 能容忍这种方法、作风不一致性的存在，这种企业是没有生气的也是没有生命力 的。一个优秀的企业领导人，他不仅是桅杆、舵手，更是一个宽容的船长。我们 的社会需要和谐，我们的企业更需要和谐，和谐便是万众一心，惟有在制度、规 章下的容忍，才能带来这种和谐。 C、过程不一致的容忍。众所周知，一个企业注重的是结果，而不是过程。然 而，我们有些领导在实际工作过程中，特别喜欢强调进程的一致性。任何一件工 作都是分段完成的，有的员工可能违背领导的意愿，截取某一段工作先做，而我们有的领导就接受不了这种工作方法，批评并阻止这种行为。我们有的领导甚至 不听下属的合理性解释，便主观武断地判定这种行为不能按期完成工作，或达不 到预期效果。 我们的领导要学会容忍这种过程的不一致性，只要达到相同的结果，或超过预 期的效果。当然，这种容忍不是无言，不昌熟视无睹，而是一种平等的探讨、沟 通，找出其合理性，以期工作达到便佳的效果。 八、学会推动 一个企业或部门领导，很重要的一项工作便是推动机构有效运作，从某种意义 上来说，领导就是发电机，对其下属有驱动作用，一位优秀的领导，其推动力用 的恰当，便能起到事半功倍的作用。“力”与“功”的物理关系，在企业管理中应用 的好坏，其直接影响企业的经济效益。 从人的本性来说，我们绝大部分人都有隋性思想。这就需要我们的领导推其一 把，甚至常常去推动。任何一项工作如果没有人去推动，十有八九是不可能完成 的。领导的作用就是如何迫使员工克服这种隋性思想，勇往直前。 A、不能完全依靠奖罚去解决问题，但也不能没有奖罚。有的企业或部门，在 奖惩工作上做的很细致，这本无可非议，但问题是完全靠奖罚不可能一劳永逸， 一药治百病的。奖惩只是推动工作的众多办法中的一项。况且你设定的奖罚、尺 度与员工心理底线有多大落差。如果落差太大，或者根本没有落差，其效果的数 学值应该为零，或为负数。适宜的奖罚尺度因与企业的整体效益，职工的收入水 平，企业的周边环境等因素加以综合考虑。但是不管如何指望靠奖罚来解决所有 工作的问题是不可能。 B、不可能完全靠规章制度，但要完善规章制度。我们的企业里有许多规章制 度，企业文明公约，工艺纪律，劳动纪律，管理条例，岗位职责等等。而有的企 业这一大堆纪律、条例成为了文件柜资料，年终总结的材料，其作用、效果就可 想而知了。当然出现这个问题的关键是执行的问题，而严格的执行，必须要有严 格的监督。在实际工作中，我们要不断地完善制度，更要完善监督制度执行的监 督制度，这样才不会形同虚设。制度的建立并不难，难就难在有效执行。如果领 导们指望坐在办公室里动动笔头，或指示相关部门写几套规章制度来完成工作， 这似乎有点把企业当成“梦想舞台”了。 C、不可忽视政治思想工作，细致的工作，是推动一切工作的强有力的手段。 政治思想工作不是简单地说教，不是口号，它更深层的内涵应该是“疏”与“导”。 解决人们心理。思想中的症结问题，使我们的员工从思想深度认同企业的目标。 这种大众认知上的统一，势必要有细致的政治思想工作。 我们有的领导，在实际工作中，往往忽视这一点，工作起来，常常手法生硬， 把自己置立于员工的对立面，指望通过高压手段来解决工作中的问题。我们的领 导应该多一点耐心，多一点细心，少一点急燥与浮燥。其实推动力，在企业管理中不可能用一个公式，一条定律来框定它。他是一个 领导者的综合素质、综合能力的高度体现。领导的个人威望，学识水平、工作方 法、气度、气质等等都能成为推动企业各项工作的原动力。推动力没有什么可以 定义，他需要企业领导，在学习中，在工作中去发挥、去创新。员工管理：知人 善用的艺术 在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰 正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。 但是， 作为一个人力资源管理者， 不管是空降兵， 还是从一线员工提拔起来的， 在企里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁 潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板都大的开国元老。如何用其所长，最大 化地发挥 人力资源效用是每个管理者的核心目标，不过，前提是――知人，才能善用。 不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过 面试进入到企业中来， 至少应该说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的 匹配度， 所以人力资源管理者或直线主管应该在新员工入职后 15-30 天内密切留 意其工作情况，这段时间我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新 员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌 生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其 产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的 3-4 个月。 一般来说， 通过观察期的观察与“密切跟踪”， 我们基本上可以把员工分为四种： A.投入工作且有能力的，B.投入工作但无能力的，C.不投入工作但有能力的，D. 不投入工作且无能力的。 这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作 重点。 A.培育高绩效员工 这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的 聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养 计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基 础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业 文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人 的最佳人选。 B.指导平庸者 面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工， 管理者应该侧重于 工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为 现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织 中造就了无比坚实的团队精神和信任感。 惠普的管理者被要求必须经常在员工当 中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作 非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作 的看法。 与此同时， 企业管理者也可以在走动中不断观察、 随时沟通、 纠正错误， 把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企 业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从 “救火员”变为“防火员”。 从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时 调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向 A 类型迈进。 C.培养忠诚度和向心力 有些员工具备取得高绩效的能力， 但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企 业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往 高薪的跳板。如果一个企业出现太多的 C 类员工，那么则应该反思一下薪酬制 度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位 的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况 下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。 在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不 是薪酬最高的企业，其中 30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的 星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是――关注员工的成 长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪 酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根 据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工 与企业同呼吸共命运的信心。 D.淘汰不可救药者 也许此类员工本来就不应该进入到企业中来， 招聘面试的目的是挑选具备任职 资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即 调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工 在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级 A 类 的 B、C 类员工拖到 D 阵营中来。 在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的， 企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情， 还是因为被忽略而低绩效。 正如垃圾可以循环再造一样， 世界上不存在没用的人， 而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员 工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这 里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做 起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国 外的像特朗普(DonaldTrump)的“飞黄腾达”(The Apprentice)，不管员工是否投入 工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍(Virgin)老板布朗森招聘 CEO 继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人 才；国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素 质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真 正地用好他。 运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥 妙，所有管理问题都将迎刃而解。80 后员工管理重在情绪和态度80 后员工完全以快乐为导向，讲求个人实现，职业流动性高，喜欢频频跳槽。 情绪和态度问题，是管理 80 后最大的问题，是一个管理的时代难题。 为 80 后提供四种机会 企业提倡员工的忠诚和奉献。不幸的是，对 80 后说，从一而终是不可能接受 的，奉献更无从谈起。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就替公司说话、 替公司做事、维护公司的利益。谈到奉献，他们会问：为什么一提到奉献就要求 员工而不是要求企业呢？ 面对这样一群充分接受市场经济价值观、自我意识强的年轻人，“主观为自己， 客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公 司带来价值――工作越投入， 自己学到的越多、 能力成长越快； 拓展企业的业务， 也是在建立自己的人脉和资源等等。《笑着离开惠普》中的建议很适合，在工作 中为年轻人提供四种机会：做事、学习、赚钱和晋升――让他们从事感兴趣的工 作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会；让他们感觉 能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会；至少应该有合理的底薪保证 生活同时业绩做得好有成比例的回报； 企业要有耐心预留出一些职位供年轻人成 长。对于刚入职的 80 后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。 要人性化， 要人性化，但不要纵容 企业提供给 80 后的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会 在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现；从员工自己的角度，80 后的员 工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中，特别对于优秀的 80 后员工。 所以，对于 80 后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散漫的特点而为他 们安排弹性工作制或者考勤豁免制等等。其中，考勤制度是 80 后员工每天都会 面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。 必要的加班影响第二天准点上班，在企业规模不大的时候可以被接受，还具有 人性化。随着企业规模的扩大，管理者无法准确掌握谁是因为加班才迟到的。我 的公司碰到了这种情况。这时候，考勤变得重要。在反复强调没有收到预期的效 果后，我们决定采用罚钱的原始办法。同时，考虑到 80 后员工的特性，每人每 月有 15 分钟的免罚时间，每月的罚款奖励给当月全勤的员工。结果，效果非常 不错。后来，我们干脆将“15 分钟免罚时间”这种潜意识里纵容的机制也废除了， 员工的考勤情况又有了进一步改进。 管理者要推动 80 后间的合作80 后员工强调独立，负面效果就是合作性差。一次，我把一项任务交给了 5 个 80 后员工共同负责。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时 间一到，5 个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个 80 后员 工，结果这个员工主动加班到深夜把事情弄完了。 解决 80 后间的合作问题，是目前管理者感觉最棘手的难题之一。我明显的感 觉到，80 后主管管理的部门间，是全公司效率最低的地方。跨部门员工的调配， 经常出现被调部门的主管完全不知情导致耽误自己部门工作而出现矛盾的情况。 70 后的经理，往往能在合作中采取宽容、退让的态度。 解决这个问题，有两个方法：一就是分解任务，增加独立工作的机会，充分激 发 80 后员工的责任心和积极性；二就是想办法推动员工间的了解和互动。 第一个方法， 能解决一部分问题， 但终究是一种逃避。 第二个方法则比较积极。 首先要创造尽可能多且又为 80 后接受的交流机会。比如，在部门经理层次上， 定期举行“批评与自我批评交流会”。只要对自己的批评全面而中肯，80 后的员 工通常更容易接受。 其次，我们建立起员工互评机制，从定量和定性两个方面，让每一位员工接受 全体员工的考核。各部门主管每月除了对本部门员工出具评价外，还要选择一定 数量的外部门优秀和落后员工进行评价，提交给最高管理层。具体到某一员工的 奖励结果上，比如，考虑某位员工加薪问题时，除了本部门主管的调薪建议外， 得有 2/3 其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的批准。这样，员工如果在 部门合作中不能表现出积极的态度，配合其他部门完成任务，在互评中就不能得 到支持性的评价，这将直接影响他的经济利益和在公司的地位。浅谈员工管理中的“激励” 浅谈员工管理中的“激励”企业员工对工作有没有成就感是相对而言的，企业的目标和发展节奏高过人 时，人不断的跟上节奏，就感觉有成就感。但当人的发展节奏超过企业的目标和 节奏时，再怎么激励都不会产生效果！ 就企业目标来说，也不需要对每个员工都给予成就感，那样企业的管理成本太 高，过度追求人的满意，将得不偿失。 该关注的是企业的目标，企业的目标是否分解到具体部门、具体人？ 这个人如果认定实现企业分配给自己的目标可以达成自己的目标， 那么这个岗 位的人就选对了一半。 另一半则是看这个人的能力能多快多好地实现分解的目标。 综合来讲，企业如果找不到更快更好的人替代，只能花力气培养对目标有追求 的一半合格的人。 这时候，需要培养的能力成为这个人的短板，也就是显性绩效。对显性绩效和 短板的达成进行奖励是对的，目的是为了催促这个人快速完善另一半，尽快实现 企业分配的目标。 这才是激励的励的目的。 而激励的激，则是对基本绩效的严肃惩罚。什么是基本绩效？就是企业目标对 岗位设定的工作内容和限度。完不成，就要激！达不到就要激！但我们说过，企 业往往不得不面对大部分到岗的人并不能完全满足目标分解的任务。因此，对特 定岗位，这个人能完成什么范围内的任务就变成了他的基础绩效，我们对这个只 有基本工资和激励的激！ 而我们不得不针对这个岗位的这个人， 把那些本该达到但没有达到的变成了激 励的励，来促使他达到。10 个故事看员工管理和激励员工管理和激励是一个复杂的事情， 有时让管理者摸不着头脑， 甚至感到头疼。 销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下， 看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。 一、分工 [故事] 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练 时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹 丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循 的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防 止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需 要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使 他受到了国防部的表彰。 [分析] 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会 产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一 个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的， 管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍 中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是 工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下 降。 二、标准 [故事] 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天 钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他： “你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要 唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠 远。” [分析] 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误， “做一天和尚撞一天钟”是由于主持 没有提前公布工作标准造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和 重要性， 我想他也不会因怠工而被撤职。 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量 的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导 致工作懈怠。 制定工作标准尽量做到数字化， 要与考核联系起来， 注意可操作性。 三、体制 [故事] 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄 决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生 **，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家 开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴 里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后 拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的， 每人都尽量分得平均， 就算不平， 也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 [分析] 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥， 分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则 要兼顾公司利益和个人利益， 并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、 权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生**，进 而衰退； 缺乏权利， 管理者的执行就变成废纸； 缺乏利益， 员工就会积极性下降， 消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各 显其能”。 四、表率 [故事] 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面 之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱， 罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说： “我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一 起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出 来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 [分析] 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是 惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要 求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将 会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导 将使管理事半功倍。五、竞争 [故事] 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天 敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。 后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以 逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数 量也迅速地增长着。 [分析] 流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿 上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的 位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食 物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。 六、沟通 [故事] 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当 什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果 有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想 了说： “我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带， 然后我挂上我的降落伞跳出去。 ” 当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作 聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这 孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？” 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。 [分析] 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的 语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照 我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做 吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重 的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统 被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的 信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切 实可行的方案和制度。 七、指导 [故事]有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故 意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后 台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生 呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机 会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。” [分析] 提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行 力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高 员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员 工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务 素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等 多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型 团队。 八、锻炼 [故事] 一个人在高山之巅的鹰巢里， 抓到了一只幼鹰， 他把幼鹰带回家， 养在鸡笼里。 这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大， 羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得 和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把 它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中 它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！ [分析] 每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空 间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适 当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子 就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将 为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。 九、发挥 [故事] 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板 上画了一个圈， 只是并没有画圆满， 留下一个缺口。 他反问道： “这是什么？”“零”、 “圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未 置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业 绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口， 让我的下属去填满它。”[分析] 事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰 性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦 心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕 竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他 们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工 自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不 到的成绩。 十、鞭策 [故事] 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。 这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊 到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了 一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。 [分析] 对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一 定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对 他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。 自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚 能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。中小型企业的员工管理在 20 世纪 80 年代企业讲求品质管理，管理采用工厂制，所以派生的传统管理 思想往往强调控制和效果，不关心效能和效率；组织结构常常是金字塔式，人只 是一个机械而单一性的工作者。而现代化管理则强调授权、开放、培育能力和激 情，组织的扁平化，人被视为一种人性化的知识工作者。面对新的生存考验，进 行企业再造成为生存发展的根本问题。 在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品 的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在， 员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头” 上“机头”的农民； 实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营管理模 式。因为中小型制造业的特殊聘用机制，使得管理工作面向的是接受教育水平和 素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很 难调动、现代激励机制不“兼容”等问题。 建立上下级“一视同仁”的约束机制 一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本， 一套完善的规章制度不 仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。 而实事常常是高层 管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束， 这样影响了制度的权 威性和公平性，使得员工感到在企业不能受到尊重，心理的失衡造成无视企业制 度。 制定严格的约束机制不是目的， 要让他真正规范化体现在后续的执行力度上， 所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。 废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制 在薪酬制度上企业一般采用行政级别制， 在这种制度下员工的发展是极为单向 的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对中小型制造企业的岗位分析，其车间员工 占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都 安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至普遍 员工， 三者继续倚老卖老、 抱残守缺、 继续维系个人利益、 裙带利益和派系利益。 要想清除这种不良的现象， 必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬 机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值 大小为标准，这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在 薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。 建立创新的激励机制 首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制， 在保证员工拿到相 对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止员工上 进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束 机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，可以采用实行“末位淘 汰制”。 此外，现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工，从企业长远利益的角度来 看这一激励方式是非常可取的， 但长久以来我国中小型制造企业走的是一条自我 积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发 展。从这一发展模式我们可以看出，其资本结构单一，所以从企业的资本现状及 员工的素质现状来分析，股权激励并非最佳激励方式。著名的“马斯洛需要层次 论”认为人的最高需要是自我实现的需要，在国人传统意识中实现了“五子”（孩 子、房子、票子、位子和车子）即是最大需要，因此从企业员工的需要分析可采 用“五子登科制”，这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提 高员工的工作积极性。 另外为员工创造一种良好的企业气氛、 在上下级间营造即时互动的交流环境等 等都是非常必要的。 建立员工参与管理的参与机制 企业的竞争力来自于内部和外部的资源整合能力，而企业组织内部的“全员智 慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理 并建立配套的参与体系，不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提 高生产力。 员工参与管理过程中有 4 个关键条件： 授权，即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排，完成 进度，工作方法等。 企业信息，包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料 和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考，不仅提高了做出 决策的有效性，还是企业组织内最有效的沟通手段。 知识体系，员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型 制造企业全员素质低的现状， 企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方 面的，而要想同员工达到互动，必须让员工对现有的知识技能有种&本领恐慌&， 这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬，是企业对员工参与管理过程做出 决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。 要想员工参与企业管理过程有效落实必须针对 4 个关键条件将参与过程制度 化，只有这样才能永久保持员工的参与热情，调动员工的参与积极性，将员工利 益同企业利益紧密联系到一起。 员工参与管理的 3 种主要方式：1、品质参与式：由组织内部员工组成品质管 理小组， 因为他们身处在企业的技术层， 对技术问题的解决、 技术的改进最了解， 而制造业中技术是产品参与市场竞争的基础，因为由他们组成品质管理小组，定期开会， 共同讨论技术问题， 探讨问题的原因， 提出解决建议以及实施解决措施。 品管小组并相应承担着解决质量问题的责任， 对实际工作进行反馈并对反馈进行 总结评价，最后品管小组还承担着对员工进行技术培训的责任。2、内部创业式。 3、代表参与式：在某些特定的管理决策中并不适合全体员工都直接参与管理决 策…… 建立同企业体制配套的积极向上的企业文化 “员工真难管理，普遍素质低，对企业的事他们所持的态度‘事不关己，高高挂 起’”、“员工自觉性真差，光知道用水就是不知道关水龙头，警告了无数次都不 顶事儿”……这些话在中小企业不知出现了多少次，制度是有了但一直不能起作 用，原因何在？ 这一直是管理人员所关注和急需解决的问题， 能想到的解决方法无非是依靠有 效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本，要想彻底从根本 上解决这些问题， 我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。 从长远来看， 经济竞争的最高层次是文化的竞争。 企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精 华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强 烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用， 即企业应有鲜明的 价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如 同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用，如果没 有止动力就会下滑，不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。 营建一个积极向上的企业文化的 5 种功能：1、具有导向功能；2、凝聚功能； 3、激励功能；4、约束功能；5、塑造形象功能。 有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，把“可口可 乐”4 个字留下，企业很快就能复苏，从中我们看到只有企业文化才是企业的永 续。 总之，企业文化的建设是一个系统工程，它不仅是一个企业原始文化积累的过 程，更是一个连续的企业行为。 “没有永续的企业，只有永续的市场”。面对中小型制造企业在人员管理方面的 种种现状，我与同路上的经营者们一直在想、一直在思索、一直在试图总结和探 索出企业发展的规律，面对市场的残酷，总结和探索规律的最终目的是希望为我 国的中小制造企业走出一条路来。员工管理之 6B 模型知识经济时代，管理者愈发意识到，无论是立稳脚跟，还是基业常青，最关键 的驱动因子归根结底就是员工， 员工整体价值的现状和走势实际上在相当程度上 影响着企业现在和未来的行走曲线。因此，曾经不起眼的员工管理变得越发具有 战略意义。 人力资源管理大师 Ulrich 基于对全球人力资源管理理论和最佳实践的追踪研 究，提出员工管理之 6B 模型。 一、员工聘用（Buying） 就员工管理而言，员工聘用可谓是第一道关口。俗话说，良好的开始是成功的 一半！因此，如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑细选的话，那么即使公 司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通，一切都将无济于事。 通常而言，员工聘用环节应聚焦如下三项重点工作： 第一，扩展企业人才库。企业不但可以借助诸如猎头公司、行业协会的外力获 得丰富的行业人才信息，亦可利用各种内部渠道广开门路。此外，离职员工这一 渠道也是企业不可忽视的一环。例如，摩托罗拉的 HR 部门就设有一项针对离职 员工的“90 天”制度，即如果员工离开公司 90 天内能够重回公司，则以前在公司 的工龄还可继续计算。这是因为摩托罗拉认为：许多人都有出去看一看的想法， 尤其是年轻人，都想到外面体验，许多年轻人在外面学到新知识，回来后反而会 更踏实地工作。为了更好地完善这一制度，人力资源部明文规定：在人才离职 60 天后，给他打电话，经常保持联系。 第二，大打情感因素等非财务手段牌以吸引人才加盟。如企业高管亲自参加面 试，或邀请应聘员工共进工作餐，以体现公司对于员工的尊重与重视；有的企业 则向应聘者描绘公司人性化的企业文化以及对员工个人生活的关怀举措， 如杜邦 公司针对双职工提供的儿童保障与家庭照料服务， 以此拉近公司与应聘者的心理 距离。 第三，给予新员工系统的入职引导。对于新入职的员工，除了应尽快为其提供 必备的行政用品，还可通过团队交流、塑造快速成就感、及时对其工作绩效给予 评定与反馈等方式加速新员工与公司的融合。同时，新进员工往往会从不同的视 角看待公司的方方面面，能为企业运营的改善带来崭新的观点。因此，人力资源 部及其直线经理应加强与新员工的正式或非正式的交流， 多多倾听他们的想法和 建议。 二、员工塑造（Building） “原材料”采购完毕， 下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其进行高质高 量的加工打磨，使其成为企业合格的“成品”。员工培训。要保障培训的有效性，人力资源管理者不应忽视以下问题：培训对 象是谁？培训老师是谁？谁负责培训内容的设计？培训应涵盖哪些主题内容？ 培训将采取怎样的方式？培训应对参加者起到怎样的作用？唯有将这些问题做 到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高员工塑造的 效率和效果。 员工发展。一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划的习惯； 另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组，加速他们 能力的提升。以花旗银行为例，公司重点培养的管理培训生均有机会参与国际轮 岗计划，外派到其他国家的专门性员工发展机构或分公司进行 3-12 个月的学习 或轮岗， 以拓宽视野， 增强其国际化与全球化意识， 同时进一步提升其管理技能。 三、外援借用（Borrowing） 在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包大行其道的时代，企业并不需要全职雇 用发展所需的所有人力资本。 实际上， 通过借助虚拟团队、 租用外援等新兴方式， 往往能取得事半功倍之效。 确定标杆。它山之石，可以攻玉。通过在行业内寻找一个标杆，对其进行实地 考察，了解其真实的内部管理以及各方面最佳实践，而非仅仅从 PPT 演示中获 得只言片语。 雇用“外脑”。行业专家、咨询顾问都可以充当企业的外脑。他们具有深厚的专 业技术和项目经验，既能够抛出深刻的问题，也能提供独到的见解。因此，企业 在难度较大、深度较广等项目上应充分借助这种外力。但在借用外脑时，企业也 应制定条款明晰的合作协议，包括明确的交付成果、工作完成时限、项目进程监 控等事项以资管控。 服务外包。核心竞争力告诉我们应当聚焦自己的长板，应当将非核心工作进行 外包。这不但能使企业轻装疾行，更能创造出更多的价值。以宝洁公司为例，其 以 30 亿美元的价格与惠普公司签订了为期 10 年涉及全球 50 个国家 1850 名员工 的 IT 服务外包协议。此举旨在将双方的核心优势最大化，真正实现有机成长。 四、裁员（Bouncing） 组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或者行业整 体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是不能达标之时，裁员 在所难免。 不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。 “带薪离职”型裁员。 例如， 美国一家知名的顾问公司试行一种“自由离职”措施， 按照规定，员工可以自由选择 6－12 个月的长假期，在放假期间，员工可以领取 20%的工资以及其他各种福利，等经济好转时，员工可再回到工作岗位。自愿离职裁员。在过去 5 年中，日本每 100 家企业中就有 78 家进行了裁员。 其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予 照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。今年 10 月份，美林证券公司也向其全球 6.59 万名员工提出了一项自愿离职计划。 用自愿减薪代替裁员。裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员， 而是选择少给员工支付年终奖金。 该公司员工今年增加了 17%， 但工资开支减少 了 10%。 向下派遣式裁员。 把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法， 日本 NTT 集团正在商讨裁员 10 万人的计划，其中有 4.5 万人将分流到新成立的子公司去 工作。 五、人才挽留（Binding） 在这个秋波频送、人才争夺日益白热化的年代，如何让员工特别是优秀员工把 根留住，成为了考验企业和人力资源部的一道难题。俗话说，得人心者得天下。 而要真正赢得员工的芳心，企业应当注意以下环节。 第一，反思“顶级”员工流失的原因。虽然一定数量的员工流失犹如鲶鱼效应， 能够增加企业内部的竞争意识和活力，但是如果出现大批次流失，如果出现顶级 员工流失，那么不仅人力资源部应当对其离职原因进行交流分析，公司高管也应 当参与其中。唯有如此，企业才能及时亡羊补牢，去芜存菁。 第二，利用非财务手段留才。据美国萨拉托加学会 2003 年一项研究表明，只 有 12%的员工离职是为了获得更多的薪酬，而 88%的员工是因其他原因而离职， 其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。因此，你唯有为员工创造一个充分的 学习和成长空间，拓宽他的职业通道，才有可能真正留住员工的心。例如，英特 尔采用了自由转岗制度，英格索兰公司让新员工用 3 年时间在不同部门锻炼成 长，然后找到最合适的部门和岗位，这样既保证了员工对企业的长久忠诚度，又 最大程度避免了人岗不匹配的现象。 第三，财务手段留才仍然不可忽视。毕竟，经济基础永远决定上层建筑。虽然 薪水一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定留下的因素之一。一 方面，企业可通过真正与绩效相挂钩的财务留才手段挽留员工；另一方面，还可 为员工提供各种留职奖励，如与工作年限挂钩的股票、期权分配或奖金来降低人 才流失率。 六、员工晋升（Boosting） 晋升不仅仅是将员工安置于更高层的岗位， 更重要的是它还向员工传递了其对 于企业重要性这样一个明确信号。通常而言，企业在员工晋升过程中应注意以下 几点。第一，不要将晋升作为一种随便的奖励方式。大多数企业在日常运作过程中都 喜欢将提拔员工作为一种激励方式加以应用。实际上，由于晋升后所处环境和平 台的改变，这种初衷往往不易实现。因此，领导者应改变“一个优秀的士兵等于 一个优秀的将军”的传统观念，如果真的希望激励员工，既可以采用物质奖励， 也可以采用精神鼓舞。 第二，如果真的准备提拔优秀员工，那么至少必须提前半年进行辅导。公司既 可以配备导师，也可以通过项目参与的方式，多方位对其进行辅导和训练，让其 亲身体味管理的七滋六味。 第三，系统的理论培训必不可少。培训的主题应当包括领导力、沟通技巧、团 队建设和管理等。通过这样系统的理论回炉，能够使他对于未来的发展有个清晰 的体系准备和知识储备。 当然， 培训结束之后， 他必须提交一份培训感想和心得， 内容包括人员管理、资源调配、项目规划和冲突解决等方面。 最后，在员工获得晋升，正式走马上任之后，公司必须执行“融职计划”。人力 资源部等相关部门必须为此做好相关配合和支撑工作。前三个月，他必须每周向 顶头上司或者他的导师进行半小时的工作汇报和疑难解答；后三个月，双方可以 每半个月进行这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知他的工作感受和难 题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。关键员工管理的五字诀四规则第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明 明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己如果不知道，也会有人告诉他，这 些潜规则是没有用的。第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。情感也没 有用，人家不信，中国有家非常著名的 IT 企业，家文化搞了很多年，最后开始 裁员的时候终于有人写了，“某某不是我的家”。潜规则最多使一次就没用了。我 们现在讲真规则，什么规则？后文会提到――生意规则，理性平衡的交易规则， 把员工当成生意伙伴的规则。 第二个字叫增，有一个二八定律，20％的关键员工创造 80％的业绩，其实大 概是 25％和 75％的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长， 这个员工有成为关键员工的潜质时候促他一把，让他成为关键员工。 第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一 种风险，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆 血管”怎么办？从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化 他的一些资源，搞一些简单的管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。 第四个字叫专， 在一个企业当中， 有些部门和有些岗位的人， 都讲专业化分工， 精细化管理，专业是一个特别好的办法。有一个企业老板曾经跟我讲，说在他们 那儿经理人是被捧着的， 但是出去就没有戏， 因为他只能干这个公司的这个活儿， 干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么 好了。 第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些 离职的员工，有备无患。 这个五个字诀是解决关键员工的问题五个办法。现在企业当中老板和员工之 间，已经不是支配性关系了，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都 处于买方市场，关键员工在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让 你的替代成本很高，他能够向下整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四 条规则。 第一条规则，老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工和企业 关系已经正在变成为一种平等的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。 什么合作伙伴？对于员工来说， 老板是客户， 对于老板来说， 员工是你的供应商。 关键员工跟老板有议价能力，他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则 不只是由老板制定那么简单了。 第二条规则，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职 业发展、为了成长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间经历，是要 求得到回报的，公司给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的……不能光想 着老板利益最大化，员工没有利益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明白，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你 是在做自己的生意，你是为投资回报来打工的。 第三条规则，人的期望值在生意场上总是在变化的。今天你给他钱，明天他的 期望值就发生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的 期望值会随时进行调整。老板应该有心理准备，期望值的变化是正常的，他要满 意才有问题呢，如果他动不动就容易自满了，就不是你的关键员工了。 第四条规则，积极主动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理 性态度跟他谈判是最好的，所以，要积极主动。人只有做自己有回报的事情才会 积极主动，因为我做事的结果对我有好处我才积极主动。为什么会双赢，不都是 这个生意的思维吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本 上没有戏。 所以，老板要明着跟员工谈判，沟通不叫沟通叫谈判，激励不叫激励叫契约， 授权也不叫授权，叫信用，明着去谈，你想要什么，我想要什么，你告诉我你的 期望是什么，我的期望是什么我告诉你。如果你希望他长期为你服务，就做长期 的交易，短期谁也伤不着谁，永远不会有受害人心态，增加能量，让他迅速成为 你的关键员工。新员工管理： 新员工管理：第一印象手心出汗，腋窝下面出汗，脉搏的跳动加快，心里七上八下，紧张地微笑…… 第一天上班，人们都是这个样子。你还记得你第一次上班是个什么样子吗?你还 记得第一天来于现在的活儿是个什么样子吗?你脑子里都想些什么?有什么感觉? 你花了多长时间才对公司有了一个比较深刻的了解， 对你必须承担的任务有了一 个明确的认识? 有的人需要对吸收新员工到公司工作承担责任。 如果负责此项工作的经理能按 下面这些方法去做，新员工将求之不得。 准备一份就职计划。 把新员工介绍给将和他一起工作的同事。 督促其他员工满怀热情坎迎新员工。 把新员工介绍给将要和他发生联系的所有经理人员。 准备一份名单，写清楚所有同事的名字、职务、电话号码和住址，以便新来的 人尽快记住谁是谁。 给他们重要的、供联络之用的电话号码，比如你的、保安部门的。 在一个公共场合表示对新员工的欢迎。 安排新员工对整个公司做一次参观。 向新来的员工介绍公司一些最重要、最基本的注意事项。比如，通讯联络、请 假制度、安全保卫、停车位置、保险和紧急疏散等。 告诉新员工如何使用公司的设备，比如，电话、复印机、传真机、打包机和电 子信箱等。 告诉他们这些设备都放在哪里。 保证他们的工作环境干净整齐一切都已准备停当。 说清楚对他们第一个月的工作有何期望。 和新员工讨论，他工作的第一个月你可以给他哪些支持。 给他一把办公室的钥匙。 讨论公司最主要的战略。#hc360 分页符#说明本公司的主要产品和服务。 介绍公司的机构。 讨论与公司环境和顾客有关的独特的问题。 给他们一张公司日常工作的时间表。 给新来的员工一段时间让他们“消化吸收”听到看到的种种信息。 新员工上班两个星期后向他们提出若干问题。 告诉他们如何加强相互间的交流和沟通。员工管理的“五字绝” 员工管理的“五字绝”树权威， 威――树权威，立威信。 树权威 立威信。 管理者，首先要有威严。一是要用好手中的权，树权威；二是靠自己的能力， 显威力；三是体贴关心下属，展威信。这样，才能让下属心服口服，在你的指挥 下，做好工作。过分依靠权力，没有能力、体贴，只会让下属口服心不服；不会 用权力，工作再缩手缩脚，就会让下属瞧不起，口不服心不服。 逼下属， 逼――逼下属，早成才。 逼下属 早成才。 ，学会分析，学会提方案，学会解决问题，并发挥自身如计算机、身强力壮的 优势，多做些工作，多发挥些作用；对能人，既要放权，又要监控，定好标准， 不管过程，追求结果。 干与利， 利――干与利，要结合。 干与利 要结合。 在现实工作中，靠精神力量鼓励工作的下属，坚持一阵子是可以的，坚持长久 是不多的。要贯彻工作努力、工作结果和所得效益挂起钩来，增大个人收入中与 奉献、效益紧密相连的“活”工资的比例，让收入成为调动下属积极性的杠杆。个 人收入中“死”工资多，容易造成干多干少、干好干坏一个样，鼓励了后进，培养 了懒汉，消磨了斗志；而“活”奖金多，体现了多劳多得，虽没达到“不用扬鞭自 奋蹄”的最高境界，也会产生不多干、不干好工作就收入少的良好效果。 筑平台， 诱――筑平台，求发展。 筑平台 。 人，总是要有精神的，特别是在解决了温饱问题以后。对新人，不光需要解决 当前的收入的满足， 更需要解决今后个人的发展与前途。 要铸造起一个大的平台， 给新人以充分发展的空间，让他们奋斗有目标；对老人，主要解决稳定的问题。 告知大家只要勤勤恳恳的努力工作， 就会保持稳定的现状， 与企业同在。 对能人， 就是下一个问题了。#hc360 分页符# 选能人， 送――选能人，送当官。 选能人 送当官。 这里多加了这个“送”字，非常之重要，它直接影响着你自己的干劲和前程。管 理者要育才、养才、用才，但不要囤才，舍不得放才。手下有能人，自己培养了 得力人才，兵强马壮，工作顺心，舍不得放手，是管理者之大忌。要做一个开明 的伯乐，积极把自己的能人、骨干送出去，让他们在更大的平台、更大的空间发 挥作用，让自己的手下满天下，才是正确的做法。否则，庙小能人多，被淘汰的 很可能是你自己！ 总之，大千世界，道理都是相同的，先悟出来者，会早日得道成仙也！80、90 后员工管理八项注意 、时常听到企业老总和部门经理们抱怨重重：“真搞不懂 80、90 后员工到底怎 么啦？公司对他们已足够容忍和让步了！工作上提要求常常大堆，但做起来却漫 不经心，眼高手低…。到底要我们怎么样做，他们才能够满意？”而 80、90 后员 工却抱怨说：“为什么做领导就不能换位思考？理解一下我们？为什么工作总不 信任我，我的能力很差吗？成天唆来使去，做完了还不满意，这不简直把我当黄 牛吗？” “要管理好 80、90 后员工，企业想通过严格、传统的管理制度、方法去规 范、约束和改造他们，本人觉得很难。深圳华为集团某高管曾感叹：“遇到 80、 90 后，我多年的管理经验可能要清零，从头再来了！”在珠三角和长三角地区， 有一些规模小的企业不知不觉患上 80、90 后管理恐惧症。因此，企业想要适应 80、90 后员工个性化发展，企业高管层及干部必须顺应时势变化，重塑管理理 念，转变用人方向，在对 80、90 后员工进行管理时，做好以下八项注意： 一、注意管理方式 80、90 后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会 有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风 格的方式。因此，企业管理者在对他们进行管理时，要根据其工作实际情况采取 以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。工作中可以限定工 作任务总量，但不硬性限定工作时间。如美国微软公司就实行弹性工作制：员工 每天不需朝九晚五， 只要完成上级交给的软件研发项目就行。 换一种宽松的风格、 换一种人性化的手段，会更贴近于 80、90 后员工性格，能更好地对他们工作进 行合理引导，事半功倍。 二、注意沟通方式 沟通的本质：是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与 80、90 后员工 沟通的确需注意。要改变方式，才能和谐融洽。因此，与 80、90 后员工沟通要 把握好两点：“1 真诚待人，说真话，绝不打官腔；2 发自内心尊重他们，以朋友 的姿态与他们平等沟通。”管理者在具体操作时要注意：A、变含蓄表达方式为 直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；B、多采用开放式沟通和集体讨论式 沟通。如 IBM 的沟通方式即打破有障碍的墙，经理和员工在一起面对面办公。 公司鼓励经理们与员工平等沟通，做决定前让员工充分发表见解，并听取意见， 以确保决策高效执行。C、与 80、90 后员工的沟通习惯同步，采用一些新方式， 如 QQ、MSN、电子邮件等工具进行沟通。另外与他们沟通时不发号施令，可采 用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。 三、注意培训方式 注意 方式 80、90 后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职 业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。美的微电事业部 HR 黎总对我说：“美的非常重视员工培养，每年事业部培训经费达 1000 万以上。主要用于员 工心态和技能培训， 培训师都是聘请外面实战型专家和来自内部各领域优秀管理 者担任。随着美的不断壮大，员工队伍将呈现年轻化，80 后逐渐接棒，90 后也 开始成长。”但对他们切忌洗脑式培训，因为 80、90 后员工很反感，他们更喜欢 有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。 四、注意制度引导方式 如今，企业制度的设计要人性化，合法化。80、90 后员工维权意识比 60、70 后员工强，法制意识更高。他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们 认为：完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削之机，这样的企业才值得信赖 和依附。所以，企业应制定明确的工作权责，并按公平、透明的绩效考评管理去 执行。平衡好工作量、工作业绩与薪酬关系，因为 80、90 后员工觉得：“企业付 我多少薪水，我就做多少工作，多余的我愿意就做，不愿意也无义务奉献。”这 就要求企业在管理上做到分工专业化，管理职业化，同时对 80、90 后员工要时 常进行制度培训讲解，让他们理解并接受，合理引导他们看到企业发展方向，带 动更多人遵守管理制度。 五、注意文化引导方式 企业文化是企业经营的核心，是企业留才的工具，是企业管理中最重要方式。 而在中国大多数企业，文化管理和世界 500 强企业相比差距较远，很多企业还没 有文化管理雏形和基本文化理念。企业文化不是人情化管理，是人性化管理的实 践。科学的企业文化能激发员工责任心，进取心。人性的企业文化能使 80、90 后员工更感到被关怀， 被爱护， 所以更愿意和企业一起成长， 对企业更有归属感， 忠诚度和战斗力。因此，企业领导和各级管理者要思考和关注企业文化重心，使 80、90 后员工认清自身个性需要，有针对性进行领导，让其适应企业，扎根企 业，传承企业精神，使他们能沉淀于企业，服务于企业。 六、注意压力排解方式 如今的社会竞争激烈，企业竞争尤为如此。80、90 后员工认为：“如今大学毕 业即面临失业。”他们承受的工作和社会压力很大，但外界却常指责他们抗压力 差。作为 80、90 后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升， 常面临老员工冷眼和挤兑。 所以， 企业管理者有必要对他们提供压力管理和排解。 多关心、理解、包容、对他们有耐心。对 80、90 后员工的压力排解可采取以下 措施：提供职业培训，完善他们的职业生涯规划；提供专业心理指导，帮助他们 做好心理调节；营造和谐企业氛围，使他们在愉悦、舒适的工作环境中得到压力 和情绪排解；工作中允许他们适当犯错，教会其改正，帮助他们提高自信心；所 以管理者要采用多渠道压力排解方法来调适 80、90 后员工的工作情绪，提高自 信心，增强工作竞争力。 七、注意奖惩方式有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。80、90 后 员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见 影的激励方式，能马上对现承诺。在对 80、90 员工进行激励时，企业管理者要 调整自身，调整原有的马拉松激励方式，把即时奖励、即时兑现常态化。对他们 工作中所取得的成就给予认可，及时奖励，更在工作环境、工作内容趣味性、企 业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进，以留住 80、 90 后员工。 八、注意情绪调整方式 80、90 后员工员工经常小情绪较多，常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处 理不得当，公司每天必“鸡飞蛋打一团糟”。所以，管理者要学会运用情商，多采 用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对 80、90 后员工情绪的调整以正确 引导为主：以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理 者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到心灵导师，从裁 判到同壕战友，从同事到家人。使他们进入公司后能平稳度过不适期。 如今，越来越多的 80、90 后员工进入企业成为生力军，他们思想活跃，才思 敏捷，给企业带来新的力量。所以管好 80、90 后员工是管理者们必须修炼的一 门功课，笔者在此抛引玉，以期帮助企业做好 80、90 后员工管理，激发人性的 光辉，创造管理成功。提高员工素质的十个办法1、让员工定期参加一些他们通常不参加的会议;这将有利于他们开阔视野，增 强互助的协作精神。 2、在公司内外组织一个“一个主意”俱乐部活动，训练员工的思维与观察能力， 养成动脑习惯。 3、让你的小组成员实地观察你是如何处理顾客批评，如何组织正式报告会， 怎样到处走走看看，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他们。 4、实行岗位轮换制度。 5、协助员工做好职业规划，鼓励他们考职称，参加继续教育，参加公司内外 的培训班，并制定相应的奖励政策。 6、鼓励员工成为各个专业协会的资格。 7、鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行报告。 8、经常认真组织对外参观学习。 9、有意把外单位或供应商请来进行交流、互动。 10、加强价值观、企业理念的灌输等。有效管理“刺头” 有效管理“刺头”员工的方法在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”“刺头”员工的 ， 管理问题是每一个企业都回避不了的， 但又没有简单到 “痛杀而后快之” 的地步， 因为这里面的确是精英荟萃，高手如云。管理者如何处理与这些人之间的关系， 如何面对与刺头之间的矛盾，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于很多管 理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。张顾严老师就刺头员工管理作简单讨 论，从多个角度，用四点更好的管理领导此类员工： 第一步：有效识别，合理区分 一般来说，刺头员工会有一些共同的特点： 首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中