与朋友谈如何当好事业单位一把手
12月7日& 星期五
今天预报的天气跟昨前天一样，但就是表现出来的天象不同。同是多云看不到云，同是轻雾雾却很重，给人的感觉像是阴天一样。今天又是农历的大雪节气，隆冬来临寒气加剧。本月21日就是冬至节了，过了冬至数九将开始，三九四九之后寒气消退热气将逐渐来临，这个冬也就算过去了。现在游泳池不拥挤是最好的现象。
昨天写了一篇跟一位小朋友交流的体会日记，有一位在事业单位工作的朋友给我说，希望传授一点当领导的经验。我对他说经验说不上，我以前从事干部人事方面的业务工作，接触过大量的领导干部，把他们在领导岗位上的做法和经验教训总结提炼一下，拿出来说说还是可以的。于是，如何当好事业单位的领导就成了我今天日记的话题。
从思路上来讲，一个单位的管理工作，现在想到的至少应该涉及到以下三个方面：一是要确保单位目标任务的完成，二是增强单位凝聚力和塑造自身形象，三是要注重培养年轻人增加发展后劲。
首先是要尽职履责完成上级下达的目标任务。有为才有位，这是自古以来各行各业的共识，也是做事为官的基本规矩。饭菜做得好饭馆生意才好，电影拍得好才有票房价值，书要写得好看的人才多。在官场上更是这样了。现在在一个地方为官，都在讲要变化大实绩突出群众拥护。事情又不是上面几个当官的做出来的，只有依靠下级。下级不把事情做好，上级就无法交差；你给上级下不来台，上级就不会让你上台。上级不喜欢你，你在他心目中没有位次，你就要啥没啥。所以，做领导的首要任务，就是要想尽一切办法完成目标任务，没有量化指标的也要把事情做好，让领导满意。现在而今眼目下，上级可以主宰下级的一切。如果在这样的体制下，还认识不到完成上级交办任务的重要性，那你更认识不到处理好群众关系的重要性。
二是增强单位凝聚力塑造自身良好形象。人心齐泰山移。有凝聚力才有战斗力，有战斗力才能把事情做好，把事情做好了你这个单位才有希望。凝聚力要靠一把手心胸开阔能容人，人上一百形形色色，不能按照自己的好恶来评价人。每个人都有长有短，主要领导的职责就是要扬长避短，让每个人人尽其才。每个人都有事做，就等于是受到了尊重，他自身的主观能动作用就会爆发出来。对班子成员要尽量放权，让他能够独立处理他分管的事务，处理不了的再向一把手汇报。一把手在对内的管理上，只需要通过支部会或办公会，研究安排工作了解面上情况，协调矛盾纠纷表扬好人好事，一切都是OK的；对外加强与上级的汇报沟通，与横向相关单位搞好联络，以便在关键时候得到人力和财力支持以及关心理解；对下要尊重关心体谅职工，了解职工家庭生活状况和子女情况，有机会多跟职工交流聚会，多听职工对单位管理方面的意见建议。内部管理责任到位工作关系理顺，一把手在人格上与大家平等相待，气顺工作顺形象自然好。
三是要注重培养年轻人增加发展后劲。现代社会信息资源丰富，各种知识更新速度快，来自全球各个角落的多元思想观念，对年轻人的人生观价值观影响很大。所以，要以宽容的心态对待年轻人的各种想法。但是，不管年轻人的思维有多新潮观念有多跃进，他还是必须生活在眼前的这个环境里面，工作在你的那个单位上。为了跟上你的工作节奏和思路，在工作方法、行为举止、思想观念、思维方式等等方面，你都有帮助教育他们的责任和义务。比如，工作上如何抓住重点？可以通过在一起研究工作时让他们先发言，对的肯定并采纳，不对的你要说出个道道让他服气；可以给年轻人多交办些工作，让他们多积累经验；跟上级领导在一起开会研究工作时，如果你带去的年轻人没有做笔记，就要提醒并说出坚持记笔记这个好习惯的重要性；要主动关心年轻人的家庭情况，引导他们孝敬父母，建设和睦家庭等等。对人的培养应该是全方位的无私，有机会提拔就应该抓紧办，不要拖得黄瓜菜都凉了，做了好事都讨不到好。自己手下的能干人如果要跳槽，应该无保留地支持。你没有能力做到感情留人、待遇留人、事业留人，那你就应该在他找到更适合岗位时，给离开的人留下一个好印象。
早7：30下水，预报气温6°--14°，多云，早上有轻雾或雾，微风，环境温度7.5°，水温11.2°，400米，12分，舒服。
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如何当上一把手？入行15年的事业单位领导告诉你
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领导班子，作为一个词组，大约是这几十年才出现的，可以说是现当代中国政体中的一个发明。上至中央，下至乡镇街道、社区和村，大至上百万人的国有企业，小到几人十几人的单位，都有其领导层，人们统称为领导班子。大单位员工多，班子成员也多，但也一般不到两位数。小单位再小，班子成员也不能少于三人，如果因为退休或调动之类班子成员不足三人时，上级也要考虑迅速配足。这盖因为，三，是一个大体稳定的存在形式。三人治理，势成椅角一这是古今中外国家也好、单位也好、团体也好其管理层的基本构架。初衷当然是监督和制约。像我们这个小单位员工50多号，其班子成员定编三人。这10多年来退休了好几位，也“空降”或“自产”了好几位。告别与迎接，本来就是人生和历史的基本形态，况平一个单位。人们能在各自的生命历程中一起走上几年，实在是一种偶然，进而能在一个班子里共事，就更是缘分了。然而从另外一个角度看，班子也是官场，从来就不会平静，官场上的规矩、做派甚至陋习班子里应有尽有。不要认为成为班子成员了就会比普通员工优秀，情景也许经常是相反，往往只是机会好，赶上了这拨而已客观上，班子成员是为了一个共同的目标走到了一起，而主观上，各自又有各自的“小九九”。能把个人的目标与事业的大目标联系在一起，发掘出其中的积极意义，相得益彰，才是官场生涯之乐事。因为我们看到太多班子的“冷战”与“热战”了，结果必然是“几败俱伤”。还不如互相支持，求同存异，好好共事呢，怎奈，这只是一种良好的意愿。话虽这么说，真能吃到一个槽子里也非易事。这里最关键的是班长，也就是“一把手”。这些年来人们不怎么叫“一把手”了，内部的人称“老大”，外面的人喜欢叫大脑袋，反正都是一个意思。我宁可把这些提法称之为来自民间的幽默，是善意的。“一把手”要想把单位玩儿转，必须先把班子成员摆平。摆平二字并非人们理解的是个俗词，字面上摆是动词，要动手码；平就是排列与组合，要顾及每个人的秉性、爱好、能力、修养等多方面，因人而异，因时而异地用好。错落有致、游刃有余，这里面也有艺术性，做好了，也是一种享受。摆平，考验的是“一把手”的驾驭能力，平衡与协调能力。事实上，至少在中国，单位“一把手”是个关键和决定因素。“一把手”配好了，政通人和；“一把手”选错了，万事皆休。而“一把手”何为好？有几点必不可少：首先是胸怀，你要真的能容人，而不是假的，不是表面上容人而骨子里不容人；其次是要有能力和水平，你必须比别人站得高看得远，同时身体力行，主意多点子好；再次是意志坚定、遇事不慌、处事果断。这三点是相互联系相互依存的，也是一个哲学意义上的二律背反：太能容人容易成为好好先生，耳根子软；太有能力容易养成事无巨细事必躬亲，对和错都因你而生；太果断了又易走向刚愎自用，“一言堂”，一条道走到黑。行与不行，要与不要，做与不做，好与不好……当好“一把手”的秘籍就在似与不似之间，像个太极高手，运推之间充满力度，开合之内把握分寸。我们经常看到一个庸才把单位搞得怨声载道、民不聊生；我们也经常看到一个“强人”把员工搞得战战兢兢、唯唯诺诺。当这样的人或调离或退休后，员工或在心里或干脆公开表达：终于翻过这一篇了，总的感觉是解放了！且慢，再来的领导还不知是怎样呢。作为“一把手”，只要差不多，班子成员和员工一般都不会跟他过不去的。从这个意义上说，所谓“一把手”还是好当的。锐意进取的“一把手”，要注意的只是一点：改革未成，中箭落马。班子的最佳状态是默契和自然，“一把手”的底色是谦虚和自信。关于班子和“一把手”的话题还相当多，甚至可以写成一本厚书，此不一一。最后摘录一段话，不知版权是谁，但我认为说得很好，在此与大家分享：小合作要放下态度，彼此尊重，大合作要放下利益，彼此平衡；一辈子的合作要放下性格，彼此成就。一味索取，不懂付出，或者一味任性，不知让步，到最后必然输得精光。共同成长，才是生存之道。工作如此，爱情如此，婚姻如此，友谊如此，事业更是如此。人生不易，且行且珍惜！____________文章摘自倪林的《事业单位那些事》，有删减，原文标题《班子与“一把手”》，推荐感兴趣的同志看看哦~公众号“hbsydwzp”事业单位招聘、资料、课程随时享
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当前话题请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
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我朋友是一个事业单位的正职,负责一方面的事,他上面有一个分管的副主任.主任是法人代表.现在他经常遇到主任与副主任的意见不一致.他不知道该怎么办?我问他 他的直接是谁?他说,他也不知道. 大家说说,是主任是他的直接领导,还是分管的副主任是他的直接领导?他该怎么办才能把事做好?他不想辞职的 看到朋友们的回复 觉得我有些事没说清楚:其实 这个两人都没有什么违法的行为(或者说不是私心很重的哪种), 我的感觉是他们缺乏所致的误会,从而有时形成敌意..有时一把手安排的事 二把手不知道 ,有时二把手安排的事一把手不知道 ,对同样的事有时两人的看法也不一样.但都要我朋友落实,所以我朋友觉得很难.
长剑一杯酒 编辑于
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用户评论：
发布时间： 12:35:33&19楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
第一，分别仔细听取两位领导的的意见，了解他们做出这样的决定的出发点和支撑点，即决策的理由；
第二，综合两位领导的意见，比较两者的优劣势，做到自己心里有数；
第三，进一步根据情况，看是否要提出自己的意见。比如，二者的意见实质是一样，只是方式方法途径上的差异，且都有可行性，那就听两位领导最后的决定，自己不主观选择听谁的，我会在他们面前表达我的难处，让两位领导达成妥协，我按指示办事。如果两位领导的意见是截然不同，且对比明显有一方更合理或更可行，我会在尊重两位领导的前提下，客观的提出自己的意见，最后决定也应该是领导来做决定，自己执行就好了，当然具体执行时可能还要不断修改完善方案。
第四，总的我不会选边站对，我相信能当领导，都是有一定的综合分析能力的，他们的视野比我应该更宽阔。所以，我不会轻易提出反对意见。
第五，本着对工作对集体利益负责的态度，对于明显有错误的做法，或者有较好的补充意见我会以适当方式提出来。
发布时间： 21:18:47&18楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
可以分析改良后落实吗？
曾经，我在某公司遇到2个老板（都是股东），2个人都承认对方不谋私。但他们2个的管理观念很不一样，一个很保守，一个比较前卫，经常相互挖苦对方，也经常在我面前说对方的不是。
我一般都是改良的他们的意见，再提出自己的观点，尽量客观的评价另一方，最后多数是按我的意见做的。
比较不幸的是，在遇到我之前他们2个合作了10多年，可在我离开后半年就分开了，不知和我的离开有无关系。
发布时间： 11:58:46&17楼
回复主题：回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
谢谢简单+勤奋 朋友.我朋友知道可能问题出在他哪?但他的经验不丰富 ,我更是新手所以提问,大大 你能不能说得更详细点 让我朋友有更多的收益,我也可以从中学习点.
e枫桥夜泊 编辑于
发布时间： 16:38:07&16楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
直接和二把手沟通，指出他们二人的不同点，再问一个问题“我怎么办”，央求二把手去解决好这个问题。
发布时间： 15:44:59&15楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
两个领导缺乏沟通，但不代表两个领导有矛盾，最好的办法是告诉他们分歧，让他们各自做出妥协。
发布时间： 15:43:12&14楼
回复主题：回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
你的看法正确。
发布时间： 15:26:59&13楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
他们二人之间有争斗，你没发现争斗的焦点，当然就不知如何是好了？这种位置的人不会没事找事，没有包容，你要多沟通、多观察。
发布时间： 11:33:05&12楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
我个人认为，存在这样的问题，是你们缺少沟通，找个最好的时机，大家一起好好的沟通沟通，把一些事情理一下，就会打破这种僵局呀。
发布时间： 11:21:14&11楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
最好别自作聪明地战队，这不是非此即彼的游戏。要把双方不一致的地方分别告诉对方，让他们其中一方做出妥协。
发布时间： 08:42:41&10楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
谁要你命听谁的
发布时间： 08:37:01&9楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
我觉得应该听直接主管的，把直接主管的一些安排及时告知另一个经理，进行沟通，获得一些意见后再与分管副经理沟通，形成一致意见后实施。
发布时间： 12:02:36&8楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
那就是你的协调能力和很有分寸的反映能力有所欠缺，要是你所说的那样，这根本不是什么问题了，这是做事基本问题哦
简单+勤奋 编辑于
发布时间： 11:55:29&7楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
其实 这个两人都没有什么违法的行为(或者说不是私心很重的哪种), 我的感觉是他们缺乏沟通所致的误会,从而有时形成敌意..有时一把手安排的事 二把手不知道 ,有时二把手安排的事一把手不知道 ,对同样的事有时两人的看法也不一样.但都要我朋友落实,所以我朋友觉得很难.
发布时间： 11:17:26&6楼
回复主题：回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
看了别人的几个帖子还想追加几句：
1、绝对不能直接听取谁的，也绝对不能不直接听取谁的。很矛盾吧！其实不矛盾的，因为做人做事绝大多数是不能走直路的，这里需要个人的魅力和协调、沟通以及应变能力了。一个眼神、一个无奈的表情、一个中庸的想法都可以改变事情的结局的。
2、这样的事情要考虑的太多了，不能仅仅看表面的东西的，也不能直接找领导谈的，要谈也要看领导的人品了，不论怎么样，这样很冒险，同时可能会给领导一种想法那就是更不上“思路”。
呵呵！！！
也许多虑了，其实在职场上的斗争挺复杂的，并不是都能用语言能表达出来的。
发布时间： 11:04:00&5楼
回复主题：请教:一把手与二把手的意见不一至,中层正职听谁的?
遇到这样的事其实有难的一面也有容易的一面，有好的一面同时也暗含着坏的一面（一种无形影响力、权利、计谋等的对抗）。这样的事很能锻炼一个人，这样的事你办好了可能没什么，要是你办闸了，可能不是你要走人的问题，而是有人会请你走人的问题。
个人经验：
1、首先要了解上司的人品和处事风格！
2、了解两位上司之间有没有“问题”？有问题是什么“问题”？“问题”的性质是什么？
3、在意见不统一的同时两位领导彼此知道吗？他们的反映是什么样的？他们彼此真正的意图是什么？他们的目的是什么？
4、他们相同和不同的方向是什么？（这个相对比较重要，他可能是你以后做事的一把尺子）！
5、那就是你自己了（个人做事的习惯和个人思维以及做事的分寸）：
可以想一想今天的事
1）有多少事是你以前就准备好的或做好的
2）有多少事是你利用外界的条件完成的
3）有多少事是别人帮你完成的
4）有多少人会主动为你传递内部消息的
我不知道你现在明白这样的事为什么会令你头痛的了吗？
现有18个回复，共2页，目前第<font color="#页
共享单车被毁究竟是公民素质低还是管理不到位呢，您怎么看？
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一把手(Yibashou)
　　一把手是指一个有的单位的最高领导人。
　　一把手的基本特征是拥有实际上的、、和、。
　　危机发生时整个企业都会处于混乱之中，在紧急关头一把手就是所有员工关注的焦点。一把手的作为不作为也会直接影响员工的士气与行为，可以说一把手的行为就是员工的直接表率。如果一把手在危机来临时显得不够冷静不能沉着应对或者逃避不能承担应有的，那么整个企业会陷入更加混乱的局面。因此“沉着冷静勇于担责”是中领导人最应该具备的素质。紧急关头需要一把手发挥领导的表率作用但不等于领导人过于自负不听团队其他成员的意见，任何上的成功只靠一个人是不可能的。一把手应当在听取危机管理团队成员的意见上果断作出。决策的目的是尽可能减少危机对企业的冲击，使自身利益损害最小化，但同时也应注意大局意识以及长远利益，不能因为自身利益而损害竞争对手利益或行业以及国家整体利益，这是得不偿失的。
　　一把手还应具备以下素质：
　　一是拥有较广的人脉，在危机紧急关头能够上下周旋，能够协调各类的关系;
　　二是诚实守信，要么不说说的都是真的。在我看来，很多不怎么严重的危机之所以变得严重正是因为一把手说了谎言以至于利益相关者对其产生了不信任;
　　三是善于，能够集合危机管理团队其他成员的意见地解决问题;
　　四是知识全面，透彻了解相关领域的知识;如果不能做到，那就要依靠自身的魅力以及独特的吸引人才来公司服务;
　　五是拥有较好的外貌形象，尽管我不在强调不能以貌取人但在相当多的时候还是有很多人以貌取人的;
　　六为人具有较强的，能够让危机管理成员以及外部的利益相关者感受到与其打交道的舒服性从而有助于大家能够拧成一股绳迅速解决危机;
　　七是一丝不苟能够照顾到每一个细节。
　　首先必须确保监督工作的威慑力。
　　要改变目前对一把手虚监、弱监和失监的状况，使其行使到哪里、活动延伸到哪里，监督就实行到哪里，就必须有可靠的制度保证。因此，从党和国家层面看，要加快《党内监督条例》和《监督法》的制定。有了切实有效、操作性强的党规国法，就可以使对包括一把手监督在内的政治生活逐步走上法制化轨道，做到有法可依、执法必严。
　　其次，必须突出的震撼力。
　　从地方各级层面看，加强对一把手的监督，除了坚持并完善已有的制度外，还可以在许多方面进行探索。其中，进一步加强民主制度建设尤其是发展党内民主十分关键。而要实现民主。一个重要的前提就是要让大家享有充分的知情权。因此，要在不同的层面不断深化，积极试行党务公开，并实行包括一把手在内的领导干部个人述廉等制度。同时，加快推进各个层次的巡视制度，把重点放在对一把手的监督上，使各级一把手处在严密的监督控制之下。
　　再次，必须强化权力均衡的制约力。
　　强化对一把手的监督，必须十分重视并加强对其手中权力的制约。一把手手中的权力，是一种对稀缺的分配权。为了防止一把手手中的权力被滥用，必须对其权力进行必要的分解和限制，进行有效的制约。而且制约比监督更重要。党的十六大报告中十分明确地强调“加强对权力的制约和监督”。胡锦涛总书记在此后的一次重要讲话也多次提出“对权力的制约和监督”。目前由于我们缺少对一把手权力的牵制和约束，使得这种权力出现失控和膨胀，给其中一些人以权谋私提供了可乘之机。
　　一、形象感染艺术
　　“一把手”要有一个良好的形象。“一把手”的形象不仅仅是仪表，而且是融政治思想素养、文化专业素养、组织管理素养，道德品质素养为一体而综合体现出来的风度和。形象好的“一把手”周围人才济济，上下一心，整个领导机构呈现出非凡的和战斗力。反之，则人心涣散，众心背离。因此，作为“一把手”要努力塑造好的形象。“一把手”自身端正，形象照人，就能感染其他人模仿效法，力争先进。事实证明，一个机构的形象，在很大程度上取决于“一把手”的形象。 “一把手”思想进步，品德高尚，必将增强和促成本单位成员的正义感；“一把手”工作上说干就干，公正谦和，下属就不会工作拖拖拉拉，态度生硬，作风霸道； “一把手”说真话干实事，深入基层，下属也就不敢说假话，虚报成绩，瞎编数字，浮在上边；廉洁自律，拒腐蚀、永不沾，下属也不会一切向钱看。
　　孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这就讲明了“一把手”的示范作用。俗话说，喊破嗓子，不如做出样子就是一种。“一把手”要求部下做到的首先自己要做到，而且还要做好，这种无声的形象感染就会取得下属的信任和爱戴，从而自觉地团结在“一把手”的周围。
　　二、艺术
　　“一把手”要与部下及群众传达经验，交流思想，取得人们的信赖、支持，就要掌握情感激励艺术。一般说来，“一把手”与下级如果感情融洽，则相互之间的沟通越顺畅，沟通频率越高，内容越广泛越真实，沟通层次也越深。如果感情不合，则沟通既难顺畅，也难真实。“一把手”密切联系群众，把心贴近群众，以心换取心，以情点燃情，就能成为群众的贴心人。因此“一把手”要善于与下属及群众建立和保持心心相印，互为相得的情感联系，使他们成为自己的诤友。“一把手”不能一概以下属的意见被采纳与否确定自己与其关系的亲疏。要善于从生活上关心体贴和帮助下属，为他们排忧解难，解除后顾之忧，不仅可使他们产生“受人滴水、报之涌泉”的感激之情，而且会激发“士为知己者死”的工作激情。对于部下的工作失误，“一把手”也不能以“斩马谡”的办法推卸责任，应以关心、帮助的、扶持其尽快克服弱点，不断进步；对于其工作中的出色表现要及时肯定表扬。下属的思想和行为在得到“一把手”的关心、赞扬、鼓励的时候，就会产生坚持下去的激情；而当不被理解，甚至遭到误解、讽刺、打击的时候，积极性就会受挫。
　　三、重贤任能艺术
　　“一把手”在上要任人唯贤，唯才是用，决不可亲亲疏疏，搞小圈子。现实生活中，领导者几乎每日每时都生活在下级间的矛盾和之中，都需要运用平衡艺术建立和谐的。掌握和应用建立在公正、平等基础上的平衡艺术处理下级关系，关键在于寻找下级之间的平衡点。一般说来，下级之间的平衡点是处在圆心位置的，“一把手”与处于圆周上的下属必须等距离交往。这样“一把手”周围就会有相对稳定的人才群体。如果“一把手”搞亲疏有别，那就会有害于我们的事业。刘备“桃园结义”，小团体意识浓，关羽被杀后，不顾劝阻，违背联吴抗曹的，报私仇，结果被东吴“火烧连营”大败而归。历史给我们留下的教训是惨痛的。它告诫“一把手”“公无远近”，必须格外公平地对待下级。
　　放不下心事必躬亲
　　企业发展到一定规模，一把手一般有两种活法：一种是忙着“活”，就是想大事，努力给企业创造继续发展的大环境；一种是忙着“死”，就是事无巨细必躬亲，像个巨大的陀螺，在本应属于别人的舞台上疯狂旋转，而别人也只能给你腾地儿，站在边上看你表演。但是，就算你的体能再好，也架不住这么卖劲地折腾。
　　聪明的，在能把握全局的前提下，不去追求事必躬亲，不能把自己搞得没有时间与朋友交流，更不能让自己没有时间休闲。最要紧的是，不要让自己没有时间放松和思考。如果你能做到将工作当成“游戏”，将锻炼身体当成“工作”，你就达到了集团掌门人的最高境界了。换句话说，在一般人看来，你似乎无为而治，而这种“不作为”就像放风筝一样，任那风筝在空中遨游，控制它的那根绳子一直在你的手中。所以，贤达商人应该学会让别人帮你打点生意，处理业务，但业务的核心部分你必须牢牢掌控。
　　同样，把事情交给别人去做的风险，你要考虑清楚并能够预防和控制，避免把事情交给别人以后，你自己又变成了一名忙碌的救火队员。切记：消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”，救火则是“死后验尸”，无可挽回。
　　可谓是一代英杰，为后人广为传诵的赤壁之战、等，莫不显示其超人的智慧和勇气。然而他事事亲为，乃至“自校簿书”，亲自核对账目，“夙兴夜寐，罚二十以上皆亲揽焉”。对手司马懿就评价诸葛亮说：“孔明食少事繁，其能久乎！”果不其然，诸葛亮终因操劳过度年仅54岁就“星坠五丈原”了。相比曹操享年66岁，刘备63岁，孙权71岁，诸葛亮真的算是英年早逝。他为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，留给后人诸多感慨。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国方略，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡?而若不是诸葛亮“保姆”当得太过于“到位”，又岂能导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦?
　　“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，你大可不必具体处理繁琐事务，而应下属来全权处理。因为在某些领域里，你的下属一定比你专业，能够找出更科学、更有效的解决办法。你只需要注意与下属保持沟通与协调，采用“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“”等有效方法进行监控。只要你的掌控措施得力，失控的概率其实很小。
　　一把手的精髓=决策+用人+授权
　　千万不要深陷具体事务当中，而忘记了自己作为领导者的责任。否则，你会像一只陷入迷幻状态的猫，追着自己的尾巴无休止地运动，直到精疲力竭地倒下去，才明白那原地打转的荒唐。一把手的应该具有战略性和前瞻性，思考的应是全局性、综合性的问题。其真正作用在于恰当地处理和组织协调问题，充分发挥组织成员的潜能，调动全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成工作目标。领导者要善于决策，善于用人，善于授权。
　　正确的授权要坚持“三要三不要”原则，即要授权给直接下属，不要；要决策引领、检查督导，不要事必躬亲、事事干预；要随时了解工作进度，不要“以授代管”大撒把。一句话，一个聪明的商人，是要“用精神统领人”、“用思路指导人”、“用约束人”、“用满足需要人”。也就是说，成功的管理不需要领导者事事亲为，而是通过适当地授权，让下属充分发挥积极性和，从而实现自己的目标。说得更直白一些，你是猎人，不是猎犬，用不着用拼命奔跑来博得主人的赏识和认可。你应该像神父般控制和引领你的下属，而不要像巫师般蛊惑你的员工。也可以说，你应该努力成为员工的精神寄托和依靠，而不要成为永不停歇，忙得团团转的“小媳妇”。
　　相反，如果你大权独揽不肯撒手，兢兢业业事必躬亲，你的下属就会变成毫无主见的奴仆，只能点头哈腰唯唯诺诺，工作的和创造性会变得越来越疲软，甚至完全丧失原有的生猛。
　　西汉时期，周勃任右丞相，陈平任左丞相。一日，皇帝刘恒问，全国一年审决了多少案件?全国一年的有多少?右丞相周勃支支吾吾，汗流满面，答不出来。刘恒又问陈平，陈平说：“这些事有人。”刘恒问：“谁主管?”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应当问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么?”陈平答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之谊，外振抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得其任职也。”皇帝听后非常满意。陈平说的意思是，宰相的职责是适时制订可行的政策方略，使各级都能尽其所能，因而四海升平，百姓安居乐业。也就是说，宰相只管大事，不问小事。
　　选对人，用对人，方可闲庭信步
　　“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”毛泽东曾说过：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”如何想好思路、出好主意、用好干部是所有工作的重中之重。从一定意义上讲，关键在用人。只有选好人，才能放开手。用好一个人等于树立了一面旗帜，可以激励更多的员工奋发进取；用错一个人则会挫伤许多员工的积极性和。这就要求的领导者，在选择和领导的时候，要坚持“两个标准”和“四项原则”。
　　两个是政治标准和。四项原则：第一，选拔任用的人要具有大局意识，心胸要开阔；第二，要有参政议政的，敢于决策和善于决策；第三，要有与人和谐相处、善于培养人、带动人的能力；第四，有较强的责任感和事业心。
　　在选人的方法上，一是坚持任人唯贤。要坚决克服在用人问题上的论资排辈、以人划线、任人唯亲，以及搞小团体、小圈子等错误行为。要树立任人唯贤、五湖四海、唯才是举的观念。二是坚持“相马”和“赛马”相结合的方式。选拔人才可以通过“伯乐相马”的途径，也可以通过“公开赛马” 的办法，“赛马场上选良驹”。二者要相互结合，扬长避短，也就是说，既可以通过领导推荐、组织考核的方法发现人才，也可以通过公开选拔、竞争上岗的途径选聘干部。
　　古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”一个商人要胸有全局，抓好大事，善于解决全局性、战略性、方向性的问题，决不能眉毛胡子一把抓，忙得不可开交，却事倍功半，得不偿失。同时还要善于弹钢琴，不能唱“独角戏”，跳“单人舞”，必须在选好人的基础上，放手让下属参与各项经营管理工作。这样，你就会过得很惬意，既不是忙得团团转的“小媳妇”，也不是上蹿下跳忙得不可开交的“消防队长”。
　　1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具
　　绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高，对的认识应该越深刻、越到位。只有这样，这一，才能在组织中“”地运行起来。
　　济南某汽车零配件流通企业，直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的。从2006 年我们为其建立绩效管理体系之初，其就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢?企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具?”
　　而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的?”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了?我什么地方做错了?”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁——应该首先推动一把手！将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的?怎么搞的?”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。
　　一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的恐怕都难以容得下我了！”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。
　　2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解
　　如果一把手不能明确指出组织的“绩效”——也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢?所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的考核，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。
　　前文所提到的济南某在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的发放挂钩。然后，用的方法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。绩效管理体系就这样顺利地运行了起来，并取得了良好的效果。
　　有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层员工给自己建目标。高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递?自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效管理的形式化，没有了实际意义。另外，高层们没有，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。我想，一般的企业都认可“一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”?所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真执行?
　　一把手们只要做到了以上两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。
　　总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。否则，不论是人力资源部还是其他承担该的岗位或部门，即是再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。
叶东.危机管理中领导人应具备的素质
姚智君.浅议“一把手”的领导艺术.大理日报A3版
一把手的职责.《光彩》杂志2008年第9期
王明赛.一把手是如何推动绩效管理体系的运行
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