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怎么进美国波士顿咨询公司工作
来源：作者：北美购房网时间：
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波士顿，美国东北部的中心城市之一，地理环境优越，经济发达，还是个优良的重要港口。有很多顶级的世界五百强的企业总部都设置在波士顿，波士顿咨询公司(BCG)就是其中之一。波士顿咨询公司，在美国就是著名的咨询公司，与贝尔咨询公司、IBM咨询公司等企业共同为美国商界信息领域的佼佼者。
波士顿咨询公司，总部在波士顿，其余的分布在香港、北京、上海等地，能够在多个发达城市扎根，为各自商业公司咨询指定相关的战略，根据每个公司所遇到的商业问题不一样，从而制定不一样的策略。还为为一些猎头公司来提供消息，消息比较全面，能够有众多的商业消息，经过整合从而进行帮助公司的营运发展。
波士顿的咨询公司如此的优越出名，在中国北京、上海等地区来说，波士顿咨询公司是一个待遇比较好的外企，公司的福利好。很多国内的毕业生都会想去应聘波士顿咨询公司的工作。波士顿咨询公司的面试氛围三轮。首先会有最基本的面试官，就是这个公司最基础的HR工作人员来应对第一轮面试，首先作为一个外企，必然是流利的英文介绍，然后会提问你为什么想要进入咨询公司等这些最基本的问题，然后到资深的顾问，来对接作为二轮面试;三轮面试就是直接由经理、或者是董事长来亲自面试。只要你有实力，其实是正常的准备好就行。
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标签：美国,波士顿,咨询,公司,工作
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波士顿咨询公司：如何成为渠道之王
来源：《成功营销》
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虽然中国消费品市场的复杂性和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据企业自身特点量身定制合适的模式，仍然有规律可循。
虽然中国消费品市场的复杂性和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据企业自身特点量身定制合适的模式，仍然有规律可循。
中国的消费品市场拥有诱人的商机，但也存在不少挑战――在销售渠道方面就有四大挑战，包括选择合适的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴与销售团队以及建立强大的后台支持等。为了迎接这些挑战并建立在销售渠道方面的核心竞争能力，我们建议消费品企业思考和回答下列关键问题：
◊ 您是否建立起一套对您自己以及您的渠道伙伴都切实有效的经济体系与激励措施？
◊ 您的渠道管理体系是否具有可持续性？有无存在任何隐患？企业整体利润率与员工士气是否在下滑？
◊ 您的渠道伙伴与销售员工是否能胜任自己的工作？
◊ 您未来会采取何种渠道经营模式？对于可能碰到的挑战您是否有所了解及准备？您从国内外优秀对手身上可以学到什么东西？
虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据行业特性和企业自身特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式，其思路和方法仍然有规律可循，具体见图表一。
下面，我们将选出几点，详细阐述和分析如何权衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。
对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。不过，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量 (2～3个)的渠道模式，而不能由各地销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作，否则将会产生一系列后遗症。我们定义销售渠道模式，包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式各有利弊及适用领域。在经销模式下，企业必须具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效实施企业对其之要求。同时企业则不需要具备管理大量前线物流及销售人员的制度及资源。此模式相对适用于发展相对成熟的行业及市场。
在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。由于有明确的分工和侧重点，相关的企业人才及经销/物流商也相对容易招募。我们发现这也是大量企业采用的模式。
在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。企业必须拥有大量的资源及能力来有效管理大量的前线销售及物流员工。由于企业的能力要求最高的直销模式，可能适用的范围就更加少了。也许只有在部分高端城市及其现代渠道才能采用此模式。很多国际时尚服装企业为了有效保持品牌形象的统一和供应链的效率而决定采用直营开店的方式。这种直营模式有利于企业对店面进行统一管理，有效把握市场的信息，从而使得其对于市场的反应速度非常快，有效支持了款多量少的产品战略。
同时，我们也建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。例如，在发达市场，由于销售点密度及单店产出高，现代渠道所占比重较大，因此比较适合采取配送甚至直营模式，由企业直接覆盖和管理零售终端甚至直接进行物流配送；然而在传统零售终端比重较大的偏远地区，需要覆盖的门店数量和范围都较大，需要充分发挥经销商的作用，因此更适合采取经销模式，依靠其进行渠道覆盖和拓展。
最后，需要确定经销商的规模和覆盖方式。根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区，这种模式在整合经销商资源和提高效率方面都处于劣势，但是企业掌控经销商和零售终端会相对容易。因此需要综合衡量各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的优劣势，选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：一、根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；二、确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；三、加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护都十分重要，因此市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
销售队伍管理
在推动渠道改革的过程中，企业还需要提升自身销售团队的能力，然后才能有效地把改革推广到渠道伙伴。而在提升销售团队自身能力之前，还需要明确销售团队的业务职责。目前行业上大多企业均认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效地联系起来这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门的设立有效地联系了市场和销售的职能：通常来说，除线上广告完全归属市场部外，线下与消费者相关活动都应属于市场部进行管理；而渠道零售层面的活动中，销售支持活动，比如海报陈列、堆头等则应归属行销部门确定，销售部门仅仅负责一些纯粹的销售活动，比如销售人员工资奖金、经销商返点以及进店费用等。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业为提升销售团队的能力还需要在以下三个方面进行改革：
● 设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准。
● 制定相应的考核指标和激励机制。
● 加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人左右。
同时，在实际操作过程中，由于中国市场环境的复杂性，要求企业因地制宜地设计多渠道模式并存的销售团队结构及其相应的考核机制。
完成制定不同的考核指标和薪酬标准后，企业还需要通过对考核指标的信息收集来评估不同销售人员的表现，并且同时也需对日常工作中一些具体的操作方式和执行情况进行及时的指导和反馈。基于这样的考虑，我们发现成熟的消费品企业会设立“内审”和“外审”两套管理体系对销售团队的工作进行监督和指导。其中，“内审”主要是指销售团队内部上下级之间的管理和审核，比如区域主管对其所辖的城市经理的执行情况进行考核，城市经理对于其下属的各个业务代表进行工作指导和评估。“外审”则是指独立于销售团队的第三方稽查对整体销售团队执行工作的核查，比如总部的稽查团队对全国重点市场的理货执行情况进行摸底，区域的稽查团队对该区域重点产品的堆头陈列情况进行核查。1
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