企业人才招聘中的问题与对策分析
企业人才招聘中的问题与对策分析
编辑:younian
　　[摘 要]人才是21世纪最具竞争力的核心要素，人力资源也逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。当前，企业的人才招聘问题备受关注，有效的人才招聘活动可以提高企业的竞争力，对企业人力资源管理意义重大。然而目前的企业人才招聘中仍然存在较多问题。本文从企业人力资源管理角度出发，针对企业人才招聘中存在的主要问题，探讨如何寻找合适有效的解决办法，以提高企业人才招聘工作的整体绩效。
　　[关键词]企业 人才招聘 问题 对策
　　[Abstract] talent is the 21st century's most competitive core elements of human resources has become a major source of business to gain competitive advantage. Currently, the recruitment business problems concern, effective recruitment activity can improve the competitiveness of enterprises, corporate human resource management is of great significance. However, there are still many problems in current corporate recruitment. From the perspective of human resource management, the main problems that exist in corporate recruitment, discuss how to find a suitable and effective solutions to improve the overall performance of enterprise talent recruitment.
　　[Key words] Enterprise Recruitment Problems Countermeasures
　　众所周知，人才是企业发展的根基，人才招聘是人力资源管理的重要环节。招聘人员的素质将严重影响到今后的培训及使用效果。素质好的员工，接受培训效果好，更可能成为优秀人才;素质差的员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成合格人才。因此，招聘不仅是企业补充人力资源的基本途径，还有助于创造企业的竞争优势，有利于企业形象的传播以及企业文化的建设。
　　一、当前企业招聘过程中存在的主要问题
　　当前在企业实际招聘工作中，由于对企业体制、人员素质以及对人力资源的认识程度等不同，出现许多难以控制的问题，导致招聘的效果不甚如人意。总体而言，屡屡出现的不尽如人意的招聘结果是由多方面原因形成的，但归根结底有以下几个方面：
　　1、 招聘工作缺少计划性。由于企业内部的制度还不够完善，企业缺乏完善的招聘管理制度、基本的流程以及各种先进的技术应用等，导致招聘工作没有相应的计划与规划，对招聘管理工作的重要性没有从企业战略的高度去对待。现阶段我国正处于一个经济高速发展与社会快速转型的时候，全国劳动力市场的形成以及社保等方面的规范，使得人员流动的趋势加大。
　　2、招聘渠道缺乏多样性。随着信息化时代的到来，企业的招聘渠道也变得多种多样，如媒体广告、招聘会、网络招聘、校园招聘、与猎头公司合作等，但是在实际招聘过程中，招聘会、网络招聘、校园招聘还是企业目前最常见的招聘渠道。企业的人才招聘仍然在相对孤立的、封闭的信息状态中进行，出现人才信息更新滞后，人才猎取信息面窄等情况，对提高招聘工作绩效十分不利。
　　3、 招聘操作缺乏规范性。许多企业的招聘人员对招聘工作还停留在简单地询问应聘人员的一些基本情况，填写一些基本的信息资料的层面上。一些企业认为招聘工作就是收集、筛选，面试，把人员安排到空缺的岗位上就是招聘的全部工作。
　　4、聘后培训缺乏持续性。长期以来，企业的人力资源部承担着企业人力资源框架的建立、补充与更新的作用，但是企业很少会针对人力资源工作人员进行定期及必要的培训。一方面，在招聘工程师、技术员、财务经理等专业性较强的岗位时，招聘人员由于自身能力有限，对岗位职责没有深入了解，无法把握人才的选聘要点，自然难以招聘到合适企业的人才。另一方面，招聘人员不仅需要具备专业的能力，还需要具备专业的素质。有些招聘人员态度不够诚恳，或者在招聘高层职位时没有显示相应素质，容易导致候选人才对公司造成误解，不利于公司形象树立。
　　5、招聘工作缺乏务实性。在大多数企业特别是国有企业中，人才招聘经常会遭遇裙带关系问题，以及论资排辈、迁就照顾等情况，这些&人情关&或者习惯势力及传统观念，都是企业在人才招聘中令人头疼但又难以避免的问题，这就导致了企业在招聘工作不能做到联系实际、实事求是。
　　二、推进企业人才招聘工作良性开展的对策建议
　　在市场经济竞争越来越激烈的今天，归根到底是人才的竞争。随着经济的发展，如何广纳人才是各行各业有效竞争的手段之一。企业也已经意识到人才对企业的重要性，并且对人力资源管理也提出了更高的要求。如何能针对企业人才招聘中出现的问题做出相应的解决办法，使之有效的提高招聘效果呢?以下将就上述问题，结合企业与市场环境等因素，提出下列几点建议：
　　1、依据年度需求情况，制定完善招聘计划
　　人力资源与企业所需的其他资源最大的不同点就在于它不是企业可以用钱在市场上随时随意购买的。符合企业发展与战略要求的人力资源，更是要进行预先的统筹安排。制定企业的招聘计划为企业人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。
　　2、开辟多种招聘渠道，扩大人才选择范围
　　企业招聘人才的形式可分为两种，一种是内部招聘、另外一种是外部招聘。其中，外部招聘又可分为：应聘者自荐、员工推荐、就业机构推荐、广告招聘、人才市场招聘、校园招聘、猎头公司招聘等。内部招聘主要是从企业的内部进行招聘，但最大不足是并不能从根本上解决企业内部人力资源短缺的问题。因此，在招聘方式选择上应该是以外部招聘为主、内部招聘为辅。外部招聘的渠道有许多种，目前企业较常运用的是到当地人才市场进行信息发布，在定期的招聘会上进行人才选择。在这种形势下，拓宽招聘渠道，扩大人才选择范围就显得迫切而必要。
　　3、运用科学有效手段，真正严格招聘流程
　　一是招聘权责适当下放。人力资源部门的管理职责由提供从头到尾的全面服务转变为向各个部门提供支持，使他们能够合理、有效地实施相应招聘计划，从事务性工作中解脱出来的人力资源管理部门可以更多地去关注人才的筛选和录用工作。
　　二是招聘内容适当扩大。一些适应性培训阶段进行的工作应提前到招聘阶段进行，如让即将毕业的学生到企业顶岗实习等，使应聘者充分了解企业的工作环境、生活环境，了解企业文化，了解他们正在申请的职位的工作优点缺点，从而避免招到不适宜企业的员工，缩短现实和员工预期的差距，并减少员工因工作环境不适宜而带有的压力。
　　三是招聘流程健全完善。所谓无&规矩&不成方圆，在企业 &规矩&就是流程，对于招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。
　　四是规范招聘面试环节。面试的规范程度能影响到面试者对企业的印象，越是规范的面试，越容易让应聘者感觉到公司运作和管理的科学化和规范化，感觉到公司对招聘工作和所招聘岗位的重视，这些都有利于增进员工对公司发展信心和工作意愿。
　　4、严格招聘职业操守，完善人才竞争机制
　　作为一名招聘者，最基本的职责是遵守相关的职业原则，即在合适的时间、招聘合适的人员到企业合适的岗位中。应对企业出现的&人情&招聘，就是要在职业操守与人情世故之间找平衡。把握选人的基本原则，客观判断，用心去做到合情合理、有理有据、尺度得体地选择录用符合条件之人。
　　三、结论
　　人是企业的根本，只有注重解决企业在人才招聘过程中的若干问题，才能获得企业所需要的人才。所以，做到人岗匹配，岗位得其人，人事相宜，至关重要。 总之，企业人才招聘活动是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，结合企业实际，制定人才引进的战略规划，不断完善企业招聘程序，提高招聘人员的素质，建立有效的人才竞争机制，才能提高企业人才招聘工作的整体绩效。
　　[1] 万瑞嘉华经济研究中心编著：《中小企业人力资源战略》[D].广东经济出版社.2002年版.
　　[2] 李广义主编：《人力资源管理》[D].天津大学出版社.2009年版.
　　[3] 林忠、金延平主编：《人力资源管理》[D].东北财经大学出版社，2009年版.
　　[4] 郝树坤.浅析企业人才招聘中存在的问题及对策[J].《现代商业》.2009年第24期.
　　[5] 肖铁君.浅谈企业人才招聘体系的构建[J].《科技创业月刊》.2010年第06期
　　[6] 干志文.基于创新的企业人力资源部门人才招聘探析[J].《人力资源管理》2011年03期.
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<div class="ds-thread" data-thread-key="65099" data-title="企业人才招聘中的问题与对策分析" data-image="">它们吃的都是官粮，有的动物伙食标准比我们高得多。
从村民家借来梯子，司机才拿着手机爬了出来。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　本文作者Sam Altman曾被《商业周刊》评为最优秀的年轻企业家，他是位置服务提供商 Loopt的联合创始人和CEO，该公司于2012年3月被预付借记卡业务公司Green Dot收购。
　　对于创业公司来说，最大问题可能就是人才招聘了。寻找优秀的人才对于创业公司至关重要，但也十分艰难，这可以说是创始人最重的一副担子了。只有好的团队才会做出好的产品，再优秀的创始人也无法独撑一家企业。对于人才招聘，我有以下几点建议：
　　多花时间
　　大部分创业者在人才招聘方面所花的时间都不够。在确定公司理念并完成产品与市场的匹配（product-market fit）后，你就应该花三分之一，甚至是一半的时间来招聘人才。对于工作繁重的你来说，这听起来或许有些不可思议，但为了公司的最大利益，你应该这么做。好的公司永远都不乏优秀人才。
　　这是一件无法交给别人的事，你必须亲自去寻找、了解这些人才。Keith Rabois 认为，在公司达到 500 人的规模以前，CEO/ 创始人应该亲自面试每一位候选人。
　　亲自实践
　　在招聘某一职位时，你必须先通过实践对这个职位有深刻的认识了解，否则很难找到合适该职位的理想人选。有一个经典的例子，是一个技术型 CEO 决定聘请一个销售副总裁，原因是他自己不想碰销售的事。这是不行的。首先，他必须亲力亲为，细致地去了解销售要干些什么；选出几位候选人之后，再与董事会或投资人讨论确定最终人选。
　　聪明高效
　　无论招聘什么职位，候选人都必须具备两个优点：聪明和高效。具体而言，在招聘人才时，你可以与他们聊过去的工作，问他们所做过的印象最深和最成功的项目；可以了解他们如何安排一天的工作生活，以及过去一个月内做过些什么；可以在某一方面进行深入沟通，了解他在某一项目中的职责是什么；还可以问如何解决在所应聘职位上遇到的相关问题。
　　结合上述问题和对简历的提问，你基本可以对候选人的效率有一定了解。在经过一小时左右的谈话后，你对候选人的智商也能有一定认识。如果你觉得面试结束后一无所获，或觉得这场面试很无聊，那这是个不好的信号。真正成功的面试应该像对话一样，而不是你问我答的形式。
　　要记住，只有聪明、高效的人才会很快适应新的工作。
　　聘前试用
　　这是我最重要的一条建议。一般而言，仅仅通过面试很难去想象与该候选人共事的感觉如何。因此，在条件允许的前提下，可以让候选人在正式被聘用前先进入公司工作一两天，工资按合同工来支付，时间可以是晚上或周末。如果招聘开发者，就让他试着为一个不太关键的项目写代码；如果招聘公关人员，就让他写一段新闻稿，并寻找合适的媒体报道新闻。
　　这样一来，你就能更好地了解候选人的工作能力，而候选人也能加深对公司的了解。
　　正确途径
　　要通过正确的途径来招聘人才，这基本上就是指通过你的人脉来寻找人才。我所遇到的最优秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你觉得这些人并不一定愿意为你工作，你也要使出浑身解数去争取他们。这样做哪怕只有 5% 的成功率，也算值得。
　　我知道的所有成功的初创企业一直以来都是这么做的。当你确定一个人社交很广时，你应该跟进他，尽可能地从他口中多了解人才信息。有时候，为了得到优秀人才，你必须要不择手段。真正优秀的人从来不会主动找工作，所以你不应该把眼光局限在求职者身上。
　　求职网站和猎头效果都不理想，召开会议则是个不错的方式，例如举办一些技术对话来招聘技术人才等。如果你的企业已具有一定知名度，那么校园招聘也是个很好的选择。
　　还需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地区。
　　人才招聘是个长线投资，你认识一个优秀的人之后，有可能一年内（甚至更久）都不和他谈论职位信息。你还可以利用投资人及其人脉来寻找人才，在你给投资人做进展报告时，可以顺便告诉他们你需要什么样的人才。关于这点建议我还有一个心得，那就是尽量让招聘工作显得非正式化，这样做的效率往往是最高的。
　　公司使命
　　为吸引人才，你必须先明确公司的使命。作为创始人，你难免会觉得每个人都像你一样，对公司所做的事充满热情，但事实并非如此。你需要花大量的时间向候选人阐述公司的使命，激发他的热情。
　　此外，你还应该借助董事会或投资人的力量来完成招聘收尾工作。一旦确定人选后，就应尽快进入收尾阶段。候选人进入企业后的负责人（最好还有 CEO）应该想方设法留住候选人，与候选人保持每天一次的交流频率。
　　星期天法则
　　招聘时还应遵循“星期天法则（Sunday test）”，即想象一下，你是否会因为喜欢和这个人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班？同事对比彼此的认可和好感对于形成良好的企业文化十分重要。我只聘用过一个我不太喜欢但很优秀的人，而结果证明，我的这个决定是错误的。
　　不过，同时也需要注意保证企业员工思维的多元化。
　　企业价值观
　　首先，你要投入大量的时间打造企业的文化价值观，确保所有员工都了解并认同这一价值观。在招聘时，你应该寻找与该企业的文化价值观相契合的人才。
　　Groupon 创始人 Andrew Mason 曾说过，价值观是一个企业的决策框架，使员工能够在企业面临利益冲突时（如增长 vs 用户满意度），做出与创始人相同的决策。
　　在筛选候选人时，应首先考虑是否与企业的价值观相契合。对一个企业而言，员工观点和性格多元化是必要的，但价值观多元化却未必是件好事。对于那些我行我素、不愿认同你企业价值观的候选人，不要也罢。
　　此外，在员工入职初期尽量避免远程工作，这样不利于培养员工对公司价值观的认同感。
　　永不妥协
　　初创企业有时会出现人手紧缺的状况，而找个不是那么聪明或不够契合企业文化的人比寻找理想人选要轻松得多。但越是处于创业初期，就越不能在人才招聘方面妥协。有时宁愿失去一笔交易或推迟产品发布时间，也不能将就着聘用一个中庸的人，这样做后果将不堪设想。
　　所谓近朱者赤近墨者黑，中庸的员工会对整个企业造成影响。
　　舍得花钱
　　在创业初期，的确应该在各方面尽量控制成本，但对优秀人才的支出却是个例外。
　　其中，最应该舍得的是股权。最健康的报酬结构应该是略低于市场价的薪水 + 丰厚的股权，对于资深人士，报酬水平可能还要更高。不过，要记住很多成功的公司都不是资深人士创立起来的。我的这个观点肯定会引起争议，但这才是正确的策略。如果想要高于市场的薪水，那他们就应该去没有多少股权的大公司。
　　最理想的情况是，你所支付的薪水刚好能保证不让候选人捉襟见肘。股权奖励会稍微复杂一些，但有一个原则是，你最初招聘的 20 个人的股权奖励应该是投资人所建议的两倍。对于一个运作良好，但尚未取得突破性成绩的企业而言，我知道的股权奖励结构大概是：第 1 位和第 20 位工程师分别有 1.5% 和 0.25% 的股权。不过，这是因企业而异的。
　　我也见过所有工程师薪水相同的企业，而且似乎发展得还不错。这些工程师在该企业的薪水低于其它企业，但他们对企业股权的未来价值很有信心。这类人才是你需要找的人才。
　　相信直觉
　　在面试过程中你要注意细节，因为你可以从这些细节中看出候选人是否适合创业。例如，太过于关注职衔或手下团队人数的人就不适合创业。面试得多了，你很快就会有些感觉。如果你对是否招聘一个人感到犹豫的话，那就 pass 吧。
　　随时招聘
　　招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才组织的活动。这个过程具有极强的不可预测性，如果你发现一个很合适的人，但你近两个月内暂时用不到他，你仍然应该聘用他。
　　果断解雇
　　在我认识的创业新手中，没有一个可以快速果断地开除不合适的员工；而几年以后，他们没有一个不承认这样做的必要性。
　　你无法保证你招到的所有人都是适合公司的。如果一个人已经显然不适合再待在公司，那么这种状况以后也很难会改变。与其抱着“明天会更好”的幻想，不如趁早说再见。解雇员工对创始人而言是最困难的事情之一，但你必须克服这一困难，并且相信果断解雇一定会胜过犹豫不决。
　　制定招聘流程
　　让你团队中的每一个人都写下他们对是否聘用某一个候选人的想法，这样便于你今后回顾你的决策。面试结束后，最好能与每一位面试官对此进行面对面的简单讨论。
　　让其中一位面试官与应聘者一起用餐，并确保面试官每一次都要准时，这样才能给应聘者留下一个良好的印象。
　　要有一个跟进整个面试过程的负责人，确保面试内容的全面，并在面试结束后召集所有面试官进行讨论。此外，还需要建立一个统一的招聘决策框架。
　　要记住，即使你的员工在业务方面再优秀，也不一定做得来面试的事情，所以对面试官要进行相应的培训。
　　有所不为
　　有些创始人会盲目招聘，扩大公司规模。有时候小的团队效率反而更高。因此，你应该想想每一个项目或工作最少需要多少人，尽可能地控制团队人数， 不要为了招聘而招聘。
　　招聘是一件艰难但重要的事情。成功地招聘到一个人时，不要忘了思考如何留住他。要做一个称职的经理，与员工保持沟通，确保他们觉得在这里工作是快乐而充满挑战的。保持企业的活力是留住人才的关键，每隔半年左右可以调整一次职位。当然，最重要的是要继续为企业寻找更多优秀的人才，这也是留住企业其他人才的一大关键。
　　发现并善用人才也许不像发现并解决问题那么激动人心，不过，这却是你走向成功的必备能力。
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客服热线：86-10-
客服邮箱：管理大师吉姆 & 柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写到&商界人士最重要的决定不是如何做事， 而是如何聘人&，领导者的首要任务是选才，其把&先人后事&作为从优秀到卓越的八大原则之一。Valve（美国维尔福软件公司）更是认为招聘是最重要的事情，没有之一，Netflix（硅谷最具创造力与竞争力的公司之一）把吸引行业中顶尖人才作为公司的最重要的战略，风头正紧的小米CEO雷军在创业初期每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通，为了挖到聪明人不惜一切代价。
人才招聘对于企业来说如此重要，甚至决定企业的生存和发展，处于快速发展中的中国企业，在人才招聘与决策上面临的挑战尤为严峻，超过80%的企业的人才招聘效果都满足不了企业经营发展的要求，人才招聘和决策已经是中国企业家和HR管理者面临的重大难题。
杰克&韦尔奇在一篇关于招聘的文章时也用到了&招聘是挺难的&一词，说明即使是伟大的公司也面临人才招聘难得问题。那么：
为什么人才招聘会成为现实中的重大难题？
为什么人才招聘的成功率低？
为什么企业家和HR也对此存在困惑？
笔者认为主要有四大因素，分别从社会外部因素和内部因素来分析：
1、社会外部因素：中国近30年来的社会环境的变迁与变革带来的矛盾。
第一种矛盾是数量供需矛盾。
国家统计局数据显示，2012年中国15至59岁的劳动年龄人口的绝对数量减少了345万人，随着刘易斯拐点的来临和人口红利的消失，未来很长一段时间内中国经济体发展壮大对人才的需求是上升的，伴随老龄化趋势中国供应增量呈递减趋势，由此导致人才供需数量差距矛盾逐渐凸显。这一矛盾意味着人才保卫战将越来越激烈。
第二种是人才供需结构和质量矛盾。
在中国经济高速发展的进程中，众多企业的业务发展以阶段性倍增高速增长，尤其是近年来出现的以小米、阿里巴巴、万科等企业为代表的呈指数型的急速发展态势，中国的角色已经从原材料资源中心转向了人才资源中心，而人才的培养是线性增长，当业务发展越来越快时，业务发展对人才质量的要求和人才培养的周期性形成越来越大的差距。
第三种矛盾是企业人才更迭频率在增加，企业所期望的人才稳定性和人才跳槽的不确定性之间的矛盾。
目前社会铁饭碗的概念日益淡薄，员工职业发展观念越来越多元化，员工跳槽周期越来越频繁，员工忠诚度不断下降，而企业也不再要求员工有过高的职业稳定性，如Netflix的员工离职率高达20%，但与其他公司高离职率不同的是20%的离职率是Netflix公司主动要求保持的比例 。德勤发布的《人才2020：从员工角度调查人才悖论》显示，新千年一代（年龄在31岁及以下）中26%的员工打算在未来一年离开当前雇主，而X一代（32-47岁）一代比例为21%。而万科高级副总裁肖莉的离职也说明即使在职业经理人管理体系最为完善的万科，人才迭代更替变成常态。这也解释了很多公司已离职3年的员工再回公司发现很大部分员工都不认识的原因。
2、内部因素：企业自身的人才招聘意识和能力增加了人才招聘的难度
1、企业雇主品牌建设水平参差不齐。
目前人才在就业选择上是占据主动地位的，人才选择范围和机会越来越多，优秀人才只会选择雇主品牌好的企业，那些忽视雇主品牌建设的企业很难吸引到优秀的人才，这也就解释了为什么很多企业招聘广告发出去后却无人投递简历或简历数量很少的现象了，人才吸引度很低，企业可选人才量非常少，更别谈招聘到最优秀的人才了。
2、企业自身的人才招聘意识相对较弱。
有些企业不肯投资在人才身上，随便找个人就了事，不想花太多时间在寻找人才这件事情上，但事实上，企业花80%的时间招人也不为过。吸引、发现有潜力的人是人才动力链中的第一步，如果没有选到优秀的人才，那么接下来无论你花多少精力在评估、发展和激励人才中也难以实现预期的人才投资效果。杰克&韦尔奇在《赢》一书中写到&如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间&。欣慰的是目前越来越多的中国企业提高了对人才招聘的重视度，增加了对人才招聘方面的投资，企业管理者增加了对面试时间的投入，很多公司开始使用费用昂贵的猎头公司来寻找人才等。
3、企业在人才招聘和决策的能力较弱。
不少企业使用了数量众多的猎头公司，收到了大量的求职简历，仍然招聘不到高匹配性的优秀的人才。尽管每个企业都期望招聘到最优秀的人才，事实上企业选到最优秀的人才的成功率是较低的。美国劳工统计局的数据显示，空缺职位的数量和雇佣率没有必然因果联系，空缺数量高，雇佣率也不一定会提高。
通常我们觉得我们自身的人才评估正确率还不错，实际上人才评估的错误率是比较高的。作为全世界最著名的顶级人才寻访顾问公司亿康先达全球执委会成员的费罗迪在《关键人才决策-如何成功搜猎高管》一书中举到一个有意思的例子：假设你想聘用排在10%的高潜高匹配性的候选人，并且你的人才评估的准确率是90%，那么你的成功率是多少呢?很多人会回答是90%，而事实上答案是50%。
原因如下：如果你评估100位候选人，其中有10位排在前面10%（当然你不知道是哪10位）。在10个人当中，你的评估正确率是90%，那么你可以正确评估出9位。你的10%的误差将会把另外9位本不属于高水平的人归为此类，这就意味着你选择了18位，其中9位是高水平的候选人，另外9位是低水平的候选人，因此选人的正确率是50%。
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