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> 内容万客隆明天会更好——万客隆市场营销案例 全球品牌网 请加微信号：xiangmu114，有惊喜！ 目前，中国的零售企业正在面临着前所未有的生存压力。、华堂、万客隆这些国外大型零售商纷纷到中国市场抢滩，说明中国零售市场不仅没有饱和，反而有着更大的拓展空间。从外商投资零售企业的数量上来分析，目前国务院正式批准的合资零售企业只有２０家，加上各地自行批准的２７７家，总数不到３００家，还不到内资企业的千分之一。从销售额来看，最近两年外商投资零售企业的消费品零售额只占全社会消费品零售总额的２％左右，即使在自行批准合资零售企业最多的上海市和深圳市，外商投资零售企业的市场占有率也不到１０％。合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，要远远大于实际产生的市场压力。 其实，这些心理压力并非来自于外资大型零售企业的财大气粗，而是来自于我们国内企业经营策略的匮乏。从时间上看，多数外资（合资）大型企业已进入成熟期，市场经验丰富，有着一整套经营管理方略，而国内企业刚刚进入成长期，各方面很不成熟，还需不断提高。从本期中贸联－万客隆经营案例就可看出万客隆经营策略的诸多独到之处：如选址策略、价格定位、商品定位等，无一不显露万客隆对于未来的前瞻性和对于现实的适应性。通过这些分析，让我们更加清楚，研究这些国际零售企业的具体经营策略是非常必要的，同时也要想到，要想在零售行业生存，制定相应的经营策略是生存之本。 万客隆是本世纪６０年代从荷兰发展起来的跨国，目前在全世界２６个国家和地区都有分店。万客隆隶属荷兰ＳＨＶ，ＳＨＶ是个有百年历史的家族式公司。它在很大程度上是一家物业公司，但同时也从事石油开采和经营万客隆连锁公司。万客隆连锁公司与世界排名第二的德国著名零售连锁公司（Ｍｅｔｒｏ）是家族式的兄弟公司，万客隆目前在欧洲部分的业务由麦德龙管理。现在，万客隆已将经营的重点放到了亚洲和南美洲。中国是它在亚洲的重点开发对象，它计划逐步在中国国内开１５０家以上的连锁店。 中贸联一万客隆是经国务院批准，由对外贸易经济合作部所属中国土畜产品进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰ＳＨＶ一Ｍａｋｒｏ成立的，１．８亿美元，它是中国与荷兰政府间的合作项目。 进入中国以来，万客隆不断地发展壮大，在各城市的分店也越开越多。１９９６年９月２６日，“正大万客隆商场”在广州里开张，开业之初便创下了每天销售额４００万元的纪录，开业半年多的时间里累计销售额达５亿多元；１９９７年１２月７日，“汕头万客隆商场”开业；１９９７年１１月８日，“中贸联一万客隆”在北京洋桥店隆重开业。开业不久，于１９９８年春节前便创下了单日销售额４５０万元的佳绩，１９９８年３月１５日（保护日）也达到了销售额３００万元以上的突破性纪录，在商业销售的淡季，每月的销售额均能保持在４０００万元以上，在普遍预测１９９８年为北京大商场的倒闭年份里，取得如此业绩，实属不易。近两年来，万客隆开设了北部地区的九仙桥店，其他店开设的准备工作也在进行。 万客隆这几年来取得了不少成绩，但在中国将进入ＷＴＯ的市场背景下，面对越来越多的，万客隆也在不断改进（如增加个人消费卡等），以对应不断变化的市场。本案例从、选址策略、价格定位、商品定位、管理系统等方面对万客隆进行了一些分析，希望对国内商家有所帮助，请看本期万客隆。 一 组织结构 ★万客隆店的组织结构在全球遵照同一模式，即在每个建店城市，分成总部与商场两大部分。建店城市的第一家店的楼上是总部所在地，为以后各连锁店的工作做指导和决策，实行统一由总部采购货物、结算和销售促进推广等运作方式。这样的组织结构使各分店可以有较多的权利，能够专心地销售商品，使商品达到最大销售量，获取最大销售额。因为分店方面只需考虑如何及时上货、补货，为顾客提供最快捷的服务，减少损耗，保证销售环节的畅通，而对于商品的结算、、促销等均不必操心，这些工作全部由总店负责。 二 选址策略 ★国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私家车普及为前提条件的。那么万客隆选址策略是否要照搬外国的普遍做法呢？万客隆并没有这么做。因为中国的国情不同于西方发达国家，简单照搬外国经验肯定不行。万客隆认为，在中国开仓储式商场选址既不能太偏，又不能在繁华的闹市区。闹市区固然客流大，但地价也同样昂贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场的。 ★万客隆在北京的第一家店选在了洋桥地区。尽管南城是北京历史上消费水平较低地区，并远离市中心繁华地带，但随着北京市老城区改造的深入，众多的拆迁户会逐渐迁到远离闹市的郊区。而洋桥地区现已发展得颇具规模了，交通便利，克服了由于地方远，必须有汽车购物的弊端。 ★从万客隆在全球的选址策略来看，有一条选址原则是尽量选在城市边缘的高速公路附近。万客隆的第二家店（酒仙桥店）和未来的第三家店（大钟寺地区），由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了北京汽车家庭化的趋势。如果第三家店开业成功，在北京的万客隆就构成了一个等边三角形的形状，这是城市销售连锁的稳定状态。 ★万客隆的另一选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。以广州正大万客隆为例，该店建在广州三元里地区绝非偶然，除了地价因素外，广东省作为我国改革开放的龙头，在全国排列是首屈一指的，当地购买力非常强，广州市的人均年消费在万元以上（１９９７年统计数据），加之广州是全国陆路交通的中心，公路四通八达，将万客隆设在广州三元里地区不仅对广州市民具有吸引力，对广州市周边地区消费者也具吸引力。这就产生了 “万客隆商圈”。由于广州以北地区经济相对落后，目标顾客相对较少，所以这一“万客隆商圈”是呈扇形的，绝大多数的目标顾客在广州市及其以南地区。该商圈又分成３个层次，其核心商圈是广州地区，次级商圈包括广州周边地区的花都、南海，佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺德、番禺、东莞等地。这一商圈的形成大大超过了辐射方圆５公里的范围，为万客隆的知名度鹊起打下了基础。北京万客隆第一家洋桥店也是辐射作用和商圈战略的体现，洋桥店的顾客除了北京市顾客之外，郊区的门头沟区、房山区，河北省的廊坊、涿州都有客人光顾。 ★商圈战略的重要性在于：它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义，对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。 ★万客隆的设店投资，不像其他商家是追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。这样做，虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，不易尽快收回投资，但实际上，有两方面因素对于投资商更为有利：一、一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。从企业长远发展考虑，尤其在我国，这样做可以避免投资商的短期行为；二、万客隆投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。各地地价上扬，几乎是无可争议的事实。若是用租地方式。租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，即降低经营成本。即使万客隆将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏本。 ★总之，万客隆的选址策略可以归结为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广，拥有大量的目标顾客。当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有一定要求，这必然成为对商场目标顾客范围的限制；在方面，由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，也会给其他商业业主带来众多机会！ 三 价格定位 ★万客隆所经营的商品着力塑造一种“薄利多销，买者受惠”的形象，突出了仓储式商场的特点。根据抽样调查显示，万客隆商品价格比大型百货商场低２０％左右，比一般超市低１０％左右，某些商品甚至低于同行的进货价。万客隆的价格这么便宜，它是否存在不正当倾销行为呢？这种情况是不存在的！因为万客隆的进货渠道及进价与同行不同。尽管个别产品低于同行的进货价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说是不正当倾销。遵照国外超级市场比传统市场便宜５％～１０％，而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况，现在万客隆价格比其他商场便宜２０％左右就并不奇怪，这在价格竞争中是正常的。 万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商场的特点。万客隆的主要竞争对手是百货公司和购物中心。如果万客隆不能做到 “薄利多销”，让买者真正得到实惠就很难立足和发展了。 ★万客隆“三低”策略（即低成本、低费用、低价格）是赢得消费者的重要因素。能够实现低价格，其主要原因是由于低费用、低成本。在万客隆，从上至下都可以感受到，各级经理们都在强调低成本！从开始到销售的每一环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是一切工作的着眼点。例如，的草稿纸用的是电脑打印纸！公司没有一部公费手机或寻呼机。这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成本！ ★低成本、低费用更主要表现在以下几方面： １．万客隆是一家仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架（高７米），分为销售区和库存区两大部分，这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一可以大大减少库管人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用； ２．商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品：叉车在卖场中作业，所有这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用； ３．商场地址选在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用； ４．每个万客隆商场的员工仅有３００多人，又是倒班制工作。所以每班上岗人数不超过１００人，比起北京其他同样规模的大型百货商场需２０００人左右的情况，人员成本大大地降低了。另外，由于销售数量巨大，使厂商又为商场提供相当的驻场人员，既省去了商场的费用，又增加了劳动力，同时再一次降低人员费用； ５．由于是自选商场，顾客必须在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能； ６．万客隆的商品销售数量起点较高，包装大，万客隆单位（ＭａｋｒｏＵｎｉｔ）是以二、六为一组的标准，顾客一次购买数量大，这样有利于勤进快销、薄利多销、大批量采购，从而不仅可以在采购环节上得到供应商的较低批发价，而且可以使商品流转加快，加速了资金周转，减少了资金占用；并且按万客隆要求进行的包装是供应厂商在到货前就已包好的，省去了商场的人力、物力，降低了费用； ７．直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用，所以进货价低。为了提高结款效率，万客隆做到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上，减少了支票转账的麻烦，受到厂方的欢迎； ８．商场所销售的商品，主要是日用品、食品等销量大的大宗性商品。可以做到购买量大；基本上是现金交易，占用自身资金少、周转快，万客隆商场是银行方面的大户，由于有大笔现金交易，又无需转账，银行也可以提供一流服务，使企业盘活资金，提高资金使用率。 ★上述一切，都是为了降低成本、费用，实现“价廉”战略，以此树立“低价”形象招徕顾客。而万客隆的某些商品如生鲜等价格并不很低，甚至有些高；显然，万客隆采用了“招徕定价”策略。这种定价策略的作用在于：一方面，在顾客最常用的日用百货等商品上，采取低价策略，增强对消费者的吸引力，以强化自身与各大百货公司之间的竞争优势；另一方面，从一些毛利较高的商品上可以获得利润，使整个商场盈利，这也是符合国际零售商品带动规律的。由于我国对“早市”还没有取缔。对“早市”蔬果等商品不征税，这就势必影响万客隆这样货仓式商场被课税的蔬果的销量，使蔬果这一商品销售不畅，否则商场的利润情况会更好！由于商场恰当的定价策略，顾客心中已树立起万客隆“薄利多销，买者受惠”的形象，当顾客抢着一包一包的日用小商品时，已顾不得抱怨其他较贵的商品了！ 四 商品定位 ★万客隆的商品定位是：品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主，这使其商品组合具有深度，能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好，同时突出了自身特点。 首先，万客隆的商品经营范围较广，分为约１５０个商品大类，１万～１．５万多个品种，主要为食品和非食品两大部分。商品品种比较齐全，而且高、中、低档结合，既满足了顾客在同一个商场购足多种商品的要求，又满足了各层次顾客的多种需求和偏好，成为“一站式”购物的理想场所。其次，万客隆拥有自己特色的商品。万客隆在全世界拥有自己的商品品牌——雅路（ＡＲＯ），这一品牌的产品是由万客隆指定厂商，严格按照商品质量规定进行生产，符合标准的方可使用其品牌。这些商品价格极低，多是一些低值消耗品，如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等；另外，自己现场加工的面包等商品也用此品牌。 ★万客隆的另一特色商品是生鲜、蔬果，它体现了现代生鲜商品的经营趋势，即从早市、菜市场逐步进入超市，以迎合现代人“新鲜、卫生、便利”的要求，在蔬果、生鲜商品的卖场，顾客可以看到冷藏柜内五颜六色、包装精致的各式生鲜商品。生鲜商品大多是经过加工的，顾客购买后，略微加工就可食用，商品的保时控制也是较为严格的，但是，万客隆的生鲜商品还有很大的提高余地，它们在这方面与日本式商场，如洋华堂、佳世客相比，还有一定的差距。顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高，这主要是由于“早市税负问题”造成的。另一方面，商场位于城市边缘，对于许多消费者来说，路途较远，随着气温的上升，顾客怕把商品买回家后就不新鲜了，所以许多客人宁可选择就近购买。这样，量上不去，价格也就降不下来。 还有一点，万客隆提供的商品是大路货，追求的是量多，而不是“小、精、全”。比如在北京的洋桥店，鲜蛋、冻牛肉的销售量一直不高，就只得暂时取消，这里就有一个问题。达不到一定卖量，人工成本就会上扬，这不符合万客隆要求。有一位万客隆的商务总监讲他在德国的一次经历，当时德国市场上有６００多种电视，万客隆不可能全部进货，只能选择市场最需要的品牌、型号进入万客隆商场。这就是尽管万客隆的商品经营范围较广，但仍给人们以不够精的感觉。再比如复印纸，只能提供功能简单的普通纸型号。、高档等大类的商品没有特色，只能给人一种“为全而全”的点缀式感觉。 五 会员制 ★万客隆是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。由于人们对会员制不了解，工作难度较大，但从现在办会员卡热可以看出消费者对万客隆的会员制的认可。万客隆曾公开称，我们不是欢迎所有顾客的商场，它重点发展以私营商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本不接纳个体会员（目前已有所变化）。其会员制的优点在于： １．相当数量会员的存在，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，可以将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的人方可购物，就强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加人会员的行列，使其顾客队伍更加壮大； ２．会员制有很强的心理诱导作用，会员制在我国尚属新鲜事物，现在北京仅有两家商场采取会员制，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理，在北京办卡，不收费，只要拥有一张万客隆会员卡，在世界各地的万客隆均可购物，况且万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位（洋桥店有８００个停车位），令京城有车族们有一种“贵族感”，凡开车前往者必大量购物。而在广州包括大量摩托车一族，都趋之若鹜，使购物心理得到很好的满足? ３．会员卡成为信息传递、信息收集的重要工具。万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入调查就可及时获得宝贵的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策； ４．会员制有利于商家和顾客的双向交流。万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯”（Ｍａｋｒｏｍａｉｌ）介绍的信息；同时顾客反馈回来的信息又便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见和建议，并及时修正其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。 ★但是会员制也存在一些负面影响。如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝１．２米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛非常普遍，谢绝儿童，也会流失一部分消费者。万客隆对此的解释是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。现在万客隆北京洋桥店已开始接受个人办理会员卡。 六 万客隆快讯 ★万客隆快讯是万客隆最重要的，因为快讯商品的销售额占到整个商品销售额的４０％，即２０％商品的销售额占到全部商品销售额的４０％。快讯每两个星期出一期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销。有重点商品促销等等。从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。 ★万客隆快讯的特点： １．季节性很强。商业受季节、节日的影响非常大，快讯就顺应这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消费者，使消费者及时得到应季商品； ２．信息量大，每档快讯有１２０种～１３０种商品，信息量很大，很多顾客是经常看着快讯到商场来采购商品的； ３．价格更低。万客隆从不使用打折的促销方法。因为商场认为这样做只能换来暂时的销售额上升，而打折过后，商场的买卖就不好往下做了。并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的销售额降低。而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低，加价率只有１％～２％，即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受惠”的形象； ４．多种快讯，降低费用。传统万客隆快讯是两星期一期。另外还有四天快讯、一天惊喜价。既有小册子方式，也有单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬。而通过快讯将最新的商品信息发布出来，不再花钱登广告，可以降低很大成本。但缺点同时存在，快讯由于是不间断的，以邮寄方式派送，而反馈回来的信息也要及时处理，这必然会耗费一定的人力、物力和财力。& 七 服务定位 ★万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位自助购物。在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。 ★万客隆的选址位于城市出口处，这就加大了其服务范围。在北京、广州等城市，虽然都是商贾云集，但是这些商家有的追求装饰豪华，导致价格昂贵，不便批量购买；有的档次太低，经营品种少。而万客隆的出现，正好弥补了城市商家的缺陷，又适应了现代人的生活节奏和购买习惯。万客隆不追求外观装修的豪华，却为顾客自助购物创造了不少条件。顾客可以免费使用手推车，可以便捷安全地通过自动扶梯上下楼，可以通过现代化的收银设备快速地付款。消费者还可以看到导购图，通过特价产品的ＰＯＰ广告和一些商品现场展示，认识并寻求自己较为满意的商品；商场还为前来购物的人们提供免费停车场所，便于开车采购的顾客批量购买；设立商品测试区与退货区，保护消费者的权益；开设广播寻人项目，方便客人。 ★但这种自助式购物的服务定位也有缺点，比如顾客要自己将所需货物搬上搬下，自己找价签对照实物，自己判断是否要购买商品，必然会导致某些需要导购和服务的商品销售不畅。 八 管理系统 ★万客隆商业系统（ＭＢＳ）。这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面，提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低成本”成为现实。 ★讲究本地化。它表现在以下几个方面： １．人员本地化。公司除了极个别的高级位置由外国人担任，其他重要位置都由本地人担任，这样，一方面可以节省费用；另一方面培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量； ２．商品本地化。８０％以上的商品是在当地采购，其他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，并节省了大笔费用； ３．讲求双轨管理。所谓双轨，就是采购与销售分开。购、销是商业中重要的两个环节，而分别进行，可以统一进货，，降低成本，还可以做到采购与销售的相互监督。促进销售，另外加强了对电脑系统工作的依赖性，杜绝吃回扣、收红包的现象。因为采购人员的压力很大，采购的商品由店里负责销售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能在店里实现不了，他自己就要承担一切后果（万客隆杜绝收红包、吃回扣，一旦发现，立即除名）。同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位，就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，在公司的日子是极其不好过的！ 对商店而言，没有采购权。就不会与厂家有过多的接触，尤其是在进货、结算方面，这就可以杜绝吃回扣这一商业中普遍存在的不正当行为。没有了回扣，万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品！ 九 万客隆局限性 ★万客隆这一货仓式商场有许多大型百货商场不可比的优点，但作为一种特殊的经营形态，它也存在自身的局限性。 １．服务方面的局限。万客隆是自助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，比如不提供购物袋；购物时由于工作人员少，对消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问题； ２．销售数量起点过高。万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的购买份额几乎占到８０％。此外，“万客隆单位”有趋低的趋势（低于２００元）。这说明与万客隆最初的市场定位产生了偏差。对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。 ３．经营品种方面的局限。万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。而万客隆由于服务方面的客观原因，商品的经营种类受到局限。其实际情况决定了商场主要只能经营些低值、服务要求不高的日用品和食品，即销售同类产品中的畅销品，这就使顾客在选择品种时受到了很大限制。相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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你可能喜欢运用比较优势理论分析跨国投资中的生产要素重新组合的机理 _飞扬网运用比较优势理论分析跨国投资中的生产要素重新组合的机理 发表时间： 1:14:34运用比较优势理论分析跨国投资中的生产要素重新组合的机理。在天涯潜水很久了,今天发一话题,请高手赐教!!!!案例分析题:万客隆和普尔斯马特在中国面对着“利客隆”、“亿客隆”、“天客隆”和后来的“京客隆”,京城的消费者对“客隆”二字已如雷贯耳。然而,在北京零售业早已拥挤不堪的今天,客隆的鼻祖,由荷兰人开办的“万客隆”依然固执地和中方合资在北京南三环外的洋桥开办了一家“中贸联万客隆”会员制连锁店。尽管不少被拒之门外的消费者对其所要求的持卡购物颇有微词,但它不折不扣的仓储式经营和一站购齐的消费理念,依然吸引了大量京城百姓相携前往,万客隆洋桥店日均上百万的销售额羡煞了多少国内同行。一、背景材料荷兰万客隆是世界著名的连锁企业集团,也是世界第一家大型现购自运仓储式自选采购中心,这种商业模式由荷兰SHV控股公司首创于1968年,店名 Makro在台湾开设的分店音译为“万客隆”。所谓现购是指用现金购买,不允许赊账;自选是指不为消费者提供送货服务,所购商品须由顾客自己拿走;仓储式是指售货现场与仓库一体化。这种新的销售方式很快引起消费者的注意,不久万客隆便扩展到英国、比利时、西班牙等欧洲国家,进而又向非洲、中南美洲和亚洲发展。万客隆进军亚洲市场开始于80年代,几年间便相继在泰国、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾、韩国和中国台湾省与大陆开业。截至1996年底,万客隆已遍及20个国家,开设分店180多家,年营业额达170亿美元。在中国大陆,万客隆已分别在广州、北京和汕头开设有三家分店。在广州,日由泰国正大集团、荷兰万客隆和广州佳景公司三家共同投资,营业面积约1.7万平方米的正大万客隆佳景仓储商店在广州三元里开业。仅隔一年多,1997年 11月8日中贸联万客隆又在北京洋桥落址开业。中贸联万客隆商业有限公司合资的中方是由中国土畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口总公司和中国纺织品进出口总公司联合组建的中贸联置业有限公司,占51%的股份,外方即为世界首创仓储式连锁店的荷兰SHV万客隆有限公司和丰群国际投资公司,共占 49%的股份。中贸联万客隆公司计划首批在北京建三家分店,三家分店全部建成预计总投资为10亿元人民币。其在洋桥开业的第一店建筑面积达2.9万平方米,营业面积1万平方米,营业时间为8:00—22:00,投资3亿元人民币。中贸联万客隆公司目前所有资金都是依靠股本投资,而不是向银行贷款。中贸联万客隆公司希望三家分店都开业之后,即可有足够的流动资金支持,而不用股东再投资,万客隆洋桥店的投资回报期为10年,
日销售额平均为200万元人民币,最高达到500万元人民币,大大超过北京的一些万米百货商场,开业以来,万客隆洋桥店月销售额为 5 000万元一6 000万元人民币,预计年销售额为6亿元人民巾,毛利率为10%。二、万客隆洋桥店万客隆洋桥店完全采用荷兰万客隆在其他国家和地区建店的形式,商店根据荷方的要求新建。商店一层为大型停车场,有 400多个车位,二、三层是营业大厅。采用全封闭式建筑,高度约在4米以上。从一层停车场进入存包厅,沿着履带式电梯上二楼。营业大厅内全部采用仓储式大货架,货架层次根据所陈列和储存商品的规格、体积、数量等不同而有所区别,一般都有六七层货架,下面几层为卖场(顾客可由此架选择商品),上面几层是仓库,
“存售合一”的货架上大量陈放的商品给人带来丰富、廉价的感觉。万客隆经营的商品品种包括干鲜食品、日用百货、家用电器、办公设备等万余种,生活、办公所需物品基本一应俱全。36个结款台、宽敞的购物通道、明显的商品指示牌,为批量购物的消费者提供了“一站购齐”的便利。截至1998年3月,中贸联万客隆股份有限公司共有员工 420人。其中,总部只有70人,其余350人为现场营业人员。总部设有总经理室、运营部、采购部、财务部四个部门。三、持卡购物中贸联万客隆的最大特点是持卡购物和全面计算机化管理。万客隆为了保持稳定、批量购物的顾客群,特向申请登记并符合要求的顾客免费发放万客隆购物卡。此购物卡上印有“中贸联万客隆”、“CTAmakro"、“万客隆卡”等字样,及持卡人姓名、身份、编号、申办日期及黑色条码。在顾客结款时,先行“刷卡”,顾客的有关信息便收录到计算机中。顾客持卡购物,店方每两周向他们寄送一份“万客隆快讯”,以传递半月之内的特价商品信息(万客隆特价商品被称作“虎头价”商品)。万客隆的经营者们不仅随时可以通过计算机掌握商品的进、销、存的实际状况,而且可以根据计算机储存、加工的顾客购物信息及时调整商品结构、价格水平以至顾客结构,以保证在较少人流和良好的购物环境中实现较大的销售额,并通过先进的计算机实时管理系统控制库存,将库存尽可能控制在最佳点。万客隆在其洋桥店开业之前的顾客拜访期间,即已招募36万会员,再加上开业之初的现场办卡,不到半年时间已拥有会员12万,经常来店购物者占2/3,每次每人购物约为300元,有效顾客达70人~80人左右。考虑到持卡会员每次可携1人入场购物,万客隆的客源已非常可观。四、低价销售万客隆进军京城,采取的是外商通行的低价渗透策略。在价格上,尤其是一些大众品牌的销售价格较一般商店低。例如在万客隆洋桥店,6月份大盒好丽友派(360克X 2盒),单价为 25.90元,即每盒12.95元。而同期某大型百货商场超市部里,大盒好丽友派卖到每盒为17.60元,即使拥有该商场的网络卡,优惠之后还要每盒15元左右。在具体运作上,万客隆善于选择一些对消费者有一定影响力的大众化商品,集中力量通过大批量采购降低进价,再以明显低于现行市场价进行销售,从而产生较大的轰动效应,并带动其他商品的销售。中贸联万客隆的荷兰籍总经理孟翰林先生在介绍万客隆在全球成功发展的经验时,首推“20:80”销售箴言:“无论何种业态,无论采取什么样的经营方式,一个商场80%的营业额是由其20%的商品带来的。最重要的是花80%的精力找到并稳定这20%的商品。当然,光靠大批量销售这20%的商品也不行,因为这样销售批量大、品种少,顾客光顾的次数就会减少,频率就会降低。因此,要做好20%与80%之间的平衡,让80%的商品成为这20%的主力商品的有益补充,即用生鲜食品,如鱼、肉、面包等吸引顾客更经常地光顾。”万客隆的采购部有15个采购员,每人配有一名助手,采购部人数约占总部人员总数的40%以上,是人数最多的一个部门,主要的经营活动也在这个部。总部对采购部实行非常严格的管理,明确规定采购员不能单独与客户在办公地点以外的地方开展交易谈判,不准与客户共餐等。一旦发现采购人员有拿回扣等违规行为,立即予以辞退。万客隆奉行低价策略的基础是低经营成本。首先,在进货上采取买断方式,不退货,并能够做到按时结款,深受供货方的欢迎,遍布全世界的庞大的国际营销网络以及大批量的进货方式,使万客隆能获得较低的进货价格。其次,在用人方面,万客隆的营业大厅里用人很精简,在营业面积1万平方米的洋桥店,只有 350位员工,是我国国内同等营业面积百货商场用人的1/3。如果每人每月工资加各种保险按2 000元计算,每月并且按照万客隆的管理模式,其新增店铺除了增加店铺内中层以下的人员外,包括采购在内的中高级管理人员都不会增加,从而降低企业人工费用。第三,万客隆的选址一般是在城乡结合部、公路边或交通要道,商圈较大,一般适应开车购物者,商店不做豪华装修,不做过多广告宣传以及进行大包装、捆绑式销售等,都降低了运营成本,并能加速商品周转,减少占压资金。因此,万客隆向消费者提供的商品价格比市场上的一般零售价低5%一30%。五、定位及选址策略值得一提的是万客隆的目标顾客为有车族、双职工、收入水平相当、交通方便的购物者,中小零售商、小业主的进货、团体消费者等成为万客隆销售的主要客源。首家店选择洋桥这一京城消费水平相对较低的南三环地区,也颇花费了万客隆经营者的一番苦心。万客隆选址考虑了三方面因素:一是要有消费者驱车 30分钟能够到达的商圈半径;二是要有足够的购买潜力,即万客隆在其商圈内的销售额要占到该区零售总额的2%;三是要有方便的交通环境。综合上述三方面因素,并从其长远发展考虑,万客隆认为选址在洋桥基本符合要求。近几年北京出现了城市中心空洞化趋势,购物中心由市中心逐渐向二环、三环转移,已有相当一部分购买力转移到市中心以外,并E.Ti客隆这种仓储式会员制的销售方式在市中心也无法有效发挥优势。因此,与京城购买力旺盛的东北部相比,洋桥虽不是最好的,但其地价便宜、周边竞争对手很少,是一个比较理想的地点。该商圈内有不少工厂、学校等人员密集地,是万客隆日进百万的有力保证。不过从洋桥南到万客隆店门口约800米的路段经常发生堵车,万客隆希望四环线全线通车后能够缓解这一矛盾。对于今后的发展,万客隆提出了立足环线的构想。万客隆第二家店开在北京东北部九仙桥附近,第三家店的选址虽未最后确定,但万客隆的意向是将它建在西北三环上。六、遇到的问题在国际上以销售低价位商品著称的万客隆在北京首次露面即轰动一时。在取得巨大成功的同时,它也在服务、本土化、后勤管理上遇到了一些问题。1.商店服务被顾客的接受程度。到万客隆购物的顾客一般批量较大,但万客隆不提供免费包装。如顾客未自带包装袋,只能肩扛手提将商品带走,或是购买18元两个的大购物袋。进店购物必须持卡,没有购物卡的顾客可以按照规定办理临时的一次性购物卡。由于万客隆开业不久即募集了10万余客户,因此一度停止办卡,出现了很多人因没有会员卡而被拒之门外的情况。在万客隆购物还有许多规定,如120厘米以下儿童谢绝进入;万客隆卡在店方要求下须交还,并要按公司有关规定,持卡会员必须凭卡方可进入,并能在要求下协助出示身份证明;顾客随身携带的书包,如超过一定规格,则必须购买1元钱硬币去“自动存包机”存包。另外,万客隆还不能使用信用卡购物,营业厅也存在货架缺货、服务人员态度差、商品摆放、出入场管理等问题。由于一些服装上并未标明尺寸,顾客不得不自带卷尺。2.员工本土化与企业文化。虽然万客隆想方设法降低自己的“洋味儿”,其总经理孟翰林甚至为此而放弃了一些在媒体露面的机会(原因是不想让公众看到外国人的形象),但万客隆仍是消费者心目中的“洋店”。中外合资的中贸联万客隆,总部的四个部门总管都由外方出任,人员招聘也由外方总经理和人事主管亲自负责,各岗位人员的工资由他们决定,工资是企业的最高机密,完全按西方的管理方式管理职工。由于东西方文化的差异和语言不通,引起工作中互不协调,商店的职工甚至中层管理人员流动率都较高,这对商店人员素质的培养和提高都不利。在万客隆洋桥店,我们可以看到大量陈列着在国外市场十分普遍但在我国市场却少有问津的汽车轮胎。大包装捆绑式销售虽降低了经营成本,但也失去了部分习惯零星购买或是家庭储物空间不足的顾客。3.后勤管理。由于中国相对落后的交通运输和不完善的商品分销网络,商品的再储存和推销构成了跨国公司代价高昂的两大后勤挑战。万客隆虽是大规模连锁经营,但不专设仓库,也无配送中心,“存售合一”的经营模式使其更依赖于高效的后勤管理。据调查,中贸联万客隆货物库存与其月销售额相当,即资金周转约为一月一次。万客隆采取统一进货、购销分离,并采取严厉措施防止采购员因个人利益提高进价或盲目进货。由于万客隆在全世界拥有庞大的连锁经营网络,一些合资企业的产品要进入万客隆的销售渠道,不得不给予其更为优惠的价格。万客隆在培训销售人员、建立控制库存和业绩的体制等方面还有很多的工作要做。万客隆正在试图找到一个在商品供应、存货水平以及付款期限之间的最佳平衡点。坐落在北京市海淀区学院路甲18号的普尔斯马特(Pricesmart Membership Shopping)会员商店海淀店,是由中国人引进美国Price家族先进的经营管理模式,在京城开办的第一家仓储式会员商店。开业不久,此店就招来了种种说法,褒贬不一,但较为一致的说法是:这家由美国人斥巨资开办的商店,洋味十足,贵族味太重!北京电视台也为普尔斯马特会员商店做了专题报道,将其销售方式称之为“捆绑式销售”,从节目主持人的言谈话语中不难品出所含指责之意,是人们对普尔斯马特会员商店过于苛刻?还是普尔斯马特会员商店真的定位有误?一、背景材料美国人索尔和罗伯特·普瑞斯于1976年在圣地亚哥创办了Price俱乐部,包括关岛和塞班,至今已有250家PhceCostco店。该公司的经营方针有:巩固好全球共2 000多万名会员的购买力;控制好最畅销售产品的选择;从自己的供货商处大量订货以及使经营成本最小。北京的普尔斯马特会员购物企业集团(PriceSmart)是经授权在中国拥有并经营PriceCostco仓储店的惟一机构,是华实公司(内资企业)以合作方式引进PriceCostco的知识产权(包括企业名称、经营管理技术与进货渠道等)而建立的民营企业,全部投资由中方承担。截至1998年上半年,普尔斯马特购物企业集团已拥有两家门店,除海淀店外,又在北京市朝阳区东三环南路54号开设了劲松店。普尔斯马特会员商店销售的商品品种有:糖果点心、清洁用品、烟草酒类、家用电器、食品饮料、计算机软件、冷冻食品、体育用品、牛奶制品、家具服装、生鲜食品、办公用品、新鲜面包、传真机和复印机、电视机、音响设备、录放像机、珠宝钟表、美容健康用品、工具和产品、书籍、音像制品、汽车轮胎及汽车用品;床上用品及洗涤用品等,共计4 000余种,其中进口商品占到60%一70%。该店每周营业额达300多万元人民币,平时每日营业额为40万元,周末可达70万元。这一营业面积为 5 000平方米、有400个停车位的会员店,到1998年上半年已拥有4万左右会员。普尔斯马特会员商店海淀店有员工173人,其中管理层仅为10人。在管理层中,硕士以上学历的有6人。 1998年,普尔斯马特会员商店尚无配送中心,该企业正在积极筹措此项工程。普尔斯马特会员商店不提供免费的会员卡。普尔斯马特的会员分两种。一种是钻石卡会员,申办时所需文件为中国公民的身份证、工作证等有效证件或国外驻京人员的护照或其他有效证件。钻石卡主卡每年会员费为人民币120元,附属卡(限一张),每年会员费为人民币80元。另一种是商务卡会员,办卡需持身份证及经营单位营业执照复印件,或政府机构及企事业单位介绍信办理会员卡。主卡每年会费为人民币120元,附属卡(限3张),每卡每年会员费为人民币60元,商务会员可用支票结账。普尔斯马特会员商店的一份宣传单上在“为什么交会员费”一栏里解释道:
“会员费是帮助我们降低商品价格最好的帮手之一,增大我们的购物能力,最终降低购置商品的成本,使会员享受最大的优惠。”牟子宁店长讲:有了这笔会员费,商场在进货时可以当场付现金,取得现金折扣,这使得商场降低了进货成本,使会员受益。这是一个良性循环机制,一个会员卡带一个附卡,每个持卡人还可带三四位同伴,这样会员费也不算高。在我们店买一台3 000多元的长虹电视,就省下来不止200元。实际上每位会员上交的200元年费已占到普尔斯马特会员商店总收入的一半,这是相当可观的一笔进项。二、低成本、低价位普尔斯马特会员商店严格把商品加价率控制在5%~15%之间,其毛利率为12%一13%。其低价策略有雄厚的管理技术为基础——普尔斯马特会员商店以购买知识产权的形式从美国的 PriceCostco购买了软件、硬件和特许经营权,由美方进行系统培训。在低成本运营方面,普尔斯马特会员商店采取了如下措施:(1)从生产厂家直接进货并将货品直接运达商场,这样就节省了大笔的储存保管费;(2)商场对商品进行有效管理,加上雇员工作效率高,采用了最新的零售技术,使商场降低了经营成本;(3)商场不搞豪华装修,只求整洁实用,基本上采用大包装销售,降低拆包、分拣及再包装费用;(4)商店一般只在导入期作广告,主要通过发展会员稳定地扩大商圈,降低广告宣传费用;(5)实行仓、店合一,提高场地利用率等。在普尔斯马特会员商店海淀店,
同样品牌的商品比市场一般价低5%一10%左右,一些进口商品价格相对更低些。但由于进口商品、高档晶牌较多,显得整体价位偏高。一些居民日常用品的价格有时反而偏高,附近居民反映,在海淀店购买的一瓶酱油比便民店里同样的酱油要贵0.1元。三、市场定位普尔斯马特会员商店市场定位在有车族的日常消费、机关企事业单位办公及福利性用品、小零售商及个体摊贩进货后转卖等。它的宗旨是“永远为会员提供最优质商品,永远为会员省钱。”没有会员证的消费者也可进店购物,但要在会员享受的优惠价上加价5%。普尔斯马特会员商店计划发展成为一个全国范围的连锁商店。案例问题:1.国际著名连锁公司进入我国市场业态定位的依据是什么?2.对万客隆与普尔斯马特会员商店的会员制度的优劣进行比较分析。3.如何看待普尔斯马特会员商店的“贵族味儿十足”的洋店形象?是否应当改变这种形象?如何改变?4.“一站式购物”对我国传统的零售商业有何突破?它和零售业态的分类及进一步细分是否矛盾?相关阅读本文通过东西方宪政转轨的比较,论述了战后日本宪政转轨的过程、性质、后果及其对政府比较优势形成的影响。战后日本虽然历经了大规模的宪政转轨,但由于其外生强制的性质,并没有成为一个西方式的立宪民主国家,而是成为一个具有权威主义倾向的官僚制多元主义国家。究竟是劳动价值论还是比较优势决定中国汽车生产成本?中国汽车业是在合资生产背景下发展起来的,合资公司同时为中外两家母公司的子公司。合资这个概念是在中国改革开放的初期提出的,1979年全国人大通过了中外合资经营企业法。摘要 本文运用比较优势原理在企业人力资源中选择最优,可以将人才放在最能发挥自己作用的位置,从而使人力资源的总体效用达到最大化。关键词 比较优势原理 企业人力资源 应用比较优势是指经济发展中的一种相对优势。第2章 比较优势贸易理论? ? ??斯密之前的贸易思想 斯密的绝对优势贸易理论 李嘉图的比较优势贸易理论 多个国家或多种产品贸易模型2.1 亚当 斯密之前的贸易思想一、早期的分工交换思想(古罗马、古希腊时代。著名经济学家林毅夫从世行首席经济学家的位置上卸任后,带来了他最新的心得新结构经济学,并在北大做了回归后的第一场演讲。他此前最具标志性的成就是不断发挥源于李嘉图“比较优势”理论威力,从某种意义上,新结构经济学是“林比较”的一个演进和扩展。
