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财务工作计划及目标(共11篇)(精简版）
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财务工作计划及目标(共11篇)(精简版）
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3秒自动关闭窗口在一个公司里，是财务部门听业务部门指挥，还是业务部门听财务部门指挥呢？比如说年度目标的制定，是财务部门制定定稿，还是业务部门自己定稿的？
我特能理解你的心情，业务部门一个字：牛。想想牛年了，平时他们就够牛的，肯定这回得更牛了。这儿有啥法？人家认为，没有销售，就没有收入，咱们这些干财会按他们说的白领就得喝西北风去，如果再加上不会开车，业务部的人可是能说会道，能文能武，谁让咱们，还监督他们，时刻让他们催款对账开发票等等事宜，想想，现在都讲和谐，咱们还是要以“和”为贵。
当然如果说销售目标，还是让业务部门自己拿主意。
其他答案（共2个回答）
现实中，业务部门与财务部门沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是财务部门的定位问题。目前，业务部门对财务部门...
根据本人分析，外贸公司业务的分工是很明确的。跟单（生产计划）下单后，跟单的是一种监督完成生产任务。财务上只根据产品（商品）完工情况，据原始凭证及有关单据结转帐目...
一、账务方面
1、小规模纳税人购进时：
借：库存商品
贷：银行存款等
一般纳税人购进并取得增值税专用发票时：
借：库存商品
应交税费—应交增值税（进项税额）（不...
职位描述：
1、负责公司日常税务核算，依法进行纳税申报，资料整理；
2、及时了解有关税收立法和税务申报方面的调整及变化；
3、分析研究相关的税收法规，进行合理税...
答: 孕期需要计算的有什么呢，每个月的体重增长有什么需要计算的吗？
答: 工行有个理财产品，月存.每年利息好几百。连存10年有分红，我算了一下很划算，比基金和单纯的存款都好，你去了解一下。
答: 工行有个理财产品，月存.每年利息好几百。连存10年有分红，我算了一下很划算，比基金和单纯的存款都好，你去了解一下。
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相关问答：123456789101112131415大型公司平衡计分卡体系(全)_联发文库(免费阅读下载)
大型公司平衡计分卡体系(全)
日期： 12:09:47
应用平衡计分卡 (bsc) 构建高效战略管理体系目录1关键概念回顾23 4 5 6开发战略地图开发平衡计分卡指标 开发行动方案 部门分解 平衡计分卡体系管理2平衡计分卡协会在专业知识提供
方面作出了卓越的贡献，推动组织战略 执行并取得突破性成果 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的kaplannorton创始人
已被翻译为 21国文字拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业bsc执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会bscol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法， 在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。3什么是战略战略远景今天的位置4什么是战略 战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标
资源的分配
麦克尔.波特给战略作了如下定义：
组织独有的竞争地位
根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域）
制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里怎么实现通过什么路径差异点在哪里source: michael porter, “what is strategy”, harvard business review, nov-dec 19965面临的挑战是如何将战略转变为行动“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《ceo失败的原因是什么》，日，让 . 查兰著 近70%的企业有比较清晰的愿景
超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的 战略
18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研6概念回顾为什么90％的公司不能成功执行战略7使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 原景 我们想成为什么 战略 我们的行动计划全面质量管理 我们必须提高什么授权 / 个人目标 我需要做什么为什么会存在差距8战略执行的四大障碍沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是 什么 绩效管理障碍 认识障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 85%的高层管理人员每个月花在讨 论战略的时间不超过一个小时70％的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩60％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍9使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业 战略 我们如何实现我们的愿景平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么 把资源用在什么地方 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才10平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期hbs 著 作hbr 文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统(《平衡计分卡》)绩效管理系统(《战略中心型组织》)核心能力(战略执行)11平衡计分卡最初是一个绩效管理系统愿景 财务“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标” 指标使抽象的战略概念清晰化
指标用于沟通,而非控制
战略描述了一系列的因果关系 财务角度目标 收益 成长 股东价值 衡量指标 目标值结果客户角度目标 衡量指标 目标值客户“为达到我们的财务目标，我们应该给 客户提供什么样的服务”形象 服务 价格/成本内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该采 用什么样的内部流程”内部角度目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动方案驱动学习和成长角度学习和成长“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和 创新”12目标 市场创新 持续学习 治理财产衡量指标目标值行动方案平衡计分卡 － 何为平衡结果 财务 非财务驱动长期短期内部外部13运用平衡计分卡提升战略执行力描述战略+评估战略+管理战略战略图生产力战略财务角度计分卡增长战略目标 衡量指标 资产回报率
资产利用率
客户满意度 衡量指标 的最后的 得分
89%纵横分解与协同动态战略管理流程改进成 本结构价格 质量提高资本 利用率有效率产品/服务属性收入新 来源增加客 户价值财务 客 户长期股东 收益 回报最大化
运营成本管理
行业内客户忠诚度领先 核心业务优化
核心产品优化
资源配置收益最大化
持续的成本管理
公司范围的风险管理 持续的公共事业支持
保证可靠的服务
顾客沟通和培训客户价值定位客户角度选择功能服务 合作关系 品牌关系 形象 低标准化产品/服务带来的收益
提供新服务收入
通过联盟以及合资公司提供服务
客户/合作伙伴满意度
沟通/培训覆盖面
及时的市场调研项目比例 (d)
客户满意度
问题解决周期
员工产量提高度
停产成本 和 计划
系统恢复时间 90%
88%运作管理流程客户管理流程 选择 收益 保留 成长创新流程 机会 r&d 设计/发展 合作关系/合资 ramp-up调整＆社会流程 环境 安全与健康 雇主 社团内部流程 角度供应 生产 销售 服务 风险管理内部优化客户服务
顺畅的跨事业部服务
高效的客户服务 业务增长
低制度化机会带来的额收益
商业机会优化
创新性服务开发
引入联盟和合资项目
跨事业部研发协调
确保市场驱动能力
行业领先的雇员满意度
世界级的有效领导力人力资本学习＆成 长角度文化 领导力信息资本学习 和成长组织资本 整合 团队工作 战略能力覆盖率
雇员满意度
领导力有效度 87%
72%以战略图的形式清晰战 略，制定战略目标，并 体现目标之间的因果关 系以计分卡的形式制定 指标和行动方案，进 行精细化管理将公司战略图和平 衡计分卡向部门与个人 分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况14我们研究发现成功运用bsc的企业均遵循一系列的“最佳实践”ii. 把战略转化为可操作的行动2.1 开发战略地图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人i. 通过领导力推进变革1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室v. 使战略成为持续性流程3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同 3.5 与董事会协同 a. 资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的hr和 it 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 b. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 c. 学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略iv. 使战略成为每个人的工作4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识15平衡计分卡的组成部分一览愿景使命 战略地图-平衡计分卡报告 反馈16行动方案目标植目标指标平衡计分卡组成部分的定义战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划17目录1关键概念回顾23 4 5 6开发战略地图开发平衡计分卡指标 开发行动方案 部门分解 平衡计分卡体系管理18战略地图是平衡计分卡开发的起点运作有效性 财务利润与 净资 产回报目标衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪目标值 需要提高到的 绩效水平行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划战略要到达 成什么 飞机利用客户 吸引 & 保留更多 客户 最低价格 内部流程快速地面周 转学习 地勤人员协 调快速地面周 转地面时间 准时起飞30 分钟 90%周转管理 时间优化管理19战略地图 - 描绘您的战略你无法管理你不能描述的事情!你如何描述你的战略1. 战略地图描述组织如何创造价值2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3. 战略地图提供了战略组成部分和相互间的关联 4. 战略地图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接20一个好的战略地图能够描述企业的战略使命: 向社区提供最好的保健服务财务角度什么是利润的驱动力
高利润服务增长的管理 如何达到:
向目标客户群提供个性化的服务
使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里
关注病人的需求并让他/她亲身体验到
让病人不断了解整个(就医)过程
对效率低的就医流程进行精简 我们准备好了吗
是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工
是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队
是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息 和工具内部角度 客户角度f2 扩大目标 患者客户群f1 扩大 财务收入和 利润空间f3 提高生产 力c1 提供个 性化的服务c2 使服务 更贴近客户p1 让(客户) 亲身体验p2 让病人 不断了解情 况p3 精简流 程学习角度l4 理解并按 战略执行l1聘用和扶 持最优秀的 员工l2 奖励团队l3 提供技术和资 源21描述贵公司的战略:战略地图明确您的战略重点生产力战略 财务角度改善成本结构 提高资产利用率 长期的股东价值增长战略新的收入来源增加客户价值客户价值定位 客户角度价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 合作关系 品牌产品/服务关系品牌形象运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）客户管理流程（增加客户价值的流程）（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）政策法规和 社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）内部角度供应 生产 分销 服务选择客户 获得客户 保留客户 发展客户发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品环境 安全 & 健康 雇员 社区风险管理人力资本 信息资本 组织资本文化 领导力 整体协调 团队合作学习成长角度22财务层面的目标提高股东价值生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长 的机会提高客户价值 减少现金支出 避免错误，提高收 益 实现现有资产的容 量管理
为避免瓶颈现象， 加大投资力度 新增收入的来源： 客户与市场 提高现有客户的收 益率23吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面现有客户
系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号 召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统 现有地区 现有产品 现有客户 当前业务 新客户 新产品 现有价值实现系 统 新型价值实现系 统现有行业结构 行业结构的改善 新地区现有竞 争领域 新竞争 领域新客户
凭借感应剃须技术建立未曾 涉足的女性客户群
准备投入客户首次购买3-4 倍的价值来争取新客户，并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资新产品
利用品牌来在全球推出新产 品
利用全球规模成比例的在研 发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入举例
在1992年到1995年间推出感举例(刀片和剃毛用品业务) zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市 场规模翻一番应剃须女用型和超级感应剃 须刀
对市场演变的独到见解使 吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长
真正的全球覆盖：63%的 销售来自美国外的200个 国家
独特的有经验的国际管理 人员队伍推动公司的扩展进入新的竞争舞台
历史上吉列通过对大型公司 的收购来进入新舞台
文具：1955年papermate
小家电：1967年braun
口腔护理：1984年oral-b
1996年由于其快速的增长， 在市场中的领导地位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购 duracell第一个安全剃须刀 (1903) 带套的不锈钢刀片 (1963) 第一个双刀片剃须刀(1971) 有枢轴头的atra剃须系统 (1977) 感应剃须刀(1989) 女用s感应剃须刀(1992) 超级感应剃须刀剃须刀 (1994)举例：吉列进入俄罗斯24客户价值定位不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户运作最佳丰田 麦当劳 戴尔电脑产品领先索尼 梅赛德斯 merck, 强生 intel客户亲密home depot ibm (1960-70) mobil“运作最佳的公司可以提供无人可及的质 量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的 ，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领 域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们 清楚的知道客户所需的产品的服务”最佳整体成本最佳产品最佳整体解决方案(1) treacy & wiersema, the discipline of market leaders, addison wesley, 199525客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户产品 / 服务贡献 关系产品组合形象成本领先价格 质量 提前期品牌“聪明的客户” 主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格客户亲密度产品 / 服务贡献关系i形象关系 品牌服务“可信的品牌” 为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系产品/服务贡献关系功能形象产品领先差异因素创新时间品牌“最好的产品” 独特的产品和服务通常要求26客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为 目标客户创造差异、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客 户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功 结果。企业想要的 结果市场份额 客户份额 客户获取 客户保留客户利润率客 户 满 意 产品(或服务)特征价格 质量 可获 得性 可选 择性 功能客户关系服务 伙伴企业形象品牌提供怎样的客户体验 （价值定位）27zara的客户价值定位zara的客户价值定位： affordable quick fashion（买得起的快速时尚） 1 买得起的
zara价格远低于 同等时尚程度的 时装品牌
除每年2次的店内 促销外，几乎不 做任何广告 2 快速
zara首创了时装 零售市场上的快 速反应概念
强大的供应链是 zara能对市场作 出快速反应的保 障
it技术也将设计、 生产、配送和销 售迅速融为一体 3 时尚
zara的设计流程 十分关注顾客和 最新潮流趋势
对旺季前生产量 的控制，保证了 zara总能引领最 新的时尚28中国电信企业品牌定位品牌口号 “内外部传播”世界触手可及品牌愿景 “我是谁”现代综合信息服务提供商 【品质卓越 值得信赖 】品质卓越 值得信赖品牌形象 “给用户的感觉 ”【用户至上 用心服务】用户至上 用心服务塑造以客为尊、周到细致、诚 挚亲和、温馨和谐的形象；主 要通过用户至上、用心服务的 服务理念、服务规范/标准的 确立与完善、零迟延、零故障 等企业客户服务保证以及个性 化、差异化的个人客户服务提 供表现出来【创新科技 便捷高效 】创新科技 便捷高效塑造创新求进、推陈出新、为 用户提供方便快捷和省心省力 服务的形象；主要通过率先的 新技术导入、业务（产品）与 服务推陈出新、机制变革和内 部管理的创新，以及通过全方 位的业务和定制化的产品组合 及解决方案、客户端高效的运 作流程、高效服务和快速反应 机制，给用户带来方便与快捷 的工作与生活等表现出来塑造质量稳定、诚信可靠、 稳健务实的形象；主要通过骨 干网络和国际出口带宽等网络 优势、雄厚的技术实力和网维 网优能力、正规专业的运营以 及规范有序的内部管理、丰富 的行业经验以及行业领导者形 象、强烈的社会责任感和历史 使命感、稳健务实的企业作风 和诚信合作的企业声誉表现出 来；形象 具体 支撑29美孚石油精炼事业部的差异化战略客户价值定位: 差异化战略产品 / 服务贡献 关系i形象关系 品牌客户亲密度服务“可信的品牌” 为客户量身定做的个性化服务，建立长期的 顾客关系“让客户有愉悦的消费体验”
神秘消费者 基本价值
差异点 快速购买 员工服务态度 亲和友好“和经销商的双赢合作关系”
代理商利润 更多的客 户 帮助提高业 务能力打分
市场份额清洁 安全 产品质量佳 品牌可信赖增长 提高代理商满意度美孚的客户目标30同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）请业务拓展部同事回答一下31内部流程的主题和流程（提高）生产力战略 增长战略长期 股东价值 新的收入来源 增加客户价值财务角度改善成本结构 提高资产使用率客户价值定位客户角度价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务关系形象业务管理 内部角度
价值定位 选择价值 理解价值需 求 选定目标 决定利益/ 价格比 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险
客户管理创新法规 和 社会 在改善环境, 员工健 康和工作安全等方 面进一步提高
政策法规程序的管 理
促进社会发展挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户 关系 价值交付系统
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品提供价值 产品和工艺 流程设计宣传价值 信息内容 广告 促销及公 关采购制造交货和收费 服务32学习与成长角度学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1 ）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、 网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；内 部 流 程运营管 理流程客户管 理流程创新流 程法规和 社会学 习 与 成 长战略性工作岗位 人力资本战略性it组合 信息资本 系统组织变革议程组织资本 文化 协调一致技能培训 知识数据库网络领导力 团队合作33开发战略地图要点之一：因果关系清晰财务管理营运成本 资产回报最大化充分利用资产利润增长客户居民用户，商业用户，工业用户创新手段 可靠的能源 供应 有社会责任 能源来源 稳定供应 竞争性的价 格内部流程核心业务优化优化资产 利用 资源配置 回报最大 化 企业风险 管理 保证可靠的 服务公共的继续支持积极建立和 管理客户关 系 持续的成 本控制优质的客户服务提供顺畅的 跨部门服务 贸易机会 有效的客 户服务流 程业务增长充分利用竞 争带来的机 会 利用联盟 与合资项 目开发创新 服务产品 跨事业部 的研发沟通和培训 项目理解客户价值 的驱动因素学习和成长确保市场导向 的技能开发达到领先行业的 雇员满意度一流的领导力34要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值战略目标 保持股东价值增长有效运营战略客户管理战略产品创新战略短期 1-2年股东价值 ($)中期 2-3 年长期 3-5以上产品创新客户管理有效运营123 时间（年）4535要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产38% 62% 80%市场价值的百分比无形资产有形资产62%38% 20%19821199212002 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的36百年科技战略地图 081122增长战略愿景：做价值的创造者，成为社会认同的公众公司f1 实现公司价 值最大化 f4 提升技术创 新的价值生产力战略财 务f2保持模具和注 塑产业的稳定 并有效增长f3迅速壮大工程 塑料产业f5提高资源综 合利用效率客 户c1逐步建立圆融 工程塑料的品 牌形象c2 加强与美的的 战略合作关系c3为客户提供满足 需求（及时交付/ 高质量）的产品 和服务c4以创新的技术和 产品为客户提供 全新的价值全力推动经营单位业务发展逐步实现产业链协同效应加强集团战略管理p8 完善集团 集分权体 系 p10完善内控体系p9 完善审计监 察体系，建 立法律风险 防范体系 构建企业 内控体系 p12 打造高效财 务管理平台 （资金和预 算）p1内 部 流 程建立以市场 为导向的模 具研产销流 程 提高注塑品 质保障能力p6 p4 提升技术创 新能力（应 用性） 积极拓展优 质外部客户， 改善客户结 构 p7构建bsc战略 管理体系p2p5 p3 确立工程塑料 技术领先地位加强资源配置p11加强人力资 源体系建设学 习 与 成 长人力资本信息资本组织资本l1 l2加强人才的培养，提高员工专业素 质及学习能力 加强关键岗位人才的引进（技术）l4 l3 构建并提升管理信息系统规范公司法人治理结构l5塑造学习型组织l6 提升职业经理人的领导力l7 倡导“敦行·致远”的 企业文化37战略地图练习 以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标
目标之间的因果关系步骤:
根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系. 演示小组结果 练习时间: 30 分钟38战略目标1.优化资源分布9.优化服务流程2.3. 4. 5. 6. 7. 8.提升人员技能保持成本优势 提供增值服务 缩短响应时间 维护并扩大客户群 提高新业务收入占比 实施crm（客户关系管理）软件系统10. 增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11. 实施分层服务 12. 打造客户导向的企业文化13. 了解客户需求14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入16. 加快开发满足客户需要的新业务17. 持续的质量管理39战略地图练习参考答案财务角度 15.加速扩大 来自新客户的 收入 客户角度14.股东回报最大化 7 提高新业务 收入占比3.保持成本优势4.提供增值业务10.增强客户信 心（质量、及 时）内部角度16.加快开发满足 客户需要的新业 务 6.维护并 扩大客户 群11.实施分层服 务17.持续管 理质量5.缩短响应时 间 9.优化服务流 程13.了解客户需 求1.优化资源分布无形资产整合人力学习和成长 2.提升人员技 能it组织和文化8.实施crm（客户关系 管理）软件系统12.打造客户导 向的企业文化40战略地图开发的主要步骤1 2 3信息搜集和汇总
根据“项目信息输入资 料清单”收集公司相关 资讯。
根据平衡计分卡访谈指 南，对领导团队的每一 位成员进行单独访谈， 有针对性地收集bsc设 计所需要的信息
整合与分析相关资讯。战略地图初稿
根据企业提供资料，并 结合访谈所获取的资讯， 梳理战略重点。
设计战略地图初稿战略地图研讨会
对战略地图初稿进行研 讨
对战略地图的修改、补 充和确认生产力战略财务角度改进成 本结构价格 质量提高资本 利用率有效率产品/服务属性长期股东 收益增长战略 收入新 来源服务增加客 户价值品牌形象客户价值定位客户角度选择功能合作关系关系运作管理流程客户管理流程 选择 收益 保留 成长创新流程 机会 r&d 设计/发展 合作关系/合资 ramp-up调整＆社会流程 环境 安全与健康 雇主 社团内部流程 角度供应 生产 销售 服务 风险管理人力资本学习＆成 长角度文化 领导力信息资本组织资本 整合 团队工作41目录1关键概念回顾23 4 5 6开发战略地图开发平衡计分卡指标 开发行动方案 部门分解 平衡计分卡体系管理42衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性 财务利润与 净资 产回报目标衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪目标值 需要提高到的 绩效水平行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划战略要到达 成什么 飞机利用客户 吸引 & 保留更多 客户 最低价格 内部流程快速地面周 转学习 地勤人员协 调快速地面周 转地面时间 准时起飞30 分钟 90%周转管理 时间优化管理43选择衡量指标标准 战略沟通 可量化 更新频率
数据收集的难易程度
是否可层层分解
指标应驱动期望的行为44page 44衡量指标/目标值可以是不同的形式数字 比例 指数衡量指标排名 级别百分比指标的选用有一定的要求和限制条件45衡量指标范例指标形式 衡量指标 比率 销售费用/销售收入 每股净收益实际与预算的比率 绝对值 指数 百分比 公司人均利润 2004年新产品带来的收入 大气污染指数 客户保留率 市场占有率 名次排序 a产品家乐福大卖场销量排名 纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准） 排名 举例说明 目标值 0.3 0.9 20万 2.5亿 60 95％ 35％ 2 3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定供应商信用评定等级a146两种指标滞后（结果）指标目的
对某一时间段活动结果的业绩评估 举例
“客户保留率”
“战略技能覆盖率” 优点
通常比较客观并容易获取数据 问题
结果指标反映过去，而非现在的成 功，活动和决策 优点
具有更强的预见性
便于组织及时调整绩效行为领先（驱动）指标目的
衡量过程、活动和行为，以更深刻了 解战略性活动战略目标增强客户的信心 保留战略人才举例
“与客户在一起的时间”
“交叉培训的时间”问题 是基于战略“因果关系”的假设
较难获取支持数据47指导: 平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一 个指标 公司层面衡量指标一般25个左右 部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个
48设置和确定目标值 设定期望水平，以驱动行为
成为部门个人与企业战略目标之间的纽带
指标责任人向上层管理提出目标值的建议
双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）
上层管理确定目标值
目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）为什么谁何时怎样 数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外 部股东期望等
设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现49指标定义举例 - 净利润率战略目标: (f6)提高运营成本的竞争力 衡量指标: 净利润率 衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。更新频率: 季度衡量单位: %衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计） 要点/假设:要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低 营运成本。下一步:数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）衡量指标信息是否存在:2006年净利润率 =/=7.22%具体数据来源: 财务报表目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标 衡量指标责任人:王立好数据采集跟踪部门:财务部指标确定日期:2007/1 目标值确定日期:目标值 7.32%8.45%时间2006 实际值全年目标值 8.35%9.5%q1目标值 10.15%11.2%q3目标值 9.35%9.38% 10.12%q4目标值 8.3%200750指标练习 以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标
利用先前做的战略地图的目标 按量化原则对每一个目标设置1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标 演示小组结果51指标答案14.股东回报最大化 15.加速扩大 来自新客户的 收入 新客户的收入 新客户的收入增长率财务角度7 提高新业务 收入占比新业务的收入 新业务的收入占比投资回报率 净利润 总收入客户角度3.保持成本优势 成本费用利润率 人均成本费用利润率 成本下降额 客户保留率 客户满意度 客户投诉率/量4.提供增值业务增值业务的客户渗透率10.增强客户信 心（质量、及 时）内部角度6.维护并 扩大客户 群 新增客户数量16.加快开发满 足客户需要的 新业务 本年推出的新业务数量 产品开发周期11.实施分层服 务 计划完成节点平均响应时长 5.缩短响应时 响应时长下降率 间 9.优化服务流 程 流程优化计划完成率 完成优化的流程数组织和文化13.了解客户需 求 客户研究报告的质量 客户研究报告的数量 无形资产整合人力 it1.优化资源分布 设备利用率学习和成长 2.提升人员技 能 技能达标率 人员结构比8.实施crm（客户关系 管理）软件系统 计划完成率12.打造客户导 向的企业文化 文化认同度52目录1关键概念回顾23 4 5 6开发战略地图开发平衡计分卡指标 开发行动方案 部门分解 平衡计分卡体系管理53行动方案对是目标的有力支撑运作有效性 财务利润与 净资 产回报目标衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪目标值 需要提高到的 绩效水平行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划战略要到达 成什么 飞机利用客户 吸引 & 保留更多 客户 最低价格 内部流程快速地面周 转学习 地勤人员协 调快速地面周 转地面时间 准时起飞30 分钟 90%周转管理 时间优化管理54平衡计分卡组成部分-行动方案行动方案目标在于消除绩效差距目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分衡量指标 / 目标值指标时间（小时）行动方案18差距从订单到出货的时 间12实施自动订单管理 系统并在下年培训 所有业务代表目标12 小时实际 目标t衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的 差距55行动方案设计概要 战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要 素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措
行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是 对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2） 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案
和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献图1 战略目标: 提高产品产量图2 战略目标: 提高产品质量指标: 设备产能提高率行动方案: 新增一条生产线指标: 产品合格率行动方案: 6sigma项目 egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究56合理制定行动方案 - 把长期战略和战术性计划/预算联系合资项目 joint venture programexecutive 责任领导 : sponsor:objectivesfinancial revenue & profitability growth increase sales/storejohn john smith smith january - august 1月 — 8月 people half time 5人：兼职（约 50%工作时间） 5 x $1,500 $1500 = =$第一年 year 1 q2 q39,500 $9.5k $9.5k 10,500project duration: 项目时间 : dedicated 资源投入 : resources: anticipated 预期 benefits 收益 cost 成本 capital 资金 revenue 收入累计现金流 total($9.5k)customerbroaden merchandise line under brand umbrella shoes athletic clothingtotal 总计q1$9.5k 9,500q4$12k 12,000 50,000 $50kq1$9.5k 9,500第二年 year 2 q5 q2 q3$9.5k 9,500 20,000 $20k $8k 8,000q4internaldevelop design capability/line managementretain key figure(s) to sponsor line(s) outsource manufacturing retain outside design talent develop spandex manufacturingbuild shoe logistics infrastructure learning & growth recruit design & merchandising talent$80k$95k$100k$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5kimpact on strategic theme 对战略目标和战略主题的影响 develop ability to meet 70% of our product requirements 进行能力开发，到第一季度末达到 70％产品要求 internally by 1q egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究57行动方案的筛选标准与战略的一致性
对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施效果方案实施见效的时间长短行动方案的实施所投入成本的高低投资额度高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算）资源获得的难度大小 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度 58实施的难易程度 风险大小
egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究开发平衡计分卡行动方案的要点行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目 行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目” 行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制59通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划长期 (3-5 年)使命 愿景 战略地图
目标 增长高利润的 服务项目
指标 高利润服务项 目占比短期 (年度)目标值
‘04 xx% 05 xx% 06 xx% 行动方案 里程碑 责任人 资源.为我们的社区提供最好的健康服务f2成为社区医院的最佳选择财务f1c1客户提供专人服务顾客满意度调 查得分
‘04 xx% 05 xx% 06 xx% ‘04 xx% 05 xx% 06 xx% ‘04 xx% 05 xx% 06 xx%开发公司层面 的调查04年6月完成调 查初稿市场营销部$ xxxxp1 p2内部流程与患者保持沟通 服务质量抽样调 查得分开发电子记录 2004年内完成 输入所有患者记 录部门负责人$ xxxx学习成长提供技术及资 源员工掌握新技 术的比例学习计划最终期限内完 成hr委员会$ xxxxl4战略 “领导力”60战术 “管理”行动方案定义举例行动方案名称 k4企业品牌形象策划与推广 c4树立特色鲜明的品牌形象 项目牵头部门 项目结束时间 行政部 日 项目参与部门 项目持续总时间 各部门、事业部、分公司、 专业公司 11个月所支撑的公司战略要素名称 项目负责人 项目开始时间 乔森
日项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响） 品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所涉预算80万 里程碑日期 2007年2月 2007年3月 2007年4月 2007年5月 里程碑描述 确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络 完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告 完成形象画册和宣传画册的设计印刷 建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月2007年7月完成公司电视宣传片的制作完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析61目录1关键概念回顾23 4 5 6开发战略地图开发平衡计分卡指标 开发行动方案 部门分解 平衡计分卡体系管理62部门平衡计分卡开发是一个统一的过程开发本部门战略地图/ 平衡计分卡理解部门定位纵向与横向分析部门定位 i. 理解目前的组织特点 组织结构 部门职能定位分析 i. 分析与集团战略目标的链接 共享目标 贡献目标 ii. 分析部门职责 独有目标 ⅲ . 分析跨部门的需求开发 i. 开发部门的战略地图
总结部门为实现公司战略目标所 要提供的战略性服务
开发部门战略地图ii. 开发部门计分卡
公司层面指标与行动方案的落实
部门层面独有指标与行动方案， 并与部门工作计划结合
与公司kpi体系的结合63平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合平衡计分卡向下分解公司战略地图和计分卡部门/子公司战略地 图和计分卡个人计分卡 egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究64部门分解的益处平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+1&2使内部流程效率提高 使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题 egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究65部门平衡计分卡的原则组织平衡计分卡f1 f2 f3 f4 f5 为股东创造高经济附加值 提高净收入 提高利润 开发/实施全球增长战略 优化运营资产转换过程财务 财务目标如何转化到我们业务单位c1 提供超额价值 c2 和客户合作 c3 差异化/创新 i1 i2 i3 i4 i5 i6 l1 l2 l3 l4 认识和选择目标市场 通过技术开发推动增长 优化运作 管理运营资产 各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康 提高持续性 形成/沟通一个清晰的愿景/战略 聚焦客户 保持和开发战略技能和竞争力 鼓励知识分享客户 我的客户(外部/内部)是谁
他们的具体需求和目标是什么内部 要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的 工作支撑着客户角度中的要素。 egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究学习和成长 对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要66部门平衡计分卡的组成部分financial 公司平衡计分卡的分流出来部门目标
从公司平衡计分卡关键绩效指标
内部客户的期望（其他部门）
为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主 要需求和期望出发设定目标战略主题strategic themes战略目标 strategic objectives战略性指标strategic measuresfinancially strongf1 f2 f3 f4 f5return on capital employed existing asset utilization profitability industry cost leader profitable growthroce cash flow net margin rank (vs. competition) full cost/gallon delivered (vs. competition) volume growth rate vs. industry premium ratio non-gasoline revenue and margincustomerdelight the customer win-win dealer relationsc1 delight targeted consumer c2 improve dealer profitabilityshare of segment in selected key markets mystery shopper rating dealer gross profit growth dealer surveybuild the franchise increase customer valuei1innovative products and services best-in-class franchise teams refinery performancenew product roi new product acceptance rate dealer quality scorei2 operational excellence internal i3 i4 i5 good neighbor i6 i7yield gap unplanned downtime inventory levels run-out rateinventory management activity cost vs. competition industry cost leader on spec - on time improve environmental, health & safety perfect orders number of environmental incidents days away from work 部门目标
从部门的职能和重点工作出发设立部门目标learning & growthmotivated and prepared workforcel1 l2 l3climate for action core competencies and skills access to strategicemployee survey personal bsc (%) strategic competency availability strategic information availability egate consulting shanghai, ltd., 2008.all rights reserved. 版权所有，翻印必究67公司战略目标与部门战略目标的关系公司业务单位/部门共享目标负主责的目 标贡献目标 转换目标独有目标 单位特定目标68部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责
细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人 定期组织和更新本部门层面的战略地图和计分卡 监控本部门的战略地图和计分卡并提出改进方案 审核本部门的bsc回顾报告 主持本部门的bsc战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据 向公司领导汇报本部门的战略地图 在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）69目录1关键概念回顾23 4 5 6开发战略地图开发平衡计分卡指标 开发行动方案 部门分解 平衡计分卡体系管理70拥有系统的战略执行体系#1. 制定您的战略管理流程使战略管理成为 核心能力!#2. 组建您的战略管理办公室#3. 形成定期回顾的制度71战略管理流程举例战略管理流程 10月 1 战略规划更新 2战略更新本年度 11月 12月 1月下年度 2月 3平衡计分卡审批会公司战略地图/ 计分卡 的终审（包括 目标值）3月公司战略地图/计分卡的更新5 年度经营计划/预算制定年度经营计划/预算 各单位平衡计分卡的审 批平衡计分卡审批会4 部门工作和战略链接各单位平衡计分卡的调整和更新6 调整个人绩效指标 7业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进 更新个人平衡计分卡和行为绩效指标绩效的定期回顾从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程72“战略管理办公室”（osm）的功能建立一个“战略管理办公室” 各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（smo），并指定一位专员，他的 职责是：
战略专员 – 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程 协调 － 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 教育 – 治理 – 负责公司bsc的推广培训，储备bsc管理人才，逐步培养一支专业化的 建立并维护有效的bsc组织架构和bsc管理跟踪报告系统，保证各层级 bsc管理工作团队，保证bsc系统的高效运行bsc管理的有效进行建立计分卡管理 – 借助bsc定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证 及时地跟进和解决。 行动方案 – 确定和监督对战略行动方案的管理把关人 – 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习osm可以成为公司管理的核心部门73有效实施平衡计分卡管理的保障 - 定期的战略回顾制度f1: 支持公司全面的财务绩效f2: 新业务成长 : 从新产品，新客户，新市场提高收入f3: 现有业务成长 : 现有客户收益的增长f4: 提高利润 优化资源提高利税折旧前收益传递c1: 测试程序简单安全客户价值主张 (客户潜在客户)内c2: 新内容和方式展示 内容关系传递c4: 测试管理程序简单 而且低成本渠道价值主张关系容c3: 在全球建立信任的 产起的合作关系c5: 开发互利合作方式市场和客户i1: 对市场和客户需 求进行理解和预测 i2: 辨识，评估，执 行新业务拓展机会解决方案i3: 实施改变我们测 试方案价值的的新 能力 i4: 集中于技术打造 一个共同的，统一 的平台 i5: 促进客户满意以 及获利能力运作i6: 流程调整使投资 运营有效性提高人员p1: 快速培养，开发，或者雇佣具 有合适技能的人员 p2: 进行一个慎密的员工评估和发展 程序 p3: 员工和客户的紧密联系= 设置的目标= 达到目标= 未达目标= 无数据74战略地图状态标示（范例）f1: 支持组织整体财务绩效制度保障f2: 发展新业务: 从新产品，客户与市场上创收f3: 发展现有业务: 从现有客户身上增加收入f4: 扩大利益率 优化资源并提高 ebitda客户价值定位 (客户与候选人)交付c1: 使测试流程更加简便可靠渠道价值定位关系 交付c4: 使测试管理流程更为简单 及其成有效性内容c2: 以创新的方法 提供内容关系c5: 建立共赢的合作关系c3: 在全世界中建立互信的长 期合作关系将目标用颜色区分其状态（见 下图）市场与客户i2: 明确，评估并执行新 的事务发展机会解决方案i3: 执行新的可以改变我 们测试解决的能力 i4:重视科技并发展公共联 合的平台运作i6: 巩固流程并对有使的 动作投资i1: 参与并了解市场与客 户需求i5: 提高客户满意度与收 益率人员p1: 快速联合，培育和聘请合适的技术人才 p2: 进行严格的聘请评估流程 p3: 与客户建立员工约定= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据75bsc状态标示目标 指标 财务角度 f1 f2 支持组织全局财务绩效 发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收 入 扩大现有业务：从现有客户身上增加收入 m1 m2 全年收入增加 新市场的创收 为每个目标，措施，行动计划提供简要 绩效 revenue from existing markets k1 行动计划见 f2 与 f3hsp 试销市场f3m3k2 k3因特网内测试 cco (电话中心优化) 渠道优化f4扩大利润益：优化资源并增加ebitdam4ebitda 增加 k4 客户角度m5 c1 使测试过程简单可靠 m6 c2 c3 c4 以创新方法提供内容 在世界范围内建立相互信任的长期合作关系 使测试管理流程简单有效 m7 m8 m9候选项人满意度 (使用方便) 安全性事故 (#) 客户转移至 mrb/gar 客户合同更新 一级援助电话中心与费用 k3 k4 k2tbd 很快的明确重点 因特网基础测试 tbd cco (话务中心优化) 渠道优化m10 通过非常规渠道作测试 c5 建立共赢的合作关系 m11 每个所场支付的版税 m12 每项测试所需费用= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据76f4增加利益:优化资源并扩大ebitda绩效分析主题所有者比尔.郝利主题管理人员为分析提供每个目标 相应的绩效m4 - ebitda growthactual quarterly ebitda vs. target ($us, millions) 30 25 2016 141716141415 10 5 01617182021建议与行动计划measure performance against target is provided in a graph for each measure q4 良好绩效分析:
首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出q 4及会计年度（详见下个文）
全年中，dsrh与hpt绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。
良好的hpt补助ebitda$3.0m与主营业务的不良$3.3m正好抵销，主营业务的不良源于db 的销售额减少（q4中减少$7.5m)
全球测试缺失了dsrh公制从而导致$0.5m的罚款 如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，’03的会计年度ebitda 很难再现。
市场下滑---我们是如何着手此事的可否通过新客户收入做补偿
公制----无法支付’03 dsrh的损失
来自cco与渠道优化的成本利用率提高要提高ebitda的增长。1q02actual2q02target3q02114q021q032q033q034q03战略行动计划为讨论和谋划作提议及行动状态 行动计划名称 cco 渠道优化 k3 k468.9 实际 ebitda 目标 ebitda相关的行动计划更易着手2002 ytd ebitda 增长与目标)64.0 ytd 2002k3 k477系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式虚 p战略地图 计分卡 责任体系实 d指标/行动方案细化 报告体系c目标值/里程碑 绩效分析会议公司战略目标指标/行动方案指标/行动方案责任人体系部门 实 a战略落地78驱动绩效
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