项目经理需要具备的11项人际关系软技能
篇首语：一个人的成功 = 15%的专业知识 &+
85%的人际关系（戴尔·卡耐基）。
（1）领导力：领导力是指有能力让一个群体为了共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般来讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导者的主要职责：确定方向、统一意志、调动鼓舞。在整整个项目中，项目团队的领导者负责建立和维持愿景、战略与沟通，培养信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。
（2）团队建设：团队建设的目的就是要在和谐的氛围下实现“1+1&2”。团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（加强沟通、管理冲突、激励和领导）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把它作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。
（3）激励：激励就是要改变个人的行为方向、个人的努力程度以及个人在困难面前的毅力。可以从物质、精神两个层面进行激励，既要实现项目目标，又要针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度地满足。
（4）沟通：通过传递信息、建立信任、维护关系实现提高项目绩效的目的。有效沟通要注意三大要素：明确的目标，共同的协议，沟通信息、思想和情感。良好的沟通需要换位思考和积极聆听。
（5）影响力：影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。以身作则，始终表现出责任感；使决策过程透明；灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整；巧妙并慎重运用权利，重视长期协作等是打造良好影响力的利器。
（6）决策：决策可以遵循定义问题、产生解决方案、选定解决方案、落实解决方案、评价解决方案、评估实施效果六阶段模型。项目经理常用的四种决策方式是：命令、咨询、协商和抛硬币（随机）。影响决策方式的主要因素有四个：时间限制、信任程度、质量和接受程度。
（7）政治和文化意识：项目经理应该对组织文化、干系人行为规范、地域环境、民族历史遗产、风俗习惯等敏感。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的项目干系人，并编制良好的沟通计划。
（8）谈判：谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判需要分析形式、区分想要的与需要的、关注利益（而非立场）和问题、确保双赢、认真倾听、清晰表达。双赢是最好的谈判风格。
（9）建立信任：因为诚信，所以简单。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。管理者不仅要信任他人，还要能被他人所信任。坦诚是信任的基础，关心他人是信任的基石。
（10）冲突管理：冲突可能导致项目产生不良的结果，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。
（11）教练技术：教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队成员提升现有技能，也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。绩效技术是团队中的一种重要激励手段。
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项目经理应该具备的最重要的技能是下列哪一种技能
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如果非要按照常用技能排列来看
项目经理大部分做的工作都是沟通协调
解决不了问题的经理不配做经理
项目经理是下属员工的leader，也是公司在客户面前的门面
没啥要谈判的，那是销售的事儿
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1成功的项目管理通常是基于()在多大程度上保持他/她对项目做出的承诺。A.项目经理B.职能人员C.项目团队成员D.客户主管2在项目管理中，当运作环境变成()而且项目任务变得()时，对人员和技术的需求就增加了。()A.动态的，简单B.静态的，复杂C.动态的，复杂D.静态的，简单3项目在()组织中最不被重视。A.平衡矩阵型B.强矩阵型C.项目协调员型D.职能型4网络计划工期优化，主要通过()来实现。A.利用总时差B.利用自由时差C.压缩关键工作持续时间D.压缩非关键工作持续时间
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一个项目经理应该具备的软技能
一个项目经理应该具备的软技能
13:39:08&&来源：中国项目管理资源网
13:39:08&&来源：中国项目管理资源网
摘要：项目经理的职责是多样的，最基本的是确保项目目标的实现，保证业主的满意。基于此，他的领导力，人际交往能力，项目团队建设能力显得尤为重要。
&&& 项目经理的职责是多样的，最基本的是确保项目目标的实现，保证业主的满意。基于此，他的领导力，人际交往能力，项目团队建设能力显得尤为重要，下面具体阐述：
&&& 善于沟通
&&& PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75%~90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如：跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人？特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望！当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。
&&& 责任心
&&& 作为项目经理首先要有 责任心。有了 责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。
&&& 许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。
&&& 引导客户
&&& &客户是上帝&,但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要&把丑话说在前面&,分清责任。项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！
&&& 开发方和使用方，要讲究&职位相当&,要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到&落到纸面上&,有时需要客户签字确认。对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。[page]
&&& 项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认&错误&,回头再找开发人员讲道理，做到&内部的问题内部解决&.不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，&双赢&是项目经理努力的方向和追求的目标。
&&& 预测风险
&&& 风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能 预测风险并控制风险。
&&& 随需应变
&&& &凡事预则立，不预则废&,做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有&奔头&和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然&计划赶不上变化&,但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度， 随需应变！市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车：技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素：进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有&成本&的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。
&&& 激励团队
&&& 项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说&兵熊熊一个，将熊熊一窝&.其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。
&&& 善于总结
&&& 笔者常说，&总结是为了提高，思考是为了做得更好&.尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的&吾日三省吾身&,主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。
&&& 懂技术
&&& 项目经理只有 懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次， 懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域&外行领导内行&不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪！
&&& 这是笔者近几年在项目管理上的总结和得失，个人认为优秀的项目经理要有责任心、要 善于沟通、能引导客户、能预测风险、 善于总结、 随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。
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项目经理必须具备几方面的能力
&&项目经理
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一个项目经理应该具备的能力收藏
都说地产标杆企业的项目总要求很高，为什么说项目经理是建筑企业里的帅才，因为项目经理要具备敬
业精神和职业道德，体现组织能力、管理能力，协调能力、应变能力等等，这是一个综合性的建筑管理和
应用的人才，才能完全胜任标杆企业项目经理。
二级建造师考试科目有三门。建造师执业资格考试建造师制度的法律依据《中华人民共和国建筑法》第
14条规定：“从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范
围内从事建筑活动。国发〔2003〕5号)规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替
，并设立过渡期”。
二级建造师，是建筑类的一种职业资格，是担任项目经理的前提条件。取得建造师执业资格证书经过注
册登记后，即获得二级建造师注册证书，注册后的建造师方可受聘执业。
作为项目经理，首先
1）你要懂得建筑施工及验收规范、建筑装饰分项工程工艺标准、工程检验评定标准和检验方法、检测手
段、安全技术措施及有关安全、防火规定；岗位责任制及其它各项科学管理制度。
2） 1、会看施工图纸、含效果图；
2、会抄平放线、含坐标、标高及造型实样弹线；
3、会计算工程量按定额进行活劳动物化劳动分析；
4、会编制施工细致设计、含网络图；
5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）；
6、会办理各种核定签证手续（含工程索赔）；
7、会进行技术安全防火交底、（进行安全教育）；
3）要懂得：1、施工技术知识；2、经济管理知识；　3、法律知识。
4）还要结合国际市场懂管理，以及成本控制，以及企业社会效益和经济效益
通过以上的分析，作为一个项目经理，是公司的领军人物，从各个方面都要熟悉和了解，所以说这么
多的考核要求，通过2级建造师考试来衡量，还是略显单一，考试只是初步，领导工作和承担工作才是重
要的，也是突显项目经理能力的时候。
希望更多的人能够晋升项目经理领域，为我国建造师行业的发展添砖加瓦，为我国建设事业的前进贡
献一个建造师的力量。
咨询电话：8
咨询网址：
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