揭秘华为驻外员工的日常：在海外怎么卖手机？
> 揭秘华为驻外员工的日常：在海外怎么卖手机？
揭秘华为驻外员工的日常：在海外怎么卖手机？
　　离深圳市区10公里左右的车程，在龙岗天安云谷租下了一栋写字楼。这是全球消费者业务中心的调控中心，关于手机业务的重大决策大多是在这里做出的。本文引用地址：
　　几年前，任正非在这一声令下，要让手机往高利润和高端方向前进，千军万马开始调头冲向这一目标。
　　跟想象中不同的是，龙岗天安云谷的办公室里并没有密密麻麻挤满人，相反，办公桌总会有一些空着的工位。
　　&他们都去海外出差了。&一旁的员工对界面新闻记者说，&今天坐在你对面谈笑风生的同事，说不定明天就在上万公里之外的某个城市或村庄里，再次见到他估计得过好几个月了。&
　　近两年开始，一批有理想的中国品牌又开始了新一波的海外征程。微信、支付宝已经伴随中国游客的脚步在全球各地生根。包括华为在内的一众手机厂商，也重新开始征战全球市场。
　　不同于早年的&低价&、&山寨&等标签，现在这一波出海的手机厂商并不是为了赚快钱，而是要真正树立起自己的品牌，让当地人摆脱对&中国制造&的固有偏见。
　　界面新闻记者采访了华为手机在波兰、南非、俄罗斯、泰国等地各个岗位的员工，从这些普通人的故事里，你或许可以读到中国企业征战全球的艰辛与坚持。
　　在波兰搞定&民族英雄&
　　&现在的单周销量距离目标还差一半，你必须想办法在6月前解决。&2015年3月的一个周一早晨，华为消费者业务波兰国家经理Derek刚到公司就被叫到领导办公室开会。
　　这是Derek来到波兰首都华沙负责手机销售的第二个月，华为手机在波兰市场毫无起色。在三星和苹果两座大山之下，华为的市场份额仅有可怜的1.7%，包括品牌、渠道几乎都是白纸一张。
　　同一时期，华为手机在国内却声名鹊起。凭借Mate 7的表现，华为开始在中高端手机和整体市场份额上都打下了良好的基础。
　　&刚来到这里简直一头雾水。&谈起两年前的情况，Derek记忆犹新。
　　Derek还不到30岁，面孔俊俏，喜欢篮球，说起话来一口浓重的东北腔。很难想象，他在这几年已经辗转英国、芬兰等多地参与操盘华为手机海外业务。
　　2015年年初，身在芬兰的他还没来得及回家过春节，就接到电话要求立即派到波兰，在东欧重新开展手机业务。那时Derek已经连续5年没有回家过年了。
　　相比起人烟稀少的北欧，波兰可以算是一个大市场。这里有3800万人口，是芬兰的7倍之多，也是东欧区域的重要国家，东北与立陶宛及俄罗斯接壤，西与德国接壤，南与捷克和斯洛伐克为邻，北面濒临波罗的海。
　　初到波兰办事处，Derek的第一感觉就是：大，人多。
　　2013年他刚到芬兰的时候，华为终端部门只有3个人，办公桌也只是被安排在一个非常不起眼的小角落。他说那段时间的生活只能用&苦闷&来形容，&下了班后连个说话的人都没有。&
　　到波兰之后他感觉太开心了，因为华为东北欧的总部就在华沙，他能见到很多同伴，大家可以一起吃饭，一起打球。
　　但是，2015年，华为手机在波兰的生意盘子还非常小。去找当地的零售商负责人谈合作的时候，得到的通常都是冷漠拒绝。&三星的品牌比你们要好，我们肯定卖他们的东西。&当地的一家零售商这么说。
　　在不断碰壁后，Derek和同伴们开始转换思路。消费电子市场并不像华为过去熟悉的运营商业务，需要攻克一个个客户，当务之急也许是需要解决的品牌、市场、零售等方面的基本能力。
　　&华为在国内就是依靠Mate 7火爆起来之后开始起势，我们也要需要有类似这样的契机。&Derek说，在接下来的很长一段时间，除了搭建基本的零售能力，团队开始绞尽脑汁思考如何将华为手机在市场中引爆。
　　2015年9月，华为等来了他们在波兰的引爆点&&拜仁前锋，罗伯特&莱万多夫斯。
　　在波兰，人们热爱伏特加，也有许多人以肖邦这个著名的音乐家为荣。当然，足球也是波兰国民的最爱。波兰人莱万，这个保持九分钟进五球的足球金靴，是当前德国拜仁慕尼黑俱乐部炙手可热的前锋，也是波兰人民心目中的英雄。
　　签下莱万是华为手机在波兰的重要转折点，这个足球明星的影响力远远超过了Derek的想象。
　　不过能顺利签下莱万实属巧合。虽然在东北欧，华为确定了推行使用&本土英雄&作为代言人的市场策略，但最初本来是打算签一家小有名气的乐队的。在被对方&放了鸽子&之后，华为与莱万的代理方偶然结识，并且一拍即合。
　　华为正式签订莱万作为华为东北欧品牌代言人是2015年9月，在随后的几个月当中，华为手机在波兰的市场份额从8%疯狂跃升，并在12月的时候达到了20%，这个数字已经跟三星相差无几。
　　&当时甚至有人称华为是莱万手机。&Derek说，华为拍摄了这个球星成长的励志故事作为广告，主题跟华为品牌文化也非常契合。随后广告片在多个渠道中开始传播，发酵也随之开始了。
　　除了用户的谈论，最直观的感受就是合作伙伴们的态度也变了。在一次莱万的见面会活动上，此前很傲慢的一个零售商代表，强烈向Derek要求把货优先留给他们。
　　&我开玩笑跟他说，你拿货价格太低，我要把货卖给出价更高的人。他居然说只要给货，一切都可以再谈。&谈起零售商前后态度的巨变，Derek非常得意。
　　Derek总结，他来到波兰之后提升手机销量的方法主要有三个方面：其一是打开了合作伙伴的销售渠道;其二是选对了&P9&这个明星产品进行拓展;最后就是莱万的代言引爆了市场。
　　莱万代言只是一个案例，&本土英雄&策略的推行，帮助提升了华为在东北欧国家的知名度和品牌。其知名度从2015年的62%提升为16年底的84%;市场份额也从14年的平均2.6%，一跃成为华为在海外市场的第一个平均市场份额突破15%市场的地区部。
　　经过了最难熬的时期，Derek也开始逐渐适应了在波兰的生活。虽然工作总会比较忙，他周末也能打打篮球，喝点小酒，看看手机。在假期，Derek的妻子则到欧洲探望他，顺便旅游。生活和工作周而复始，乏味却有充实。
　　偶尔闲下来了，这位30岁的小伙也会思考自己的选择：&我是一毕业就来了华为的。有时候也会想，外面是不是有更好的机会。但现在的感觉是，觉得离不开华为了。&
　　华为的奋斗文化让白手起家的Derek很有归属感，当然，因为业绩好，职级和待遇的快速提升也让他很有成就感。现在，他们的新目标是，在波兰全面超越三星手机的市场份额。
　　在南非&挡子弹&
　　并不是所有人都像Derek那么&幸运&能留在欧洲，还有不少华为员工被外派到了所谓的&艰苦地区&。
　　日早晨，Wayne降落在了南非约翰内斯堡。
　　来不及看看这个国家的风景，他一下飞机就直奔公司，第一天就加班到了晚上9点。作为华为手机新派来南非的市场总监，他有很多业务流程需要梳理。
　　Wayne是内蒙人，上一份工作在OPPO驻非洲办事处。他认为趁年轻应该往更多充满潜力的市场中跑，因此选择了并不是太多人愿意来的非洲大陆。
　　被称为&彩虹之国&的南非，是非洲最为富饶美丽的地方之一。这片充满机遇的土地吸引了许多人来寻求财富与梦想。然而，这里也因为恶劣的治安和高犯罪率为闻名。
　　Wayne刚到这一个月就碰上了抢劫。现在他已经养成了注意个人安全的习惯，少带现金，尽量不一个人走路，让远在北京的妻子不用那么担心。
　　南非位列非洲三大移动通讯市场之一。据市场调查公司GSMA统计，截止到2015年年底，非洲共有5.57亿移动通讯用户，相当于总人口的一半;预计到2020年，移动通讯用户可达7.25亿人。
　　在非洲这片广大的市场，早在功能机时代就有无数中国品牌来此淘金。对于后来才开始做消费者业务的华为来说，能仰仗的只有早年运营商业务来此拓展的一些经验。
　　&之前许多手机的同事都说是从运营商部门调过来的，但这两项业务根本不是一回事。&Wayne带着不一样的思维，开始彻底改造华为手机南非市场部。
　　跟中国人的快节奏不同，大部分非洲人崇尚享受生活的状态，而这在工作上的体现则是不讲究效率，即使是级别很高的人，经常也会虎头蛇尾。这给他带来很多管理上的难度。
　　捋顺了内部流程和本地员工的效率问题之后，Wayne开始操心卖手机这件事。
　　南非是一个很特殊的市场。首先这是个多种族国家，其中黑人占了差不多80%，白人有10%，剩下的10%是混血以及印度裔、亚裔等，不同种族差异非常明显;其次南非的贫富差距很大，贫困人口差不多占了一半。
　　这些特点都导致市场营销更加困难，很难找到一个通行的概念打动所有群体。
　　而过去华为手机在南非投放的广告也有不少问题：比如广告信息太多，卖点不明确，语言都使用华为在全球统一的话术，跟本地消费者的沟通不足。
　　&要用南非人的语言跟当地人沟通。&这是Wayne坚持要做的改变，他也开始寻找更容易让当地人了解华为的方式。其实总体来看，南非的广告营销概念相对还是有些落后，&许多中国区玩过时的东西，可能在这边听都没听过。&
　　旗舰产品发布会就是华为手机在南非&刷存在感&的一个契机。
　　2016年华为在南非发布P9手机时，Wayne就操刀办了一场当地有史以来最隆重的手机发布会。从会场布置、到美食、乐队、再到时装设计以及产品体验，都经过了精心设计。
　　&虽然这种方式在中国很常见，但这在南非手机行业历史中是没有过。还有媒体评价这是南非史上最好的一场发布会。&Wayne说。在办完P9发布会之后，已经有人开始主动询问想买P9手机了。
　　音乐是让南非用户知道华为的第二个秘诀。
　　这里最热门的音乐节莫过于&Joburg Day&。它的举办地在约翰内斯堡，有点像中国的&迷笛&，加州的&Coachella&音乐节。音乐节举办之际，在尘土飞扬的大场地，年轻人迎接着暴晒摇摆起舞。
　　Wayne从2016年开始操刀冠名&Joburg Day&的事宜。在此之前，音乐节广告长期被三星、可口可乐等资金实力雄厚的公司霸占。在团队的努力之下，华为最终跟当地&947&电台签署了四场音乐节冠名合同。不光在音乐节现场能看到大大的华为Logo，&当时在电台一天30多条广告中，有一半都是华为的广告&，Wayne说。
　　意见领袖也是华为在当地营销的目标。在P9和Mate 9发布的时候，华为选了当地四个富有代表性的人物作为代言人，包括一位黑人女性企业家、一位前奥运游泳冠军、还有一位歌星和一位设计师，使得商务人群对华为品牌的认知越来越高。
　　但真正让华为手机在南非风靡的，还是&手机挡子弹&事件。
　　2016年9月，在南非首都开普敦，一位41岁的男子亚伯拉罕斯参加完朋友的生日聚会，开车回到自己家停车时，遭到劫匪近距离射击。亚伯拉罕斯中枪后昏迷，劫匪仅仅从他身上搜到300兰特(约157人民币)现金，然后逃之夭夭。
　　但奇迹是，子弹被他装在夹克胸前口袋里的华为P8手机挡住了，只是在胸前留下了很小的伤痕，以及在夹克上留下了一个弹孔。
　　这件事发生之后，&华为手机可以挡子弹&的新闻开始在整个南非疯狂发酵。许多媒体都有跟进报道，大量民众也在社交媒体上转发这一消息。
　　&现在好多南非人提起华为，都会说你们有个会挡子弹的手机。&Wayne说，这件事让华为手机的优秀质量在南非民众中传开。
　　根据华为提供的数据，目前华为手机在南非的份额达到了9%，在南非中高端手机的方面，华为成绩斐然。
　　现在南非市场还处于拓展初期，Wayne总是会忙得不可开焦，很难有闲暇去感受南非这个国家的美好。
　　目前Wayne已经将事业完全寄托在了非洲。&趁年轻，我还会在这多做几年。&Wayne说。
　　在俄罗斯撬开电商大门
　　现在我们都习惯了电商购物，也对线上抢购、优惠券、秒杀等活动习以为常。但其实这些手段在很多外国人看来还很新鲜，华为也试图将国内的电商玩法复制到海外。
　　David就是华为手机海外电商的首批实验者。
　　2012年1月，David从华为终端北研所被派到俄罗斯地区部，2014年2月正式加入新成立的电商团队，并一直负责电商运营。
　　David初到俄罗斯时，当地电商市场方兴未艾，排名第一的Ulmart.ru销售额不到7亿美元。华为在当地影响力也很小，俄罗斯用户和客户对中国公司和品牌的认识很少，印象也不大好。
　　2013年.华为总部开始部署海外电商业务，首选俄罗斯这个离中国很近且人口过亿的大国作为试点。
　　&我们初始团队是3个人，一名中方主管、一名具有11年销售和电商运营经验的本地运营经理、一名资深市场经理。我还算是新员工。&David当时还充满兴奋和憧憬就开干了。
　　没品牌没资源的情况下，David只能找到一家给飞利浦家电做代运营的公司搭建网站，并包下仓储、物流、客服、支付等运营服务。最终于日对外发布了俄罗斯的华为商城。
　　2014年，荣耀3C在国内市场的成功给了俄罗斯电商团队极大的信心，David开始谋划如何把荣耀在国内的经验复制到俄罗斯。不过，在和本地团队沟通的时候，他才发现俄罗斯和中国的电商之间仿佛相差了一个世纪。
　　&中国的玩法对俄罗斯来说太超前。&David说。
　　比如新品抢购在我们看来习以为常，当地团队却极力反对：&如果限量，那我们将损失很大一部分销售，客户感受会非常非常差，并不是所有用户都愿意去等待。这里是俄罗斯，不是中国。&
　　直到有一天，David给已经注册的用户推送了一封促销邮件并发放一张专属手机优惠券，最后转化率比平时购买提高了一倍以上。尽管这已经是业界很普遍的手段，这个结果给本地团队和传统零售客户经理很大的触动。
　　但即便团队思路有了转变，在电商运营四个月之后，网站流量依旧没有起色。更严重的是，当时由于价格失控，商城的官方标价比实际市场价格高30%-50%，极大地影响了商城信誉。
　　但这并没有影响到大家对俄罗斯市场的信心。整个2014年，他们都在不停磨合团队，培养电商铁三角&&运营经理、产品经理、市场经理之间的默契。并通过跟Yandex等当地知名互联网公司的合作，为网站导流。
　　从2015年4月发布荣耀4C开始，电商团队慢慢找准了自己的节奏。随着商城新品不断发布和服务的优化，David历经了荣耀7、荣耀5X/5C/4C Pro、荣耀8的新品发布，也策划了&金色七月&、双十一大促、黑色星期五、双十二(全球荣耀生日庆典)、情人节、男人节&女人节、俄罗斯荣耀电商一周年庆典等活动。
　　双十一旗舰发布，俄罗斯最高有3万多用户同时在线抢购，整个活动期间超过100万人参与，成为华为手机海外电商经典案例。
　　达成这个结果，也是中方团队和本地团队不断碰撞磨合的结果。对此David感受颇深，完全照搬中国的经验不行，按照当地习惯畏首畏尾什么都不敢尝试更不行。
　　比如在双十一前几天进行&秒杀&活动预热，俄罗斯人坚决反对，理由是：少量的低价产品秒杀，必然会导致部分消费者争议。&因为很多人买不到之后会到论坛上、社交媒体上说华为商城的坏话，抱怨抢不到或者暗箱操作&。
　　但经过两边的沟通最终推行之后，实际的效果连David也没有料到，第一天20台移动电源上线抢购，短短的5分钟内吸引了相当于平时14倍以上的流量。
　　当然也有一些不和谐的行为，比如有些人发现了华为商城的漏洞，修改参数不包邮改成包邮，还有人进行网络攻击、堵塞网络，确保他们能及时秒到商品，还有人把如何成功秒杀的方法录制成视频放到社交媒体上供大家学习。
　　但从积极的角度来看，这些插曲也都进一步增加了华为及荣耀手机在俄罗斯的知名度。
　　根据华为方面提供的数据，华为手机俄罗斯商城方面已经有了几十万忠实用户，商城已经卖出去十万多个商品，商城知名度排名已经进入俄罗斯3C类网站的前20名。
　　而在华为内部，俄罗斯自营商城九个月就做到海外销量第一，成为其他地区学习经验的案例。
　　在西欧扭转偏见
　　在全球智能手机的市场中，西欧算得上是一个价值高地。除了消费层级高之外，要树立全球品牌这里也是不可或缺的一环。
　　西欧的智能手机用户已经趋近成熟，要想从这样的市场中分得一份羮，除了从中国外派&远征军团&，华为还必须要依赖大量本地人。
　　意大利销售主管Giorgio就是其中之一。对这位在日本松下以及韩国三星都有过就职经验的意大利土著来说，最终选择加入华为并不是一个轻松的决定。
　　&当我第三次见到华为高层之后，我决定开启一段新的人生。&2016年3月，Giorgio正式从三星离职加入华为。他的朋友们都对此感到不解，认为他放弃了&高端&的三星而跳到了&廉价&的华为。
　　在P9和P9 plus发布之前，华为在意大利500欧元以上高端市场的份额大概只有2%，而三星则拥有35%份额。双方品牌差距明显。
　　&我的上司给我的第一个要求是，在意大利市场我们要实现翻倍增长。&跟中方员工一样，Giorgio到来之后也背负着艰巨的任务。虽然他有为日企、韩企销售产品的充足经验，但这也并不意味着他可以把三星的做法照搬到华为身上。
　　华为手机想要在意大利市场杀出一条大道，与几年前三星公司所处的场景、时段，甚至于公司本身所处的阶段都是不同的。比如当初三星拿下意大利份额第一，就是抓住了功能机向智能机升级的大潮。
　　现在已经没有这样的条件。华为要做到与其他品牌不同，就需要在产品的市场、营销策略、与消费者的沟通等方面推陈出新。比如Giorgio就尝试通过数字媒体来跟年轻用户沟通。
　　发布P9和P9 plus四个月之后，华为在500欧元以上档位的市场份额达到12%。Giorgio在这段时间感触许多。&我加入华为十个月之后，觉得华为的执行速度非常快。我看到华为在&理解市场&&分析市场&&采取措施&&落实执行&，这个过程的速度让人惊艳。&这是他认为华为与众不同的DNA，也是当初吸引他的地方。
　　&至于说有没有一些三星的老同事想跟我一样加入华为，我想说答案是肯定的。&Giorgio开玩笑说。
　　跟刚来华为一年的Giorgio相比，在华为工作了七年之久的产品经理Arne感触更多。
　　Arne是德国人，他在华为的时间比许多中方员工还要长，算得上是华为外籍员工中的元老。&差不多七年前我加入华为的时候，经常会被问到，这是什么公司，名字怎么念的，东西怎么样，是不是便宜没好货?&
　　Arne形容，当时加入华为的时候，虽然德国已经有50%的电信网络都是由华为提供，但大多人对华为都有着&中国制造&的偏见，要让严谨认真的德国人接受亚洲品牌，并不是一件容易的事情。
　　现在，德国也是华为手机新品发布会的重要阵地。包括Mate 7、Nova等机型的全球首发都在德国举行。这些年，Arne也经历了华为手机在德国消费者眼中印象的变迁。
　　根据Arne的观察，德国人对手机的作用和功能有很成熟的认识，人们真正看重的是质量、相机和运行速度等。
　　&Mate 9发布之后，我在柏林和一群媒体朋友沟通的时候做过一个活动，他们可以用自己当前使用的智能机去换一台Mate 9。出乎我意料的是，有人拿崭新的iPhone 7 Plus去换Mate 9。&Arne说，这件事对他触动很大，华为在德国的定位开始不断提高。
　　通过一个个新品发布，一常常营销活动，普通德国民众对华为的印象也开始改变。&现在我的朋友会跟我说，你们公司不错，我刚刚买了你们的手机。&Arne说。
　　在泰国&拼酒量&
　　&想要进我们渠道可以，你们每人先喝完五杯啤酒。&在一次与渠道客户的饭局中，东南亚的渠道管理和销售运营负责人Andy说起了让他印象深刻的刁难。
　　Andy和同伴们喝完了那些酒，而且最终拿下了这个渠道客户。&我们后来发现这场饭局至关重要，之后许多零售商都开始跟我们合作了。&Andy说。
　　华为员工在东南亚如此拼命是有原因的。
　　即使毗邻中国，但东南亚算不上是华为手机的优势战场。尽管华为电信设备早早打入东南亚市场，在包括泰国、斯里兰卡等国家拥有较高的知名度。但由于真正的消费者业务进入时间较晚，加之三星和OPPO等公司强势介入，华为对于东南亚的零售商和用户来说还是个陌生品牌，消费者对于华为的认知只是局限于电信设备厂商。
　　&原来华为由于品牌和产品知名度不高，渠道商没有信心也没有动力过多提货，很担心库存。&Andy说，他很重要的一项工作，就是要化解这些担心。
　　Andy家住广东东莞，此前负责研发部门的工作，在2015年转入销售运营领域。2015年底，因为东南亚市场急缺人，就从家里奔赴前线，常驻泰国，与不到1岁的孩子和家人分隔两地。
　　东南亚地处印度洋和太平洋(5.370, 0.07, 1.32%)之间，人口总数达到5.6亿。大部分国家都是临海和岛国，在印度尼西亚和菲律宾群岛甚至有上千个岛屿。Andy所在的地区主要管辖泰国、越南、缅甸、孟加拉等国。
　　虽然毗邻中国，但东南亚诸多国家的老百姓(45.390, -0.08, -0.18%)对华为手机的了解远远差于苹果和三星，甚至还不如OPPO。所以渠道商们自然也对华为品牌心存疑虑。
　　直到华为邀请这些渠道客户到中国参观华为总部，以及在亚洲CES上的展台，他们才知道，华为是真的有实力。
　　目前，华为东南亚市场拥有自营专卖店、加盟店和店中店，也开始和当地运营商和大型IT渠道商开始合作。华为对于合作伙伴也采用了补贴政策和联合营销，比如共同建店、赠送礼品、举办活动等。
　　Andy印象最深的是2015年9月的泰国消费电子展。按照Andy的说法，当时在2016年12月的电子展上，华为的平板M3的首销，P9专场促销活动让华为展台挤满了人，盖过周边许多厂商的风头。
　　&因为知名度不断的提升，带火了P9，渠道商主动要求提货，增加备货量。&Andy说，类似这样的评价让团队士气大振。
　　如今，华为在东南亚的品牌知名度达到了60%，整体销量也增长了50%。
　　Andy如今已经习惯了泰国的生活，炎热的气候也不在话下。他2017年的愿望很简单，有越来越多的渠道商跟随华为。
　　让蜜蜂遍布全球
　　华为消费者业务CEO余承东宣布，2016年华为手机的全球成绩单是，总销量1.39亿部。这个数字背后离不我们采访的这些华为全球各地员工的努力。
　　据分析机构Strategy Analytics的报告显示，2016年华为智能手机的全球市场份额增长了1.9%，达到9.3%，排名第三。在三星和苹果市场份额都下跌的情况下，完成这样的成绩已属不易。
　　不过，手机行业的至高地依然被苹果和三星牢牢占据。虽然在中国市场的份额比拼上，华为已经成功将二者成功击退;但在全球市场的总体份额上，华为仍存在差距。
　　好消息是，在部分国家比如芬兰，华为手机在当地的份额已经超越三星，排名第一;但也有像美国市场这样华为手机几乎毫无表现的地方，市场份额不足1%。
　　这也意味着，还有更多的国家和地区等待着华为人去开拓。现在，华为的操盘手还在深圳后方运筹帷幄，快速地将像Derek这样的将才们空降到全球各个地区，他们或从中国派遣，或在国外直接招聘，不断推动手机业务在全球攻城拔寨。
分享给小伙伴们：
我来说两句……
最新技术贴
微信公众号二
微信公众号一进华为聚信的劳务派遣公司，快要转成正式员工了，请问简历要不要写慧通的工作经历？不写会有什么后果？
2006年进华为的慧同通干了不到一年，3年后的10年7月份又进了华为聚信的劳务派遣公司，现在快要转成正式员工了，请问简历要不要写慧通的工作经历？不写会有什么后果？
11-01-31 &华为如何管理海外员工
华为如何管理海外员工随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国外，还招纳了大量当地，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的与运作进行了深入了解。中方员工：津贴、双管齐下对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”。以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。当地员工：本土化重在引导但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有费却也常常深夜的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。鞭长能及：统一的管理平台为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐-败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。#2楼华为如何管理全球IT业务在全球各个角落，华为一线人员在历经艰辛安装好无线基站后，不约而同的一个动作是拿起手机，给这个新基站拍张清晰的照片，然后一键传到后方，表示工作已经完结。随后华为的相关项目负责人会将这张照片发送给客户验收，客户确认后，便很快给华为支付相关项目款项。这一方式大大加快了华为的回款速度。而这个细节也揭示了2015年以来华为全球管控模式的转变。“华为原来的管控模式是以集团总部为中心运作。2015年以后，我们开始采用‘前端一线推动后端总部’的模式，这让信息流的方向完全倒转过来。”即将调入企业业务BG的华为流程与IT管理部首席信息官周良军表示，华为的IT部门不仅仅关注流程的效率，还关注全球的协同和全球员工的效率。2011年，华为销售总收入已经高达2039亿元人民币，超过70%的销售收入来自海外业务，海外业务已经拓展到140多个国家，全球员工也达到了14万人。而2000年华为刚开始国际业务拓展时，当年海外市场销售额只有区区1亿美元，可谓今非昔比。全球业务的飞速发展，促使华为IT部门创新性地改变传统的IT资源供给模式，提升流程效率和员工的工作效率。1998年是华为IT发展历程的一个重要分水岭。1998年以前，华为从建设零散的小系统开始走向集中化建设阶段，逐步开始建立统一规划、集中管控的模式，这一时期华为建立了统一的技术平台和统一规范的IT流程，这为2000年以后华为在全球的业务扩展打下了坚实的基础，IT部门通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地，真正做到业务发展到哪里，流程和沟通就延伸到哪里，有效支撑了业务高速发展。全球化IT管控2000年后，随着华为在全球的业务扩展，华为IT部门便开始面临现实而复杂的IT资源部署和分配问题――员工的多国籍多语言，地域分布广泛，还要支持全球协同产品开发、销售服务以及供应交付等。华为IT部门面临的挑战是：如何通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地？如何高效支撑业务拓展？“国内很多企业的IT部门往往关注基础的技术工作，或者关注业务系统的一些工作，但是业务系统和人的效率往往不能很好地结合，致使公司的运作效率大打折扣。”周良军表示。对于华为这样一家立足全球、人员分散的企业而言，这个问题至关重要。因此，华为的IT部门的策略是：将关注点放在两个方面上――如何提升流程的效率以及员工的工作效率。在随后进行的诸多的变革中，华为IT部门首先选择进行主干流程的变革。“就像人体大动脉，只有它打通了，其他的才会通。”周良军表示，“主干流程需要时间完善，它可以跑得慢一点，但是一定要非常简捷。”为了适应华为全球化的管控要求，华为采取集中控制分散资源的方式，建立全球垂直管理的IT组织，以统一的流程方式进行，在IT基础设施和应用平台上进行集中管理。在这种模式下，华为使用同一套研发协同的IT平台，实现对全球23个研发中心的一体化协同产品开发；并且使用一套业务处理IT平台，实现对全球140个国家业务的一体化业务运作。在这个过程中，华为的IT部门通过和外界顾问合作的方式，迅速吸取国际的先进做法；在主干流程的系统建设上，则采用成熟软件包的方式，迅速完成主干系统的构建。“主干简捷、末端灵活”是当时华为确定的IT管理核心原则。主干系统基本构建完成后，华为的IT部门将更多的精力倾注在自主研发构建快速、灵活的末端应用上，这样做的深层价值是：对于华为这样一家全球化公司而言，全球的协同、前后方的沟通和协调工作繁多，尽量降低一线员工的学习成本，可以简单方便地处理业务。因此，华为致力于构建全球的工作协同平台。目前它已经构建了基于桌面云技术的研发与办公协同平台。2011年，华为已经有3.5万名用户在这一平台上工作，2012年，这一数字将计划扩大到6.5万。与此同时，华为倾力打造它的全球移动办公平台eSpace，现在这个平台上已经有20万用户，其中移动用户超过8万，每天华为员工在这里召开的会议达到2万个，人均效率提升19分钟。另一项典型应用是，华为内部的员工和管理者，包括销售、交付、研发等不同部门的员工都有基于自我角色的门户，在这里，他们可以使用基于统一通信服务、邮件服务等完成沟通和协作，可以获取基于角色的行业信息发布及订阅，也可以一目了然地处理个人待办事项，以及使用个人收藏功能更快地找到工作相关内容。在这个过程中，华为IT部门不断接到来自业务部门和一线部门的多种IT需求。为了管理这些源源不断产生的需求，华为在内部成立了一套严格的IT需求管理架构。为了对业务部门提出的IT需求进行评估，华为的一线部门、业务部门和IT部门每个月都会坐在一起，对这些需求进行讨论，从整体架构的角度对这些项目进行评估。最终投票获得通过的需求，会被提交到更高层级的变革指导委员会进行审批。“IT是一项投资，这项资源要用在最需要的地方，最终达到全局优化，而非局部优化的效果。”周良军表示，“那些仅仅着眼于局部优化的项目在华为内部不会被通过。”一线驱动2015年以后，随着华为全球业务的发展，为了更迅速响应前端一线业务的需求，华为内部的管控模式开始逐步转变，原来自上而下的管控模式，逐步转向一线业务端推动管理总部、总部服务一线的方式。华为IT部门需要随之做出的调整是：逐步建立前端一线推动后端的模式，帮助前端员工迅速获取他们需要的信息。为了完成这一转变，周良军和团队成员不断深入一线，了解一线员工的需求。周良军印象很深的一个事情是，华为承接的一个海外订单――印尼的全球网络建设，需要建设成千上万个站点。在这期间，华为总部不断接到抱怨，原来一线人员发现他们70%的时间都耗费在打电话上：了解供应链上的到货情况，以及其他信息协同的沟通事务，这让他们非常郁闷。这个问题在2015年以后得到了很好的解决，订单信息的获取方式完全以前端一线员工的需求为主导，现在一线员工希望看到订单的所有状态信息时，IT部门已经设置了20多个信息点（包括到货情况、单点安装情况等），后端会在第一时间将这些信息主动提供给前端。与此同时，当前端的一线员工安装好站点之后，也会通过手机拍照将完成工作的信息传回后端。（传统的做法是，后端等待以及督促前端把这一信息上传到后端。）与此同时，华为的员工都安装了具有统一通信功能的智能手机，当他们希望与后端总部的相关人员进行沟通时，随时可以将这个人拉入电话会议中，没有繁琐的会议号没有密码，只要对方回复“y”（yes）便可一键入会。在当初在传统的IT资源使用模式下，一线员工如果需要开会，需要和后端人员事先沟通，还需要提交线上申请或者沟通，之后才能通过电话设备或者视频会议设备进行；通过手机开会还需要输入会议号和密码。现在，前端的一线人员需要后端提供服务时，所有的流程也发生了倒置。按照传统的做法，当一线提交一项申请时，后端的财务部门需要审批一次、供应链部门需要审批一次。现在的方式是，华为的IT部门会事先了解一线需要什么服务，此后在流程上进行设置，令后端可以迅速响应前端的需求。在传统的审批模式下，各级主管需要查看邮件进行审批，审批时间分散并且不及时，现在华为的IT部门将所有系统中需要审批的事项全部集中显示在一个界面上，便可以进行集中审批。在这个过程中，华为的IT部门也在不断面临挑战。周良军介绍，在推动IT支持全球化战略的过程中，华为也有过一些经验教训。2015年，当华为IT部门开始在全球推动全球ERP项目时，按照惯常的IT思维，首先选择最难的巴西作为试点部署。然而，巴西的税收政策与大多数国家不同，通用的ERP软件需做大量的定制开发，影响了整体业务部署进展。最终他们决定改变策略，转而选择容易部署的国家和地区部署ERP，最后再推行到巴西等国家，同时IT部门在已有的通用系统版本上，再做本地化特殊处理也容易多了，这时候项目便很快得到推进。现在回首过去10多年华为IT系统建设走过的路，周良军认为，架构管理很重要，企业需要搭建相应的业务流程架构、信息架构、技术架构，而不是零敲碎打，东一榔头西一棒子。“企业经常会进入一个误区――由于没有将IT和业务结合在一起加以衡量，导致无法真正看到IT的价值，最终导致企业的IT建设不连贯、不均衡。”周良军表示，这也是华为最初就极力避免的问题。
注：查看本文详细信息，请登录安徽人事资料网 站内搜索：华为如何管理海外员工
看了该文章的人还看了：
农村财务会计服务中心接受村级组织委托，代理辖区内行政村各项财务事项和会计核算业务，并承担委托协议约定的责任和义务。其主要职责是： 1、根据《村合作经济组
一 、食堂主管人员岗位卫生责任制 1、督促食品从业人员认真执行各项规章制度。2、负责厨房、餐厅所使用的各项容器用具的置换和更新。3、负责监督和指导从业人员
一、管理原则 （一）评聘分开。晋升专业技术职务，要严格执行国家和省市有关规定，实行评、聘两条线原则。专业技术职称评审后，必须在本单位定编、定岗、定责的
编辑提醒:请注意查看“华为如何管理海外员工”一文是否有分页内容。原文地址
相关阅读：
注：华为如何管理海外员工一文由免费提供，来源于网络。本文著作权归原作者所有，请在转载引用时保留。否则因《》一文引起的法律纠纷请自负。