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　　最缺的是什么?——人!!具有力提升方法的。为什么中业很多都是“”式企业?根本原因就是提升方法缺失的问题。当企业的创始人即将完成其历史之后，却发现很难找到适合的接任者，很难有人能够带领企业进行下一轮的升级或者。而一直是企业难以之痛，的离开提及最多的原因除了钱就是人，很多员工因企业而来，因而走。林林总总的问题和难题都在提醒着我们，我们正在迈向一个领导力提升方法缺乏更为严重的时代。
　　企业的成功往往不是靠一个无所不能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种和的有机结合，并最终形成完整的体系与循环。中国企业的成败在于能否成功的建立完善的体系，并培养出相应的参与全球的领导人才的培养时间与历炼，这是一段艰难的旅程，有志者应有耐心和作磨练的准备。因此我推荐诺埃尔.帝奇《领导力提升方法循环》，让我们一起踏上打造卓越领导力提升方法之旅。
　　输血还是造血——如何解决领导力提升方法缺失的难题?
　　企业的命运80%把握在中20%的人手中。由于埋在国人心底深处作祟，中国人只要是，不管大小，都叫喜欢别人叫领导，听的人也许很高兴，但说的人不无讽刺的味道。谈到领导力提升方法时，也会很直接的反应：“我们不要培养领导，我们要培训执行。”过去被很多青睐和推崇的其实就是一个伪概念，其实不就是对于提升方法杀鸡取卵式的肢解，这说明了企业家对与领导力提升方法存在着很大的误解。
　　在往往需要企业不仅要强而大，更需要快而活，真正的赢家必定是强大、快速而聪明的，企业既要保持快速发展，更需要高速，一不小心企业可能会万劫不复。生活在这四伏的境遇下，任何苍白无力的吹捧无疑是饮鸠止渴的短命。企业更需要有远见的领导者，这需要他们才智过人、勇敢无畏、可信，可不幸的是这样的领导者在企业里凤毛麟角。
　　优秀的领导者太少了，企业没有培养出足够多、足够优秀的各级领导者。解决企业领导力提升方法缺失的难题，很多时候企业领导力提升方法培养往往想走捷径，卓越的领导力提升方法不是靠移植和复制就可以完成的，无论是“海盗”还是的，最终还是尘归尘土归土以失败而告终。因此企业领导力提升方法绝对不是靠“输血”来完成，最终解决还是要靠企业自身的造血功能。
　　诺埃尔.帝奇认为：任何一个或所取得的成功，都是因为在的每个层面上有尽可能多的领袖人;培养下一代接班人是现任人义不容辞的。因此建立领导力提升方法培养迫在眉睫，如果不建立培养各级领导者的领导型组织，则意味着将组织的未来，最终走向毁灭。如何企业组织健康、稳定有序发展，那么就让我们看看《提升方法循环》开出的药方吧!
　　我有一个梦想——可喻之义的传承
　　对于来讲，当踏上这条道路的那一刻，便开始了漫长而无止境的领导力提升方法的修炼道路，我们不断的学习，不断实践，自己，认识世界。学习真的是一种信仰。学习是一种积极的思考，处处留心皆学问。透过小事去学习、思考、醒悟或许能把自己、把世界认识的更为清楚。
　　一个好的领导要在两个重要的上取得平衡：第一个是达成他们的。所有的领导者在他们的心里都有一个梦，一个希望都能实现的愿景。第二个动机是，希望看到别人成功。伟大的领导者不会利用人来赢得成功，他们会带领着一起走向成功。如果那是你真正的动机，你就会成为别人想要追随的领导者。例如NBA最优秀的球员乔丹、伯德，他们伟大之处不是在于自己多么优秀，而是在于让身边的队友变得更优秀。
　　如何让团队中的成员更有优秀——使众人行?在《领导力提升方法循环》中浓墨重彩提及就是“可喻之义”，提炼可喻之义是领导者的基本，这是一个反省、提炼、尝试和修改的反复循环过程。他人的反馈有助于领导者调整和提高，但是前提是领导者自己提炼出可喻之义。拥有坚强的来面对现实：你的基本是什么?都有哪些?环境如何?准备得怎么样?拟定一个有说服力的愿景：是什么?如何才能达到?要把讲得生动活泼而又激动人心。若埃尔.迪奇归纳出了三种人常用的故事类型。第一类故事是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动的积极性;第二类故事是“我们是谁”，也就是在变动中创建起同位一体的感情，在应对时代变迁过程中激发团队精神，将全体员工或者是听众的心凝聚在一起;第三种故事是“我们要往哪里去”，也就是描述、在未来要做些什么，以及企业要怎么样走向未来。前两类故事有利于凝聚，，最后一类故事有利于激发员工热情，促使其为实现而行动起来。
　　传达可喻之义不能一蹴而就，它是一个连续、重复和的过程：提出构想和假设，经过充分验证，然后加以修正。1988年，当发现的教导还没有深入人心时，他感到很失望。于是，他为公司的们写下一系列的教导便条，来阐述自己对于价值观的可喻之义，从而促成了价值观在的形成。在这里，和写作都很重要。这只是一个缩影，韦尔奇几十年如一日地坚持这样做，直到他光荣为止。
　　中业里最缺失就是领导者的可喻之义的传承，经常会遇到鸟兽不同语的窘境，很多时候在上面讲的是激情澎湃，而下面的人却至若惘然。往往领导会认为、都是领导者的事情，企业员工只干活就可以了，这使得企业陷入了命令、的恶性非教导循环，往往会触碰到消亡、人心涣散的礁石。某知名软件企业的认为有的是从事事务性的，由此可见提升方法的缺失的严重性。领导力提升方法是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的设想、指导而行动的。因此，中国领导者要赶紧从拍脑门的泥沼中挣脱出来，学会教导和学习，建立起、的良性教导循环，学会主动学会讲故事，积极传达可喻之义。在这里奉劝领导者光喊口号是不行的，还要有号召力，聪明的领导人会把员工变成的一部分，员工紧紧跟随。
　　言传身教，知行合一——建立良性教导循环
　　领导力提升方法应被视为一种能力，而且这种能力是可以培养的。将这种领导力提升方法用领导循环(LeadershipCycle)来表达，也是相对于循环(ManagerialCycle)来说。领导循环是指要运用四种能力：愿景描绘(ScenarioDescription)、带动变革(InspiringChange)、强化热诚(EnhanceahotGroup)、形成行动()。
　　结合丹，我们来理解领导力提升方法循环，维度一：——提升个人能力、增强认同感以及感，形成行动计划;维度二：一致性——对有生命力的的基础——的认同，强化团队热诚;维度三：——将的转变为行动的，带动变革;维度四：及——的长远而有意义的方向，愿景描绘。
　　提升方法循环是一个开放而完整的，一元复始如同中国太极，阴与阳二极，相生相克。两极生八卦，代表了以内部关注为主的东，以外部关注为代表的与社区，以为代表的与体系，以性为代表的和。最终为、、团队、能力发展、、、成长、等所构成的领导力提升方法循环。
　　如何通过领导力提升方法循环提升领导力提升方法呢?众多的经验表明:理念与能在领导力提升方法提升中起到10%的作用;他人的经验传授与辅导可以起到20%的作用;而亲身实践所起的作用则会占到70%。可见,单纯的学习,单纯的实践,或是没有实现有机结合的学习加实践,都不能造就卓越的领导力提升方法,“知行合一”是领导力提升方法提升的不二法门。因此建立期良性的教导循环，不是填鸭式的灌输，更不是把推给机构的移植和复制，更不是干巴巴的纸上谈兵，教导要与实际环境相结合，激发学习者的兴趣，才能真正学以致用。
　　知识有待创造，也广为教导。必须建立一个兼具学习与教导功能的组织。良性教导循环的主要精神，是由人身兼良师，提出理念，清楚界定的理念与，凭着与胆识，亲自教导。这种教导模式鼓励学生把所听到的一切，验证本身的经验和知识，然后，摇身一变成为，与领导人分享他们的知识和见解。好的领导人教导，伟大的领导人学习。相长，正是领导人带领胜的秘诀。
　　最后，让我们谨记诺埃尔.帝奇的告诫：一个卓越的公司，不仅是在最高阶级拥有卓越的领导人，还是在所有阶级，都拥有卓越的。公司要鼓励并培育领导人才，使得他们在不同阶段、在各个角落都能得到提升，增强其主人翁和自豪感。中业领导者，学习是他们的必修之课，只有打造，才能在激烈中生存下来。
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&&&& 对于聘请&空降兵&，很多老总都有着不同的想法，格力的老总董明珠就曾声称&格力从不用空降兵，骨干精英靠自己培养&，但事实上很多空降到自身岗位的经理人也为自己公司交出了一份满意的成绩单，比如有&打工皇帝&之称的唐骏。在经理人越来越职业化的当下，企业&空降兵&的出现只会越来越频繁，那&空降兵&该如何在新的企业软着陆呢？
&&& 21世纪，最贵的就是人才，企业对经营管理人才的渴求也导致当下越来越多，比如原微软中国区总裁&打工皇帝&唐骏，原用友总裁何经华，长虹的&手机狂人&万明坚等等，都是个中翘楚。作为一个&空降兵&想要带领更上一层楼，首先自己要顺利融入新的企业，那具体应该怎么做呢？
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&&& 通常来说，企业里职位空降有两种情况：一是集团内部跨区域调动，比如上海区负责人调去北京等等；二是跳槽空降，直接从另一家公司跳过来。
&&& &空降兵&的出现其实对公司有利有弊：
&&& 有利的方面是，在空降过来的负责人眼中，这家企业就是全新的，有哪些优势、缺点一目了然，他会用一种全新的视角来审视这家企业；而空降来的经理人和公司的总裁也会比较和谐，因为必然是这个经理人完全符合总裁的要求才会聘请他。
弊端则是，这个举动会打击员工的积极性，他们会担忧自己在公司内的前途，认为老板不会从内部提拔人员，进而影响到他们的工作效率。
&&&& 所以，想要在新的环境下大展身手你首先要融入新的环境，企博士教你3招，让你迅速聚拢人心，完成自我的&转型升级&：
&&& 一、迅速成为公司的&自己人&
&&&& 因为你是公司总裁招来的，你的成功也是证明他的眼光，所以一定要多获取他的帮助。想要迅速融入公司，你可想向他多请教类似：公司的文化、各个团队的长短处甚至公司不可触碰的&雷区&等等。也可寻求公司热心同事甚至前任的帮助，多了解新环境。如果细分，可以分为四个方面：
&&&& 1.初步了解产品，渠道，竞品，结款方式等。
&&&& 2.了解你团队人员详细资料，对人员的去留有一个预估。
&&&& 3.对各个部门、团队负责人要搞好关系。
&&&& 4.了解公司的创业史及公司关键人物的喜好。
&&&& 掌握了公司的基本情况后，在与人交往过程中就会少了很多阻碍，工作自然能顺利开展。
&&& 二、身先士卒展示态度
&&&& 总裁聘请经理的目的就是提业绩，所以首要融入销售团队是当务之急。其中一个很有效的方法就是与销售团队一起去见客户。这样的好处有两个：一是你能够第一手了解到自己销售团队的运作，观察到优点与不足；二是你能向销售团队展示你对他们的重视。
&&&& 在见客户的过程中，你要以听为主，不要过多干预过程，更不能当面指责面谈过程中你认为自己销售团队不妥的地方，这些都可以事后沟通。
&&&& 博商商界精英班李老师曾说：&在企业要树立自己的威信，出成绩是最有效的方法。&你可以根据自己的经验在企业找一块相对容易出成绩的领域，身先士卒的去打拼，力求快出成绩，有了成绩就有了底气。一定要冲第一线去完成这一切。不要天天坐在办公室里，用想象勾勒市场、用幻觉设定工作，这些都是无用功。
&&&& 当别人对你建立起信任感觉得你很可靠，你就已经成功了。
&&& 三、重视手下员工的利益
&&&& 员工如果支持你的工作，有饱满的积极性，那么做业绩自然是事半功倍的。员工为你打工自然是为了薪酬，所以适当重视手下员工的利益可以帮助你迅速在公司站稳脚跟。
&&&& 具体的措施有三个：
&&& 1.制定新的业务计划，给员工加工资。
&&&& 工资是最能（？）的手段，如果加工资难以实现，可以变现增加部门经费，让大家实实在在的看到既得利益。
&&& 2.减少公司的繁琐流程
&&&& 在公司，如果手续流程很繁琐，那么只是一个申报表也要跑上半天，高层无所谓，难受的却是员工。如果简化公司的繁琐流程，自然能得到员工的支持，毕竟干活还是要靠下面的兄弟。
&&& 3.优化公司规章制度
&&&& 多聆听员工的需求，保留合理的制度，去除不科学的苛求，站在员工的角度多思考，大家自然对你更拥戴。
&&& &空降兵&的难度确实有，但是在博商众多学员企业中，&空降兵&成功的案例也不在少数，希望企博士从众多博商学员真实案例中提炼出的的这三条能够帮助你在自己的公司&软着陆&。
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CIO增强领导力的几个小诀窍
来源：CIO时代
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　　编 者 按：CIO需要权利，并不是说CIO在跟说争权夺利，而是说，CIO若没有权利的话，很多工作无法顺利开展。
　　在很多企业中，CIO其实是一个空职，没有什么实际权利，一个小小的部门组管，甚至一个组长，都可以对CIO大呼小叫。CIO因为手中没有实权，在企业中，就很难有所作为。
　　CIO需要权利，并不是说CIO在跟说争权夺利，而是说，CIO若没有权利的话，很多工作无法顺利开展。
　　如CIO没有权利的话，CIO则无法参与企业的信息化决策。我们知道，现在各种信息化管理软件如雨后春笋般，纷纷冒出来。若我们在信息化方面，没有统一的规划、统一的部署，则企业的各个信息化管理系统，就会各自为政，成为一个个新的信息化孤岛。到时候，信息化管理技术不但没有能提高企业的生产管理效率，而且，而成为一个个弃之可惜、食之无味的鸡肋。到那个时候，这个黑锅除了CIO，谁能够背呢？所以，CIO参与到企业的信息化决策中，是非常有必要的。但是，若CIO，没有决策权，没有建议权，最多只是个过客而已。
　　又如，企业要实施一个信息化项目，就拿ERP来说吧，若CIO手中没有权利，则如何开展工作呢？ERP的业务流程重组内容因为会改变用户的日常工作习惯，所以会遇到非常大的阻碍，这若手中没有点权利，如何能够督促员工去进行；ERP的模拟运行与上线并行阶段，又会成倍的增加员工的工作量，若CIO手中没有权利，用户会配合CIO的工作吗；ERP等信息化管理软件，强调标准化的作业模式，CIO手中没有几把刷子，人家会理你吗。
　　所以，无论从信息化战略的角度，还是具体项目的实施考虑，CIO手中没有权利，就好象将军手中没有军权一样，英雄无用武之地。
　　所以，CIO要努力改变这种情况。在手中权利不足的时候，要学学诸葛亮，看看草船借箭的故事，尝试着如何借助别人的权利，达到自己要达到的目的。
　　一、通过一把手，给别人发号施令。
　　周公因朋友的介绍，到一家外资企业从事ERP的实施工作，级别是总经理助理，相当于是一个CIO的职位，其全权负责企业内部的ERP项目实施。但是，一是因为周公对企业来说，是一个空降兵，是临时受命，在企业中，关系网不是很深；二是大家对新来的人总有一种本能的排斥，害怕其对自己不利；三是ERP的工作，特别是在刚开始大家对于ERP不熟悉的情况下，确实需要做很多得罪人的工作。在多方面因素的的影响下，周公的命令很难落实下去，要么是明着答应，暗地里不配合，拖延了；要么就是明的对着干。这都主要是因为周公的CIO职位，只是一个称号，没有实权。
　　周公在尝试了几次后，已经意识到这种情况。在短时间内，想通过自己的努力改变这种情况，是不可能的。但是，因为ERP项目的紧急性，又不允许周公有太多的时间来改变这种形势。该如何才能尽快的解决这个难题呢？
　　周公想到了孔明，想到了草船借箭。周公以后任何的命令不再自己发出，而是通过总经理发出。即周公把自己的想法向总经理说清楚，并替总经理写好了相关的通知，然后，由总经理发出相关的工作命令。因为手下员工，看着是总经理叫自己做的，一点都不敢怠慢，不管是乐意还是不乐意，理解还是不了解，都做的非常有效率。这比周公自己去分配工作，要有效率的多，要配合的多。
　　周公巧妙的借用了“一把手”的嘴，就改变了自己的不利局势，从一把手那边借到了“权利”，为ERP项目的实施，奠定了基础。
　　二、尚方宝剑，遇神杀神，遇佛杀佛。
　　大家看过历史剧的人一定记得这个场景，一个钦差，拿着一把“尚方宝剑”，就可以在地方耀武扬威，享受皇帝的待遇。其实，CIO手中缺的就是尚方宝剑。
　　李公是一家制造企业的IT负责人。最近，该企业决定上信息化项目，李公奉命负责这个信息化项目的实施。在这个信息化项目的动员会议上，企业老总在会议上，明确表示，李公现在担任信息化项目小组的组长，关于信息化项目有关的工作，李公说的话，就同于我说的话；李公说罚谁，他就罚谁，李公说奖谁，他就奖谁。说话，就拍拍屁股走人了。接下去，李公在信息化项目的工作上，就代替老总的职位，开始发号司令。由于老总给予了李公赏罚的权利，有着这把尚方宝剑，用户即使有意见，在工作上，也不敢稍有拖延。企业的信息化项目，也才能在李公的主持下，顺顺利利的开展起来，最后才能取得成功。
　　这家企业的老总非常的有魄力，知道自己在信息化项目方面的知识，不及这方面的专家李公，在项目一开始，就知道放权，把信息化项目的权限交给了李公，这就相当于给其了一把尚方宝剑。有了这把尚方宝剑，项目组成员才会服从李公的调遣，李公也才能把工作分配下去。
　　但是，有些企业的老总，可能没有这么高的“觉悟”，此时，用户只能主动的去索取“尚方宝剑”，来增加自己手中的权利，否则，信息化项目很难开展起来。
　　三、解决用户关注的问题，让员工从心里佩服你。
　　以上的两种方法，只能够解决CIO的一时之需，在短时间内，效果比较好。但是，若在比较长的时间内，都通过这种强权政策，来压迫员工服从的话，效果不会很好。
　　CIO借到了权利，接下去不能凭着这借来的权利作威作福，而应该赶快帮用户解决问题，让员工尝点甜头，让员工从心里佩服你。
　　如何才能让员工最快的接受你这个CIO的？最快的做法就是尽快的帮用户解决他们工作的难题。如CIO在维护一个ERP系统，若用户反映某个作业有问题，其想了半天都不知道哪里出现了毛病，若CIO能够在最短时间内，及时解决这个问题，则员工才会信服你；若用户发现库存本来不应该出现负库存，但是，现在却出现了负库存，CIO能够马上找到是哪几张单据出了问题，帮助他们解决，则他们才会感激你。
　　所以，CIO要把借来的权利转换为自己的权利，还是要通过自己的努力来实现的。急员工之所急，关注员工所关注的问题，这是迅速取得员工的信任，得到他们支持的不二法门。
　　无论是通过一把手的嘴发号司令也好，还是通过尚方宝剑借的权利也好，又或是帮助用户解决关键问题，取得他们信任从而获得权利也好，最终，都是为了能够顺利完成企业的信息化项目，对得起自己这个CIO头衔。
　　不过，我最喜欢的方式，是第一种方式，就是通过一把手来发号司令。因为尚方宝剑往往是发给亲信，而CIO刚入公司，就向企业老总要尚方宝剑的话，未免有点唐突。取得权利后，先帮员工解决一些比较紧急或者重要的问题，这叫收买人心，这些问题可能跟自己负责的项目无关，有的甚至是员工自己的事情，跟公司无关，但是，我也耐心的帮他们解决。有些人可能会说我拍马屁，但是，只要能够得到员工的支持，偶尔拍拍马屁，也是值得的。
我来说两句
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