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如何有效提升员工的主动性和积极性?
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我是一个新的主管，我的销售团队士气低落，请问我该如何激发他们的积极性？
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日 15时40分
任何人上班都是为了自己的利益，了解员工的三大心里欲求就能让他们从自觉自愿地积极工作。
日 11时42分
最佳答案（一）设计合理有效的薪酬制度
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：
薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
（二）激励不能靠钱买
如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？
事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？
遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义
优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：
* 企业氛围中充满政治把戏；
* 对员工业绩没有明确期望值；
* 设立许多不必要的条例让员工遵循；
* 让员工参加拖沓的会议；
* 在员工中推行内部竞争；
* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；
* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；
* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；
* 对待员工不公正；
* 未能充分发挥员工能力。
利用人的愿望
要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；
* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；
* 鼓励员工之间的互动与协作；
* 允许在学习中犯错。避免粗暴批评；
* 提高员工工作中的自主权；
* 为所有员工建立目标和挑战；
* 多加鼓励；
* 日常闲谈中多表示赞赏；
* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。
通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
二、针对知识型员工的激励：
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉o坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
三、关于团队精神：
要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努
力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
级段式薪酬
许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。
多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。
团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映
很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。”
员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
四、关于员工忠诚
管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”?
以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。?
o 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”?
o 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。?
解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
o授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。?
o提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。
o 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。
霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。?
o 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。?
基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。?
o教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。?
一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。
该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”?
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”
日 19时59分
员工的主动性和积极性的内在根源是“利益”问题，因此，企业必须做好员工的“利益管理”---具体做法就是要将“员工的业绩贡献”与其“待遇利益”直接联系起来，让员工感觉自己是在为自己挣利益，而不是做一份工----大家看，有不积极、不主动的老板吗，就是这个道理。
日 16时04分
士气低落有很多种原因，分析到底什么原因？1.销售业绩不好？2.产品不好卖？3.待遇低？4. 公司团队气氛沉重？等等，调查一下 什么原因。 我的课程是解决这个问题的，可以参考一下。微信公众号：zgpx111
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日 12时52分
影响员工积极性、主动性和创造性的主要因素还是利益。利益分为物质利益和精神利益。所以，要调动积极性的主要办法：物质利益的关心（绩效-与个人利益挂钩）；精神利益（关爱、沟通、氛围.....）
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日 12时47分
您好！我是付祥老师，这个问题我在本网站有一段视频，讲得就是《如何对员工进行意愿管理》，您可以参考。
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浅析新时期如何提升国企女职工素质
2016年5期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘 要：文章根据新时期下女职工面临着越来越严峻的考验，面对新情况、新问题，认识女职工素质的现状，着手从多个方面阐述提升国企女职工素质的方法，以更好地适应生存环境。 中国论文网 /3/view-7434061.htm　　关键词：国企女职工素质 现状 问题 措施 　　中图分类号：F240 　　文献标识码：A 　　文章编号：（-02 　　女职工作为国有企业的一支生力军，在企业生产管理中充当着不可缺少的重要角色，在企业的发展和生存中，具有举足轻重的作用。但随着国企改革的不断深入，打破了长久以来女职工安逸、稳定的生活状态，女职工面临着越来越严峻的考验，面对新的历史时期女职工如何与时俱进、更好地适应生存环境，如何提高女职工的素质提出了要求。困此，提升国有企业女职工的整体素质已成为摆在企业面前的一个重要问题。 　　一、国有企业女职工素质现状分析 　　以笔者所在的珊溪公司为例，现有在职女职工42人，其中本科及以上学历36人占85.7%；大专及以下学历的6人，占14.3%。专业职称结构：高级2人，占4.8%；中级27人，占64.3%；初级及以下为13人，占30.9%。从女职工的文化素质现状来看，总体水平还算不错，但是高学历、高档次专业技术、高技能人才严重短缺。部分女职工虽然通过各种自学进修获取了文凭，但是由于历史和现实的原因，她们在思想观念、文化水平、创新精神，技能操作等方面还是安于现状，不进则退。20世纪90年代珊溪水利枢纽工程在建期间各岗位技术含量处于起步阶段，对文化素质的要求不高，而当今的社会是一个知识快速更新的社会，特别是我们这种以供水、发电为主的国有企业，随着自动化及监控系统的广泛应用，对技术管理类和生产一线的高技能、高级管理人才的要求素质提升，这无形对国有企业女职工提出了更高的要求。 　　二、在提高素质方面女职工存在的问题 　　由于社会和历史的问题，在相当一部分女职工身上仍然存在着一些弱点，这些制约着她们素质的提升，分析企业女职工整体素质不高的原因。主要表现在以下几个方面： 　　1.认识偏差，缺乏学习主动性。由于受国企长期的体制观念影响，使得一些女职工认为只要进了国有企业就高枕无忧了，对市场经济优胜劣汰的游戏规则不去感悟，缺少危机感、紧迫感，忽视了自身知识更新。 　　2.受女性性别角色限制。在日益激烈的竞争形势下，女职工承担着多重社会角色，在完成工作任务之余，女职工在家庭生活中既是繁重家务的承担者，又要参加各类社交活动。另外，对子女的教育、父母的赡养、家庭的建设等问题导致女职工精力分散过多，以致于逐步忽视自己，在工作和家庭中甘当配角，满足于现状。 　　3.受社会意识及条件限制。由于传统思想观念的影响，女性在社会竞争中的弱势地位仍以各种形式存在于多个领域，在各级领导干部中，女干部结构比例低，因此对女职工的发展不够重视，企业给女职工提供学习的机会也不够，导致许多女职工参政意识趋于淡化，甘当配角。 　　三、全面提高国企女职工素质的措施 　　女职工作为国有企业员工中的一部分，能否在企业中真正发挥好“半边天”的作用，对国有企业的改革发展具有重要意义。全面提升国企女职工整体素质，关键是要针对女职工自身的特点和形势发展的要求，在营造关爱女职工的大环境的同时，积极主动采取一系列行之有效的措施。 　　1.引导广大女职工认清形势，迎接挑战。随着国有企业改革的深化进行，必须通过引导激发女职工对提高素质的紧迫感和使命感，树立终生学习理念，掌握市场经济理论、现代科技和法律知识，提高运用新知识参与竞争的能力。不仅要努力学习业务技能知识，以及相关法律法规，还要加强职业道德的学习，努力把自己打造成新时代的职业女性。 　　2.要创新培训方法，练技能长才干。一是应根据女职工的实际情况，采取各种方式相结合的方法，要切实发挥人力资源处的作用，制定长期规划，循序渐进地开展各种业务培训。培训内容要有的放矢，结合培训对象实际，结合生产实际，因材施教，注重培训的实际效果，避免形式化以激发女职工学技术、学业务、学文化的积极性。二是要组织女职工立足岗位，开展技术练兵活动。要组织各岗位的女职工开展技术创新、技能比武等，对在活动中表现突出的女职工给予表彰和奖励，激发女职工的上进心和荣誉感。三是要实行岗位互换体验或“传帮带”。通过互换岗位，达到互相学习和了解各岗位的目的。另外，采取“传授经验、以好帮差、以老带新”等形式，邀请骨干员工传授相关的知识，开展岗位技术练兵，组织女职工互学互教，不断实践，使女职工专业技能得到快速提高。 　　3.引导广大女职工树立正确的人生观、价值观。在市场竞争体制下，作为新时期的女性，我们要树立“自尊、自信、自立、自强”的精神，通过不断地学习，充分发挥自身的优势，增强竞争能力，以实际行动实现自己的价值，得到社会的认可，从而提高自己的地位。引导女职工在实践中不断完善自己，在竞争中提高自己，在奋斗中充实自己。同时要教育女职工正确处理好事业与家庭的关系，搞好角色的迅速转换。 　　4.重视女职工的发展，营造发展平台。提升国企女职工的自身素质，除了女职工自身努力外，还需要各级领导从思想上重视女职工，进一步加强女职工组织建设，组织开展多种形式的素质提升活动，不断深化活动内涵，创新活动载体，充分调动广大女职工的积极性创造性，对于优秀的女职工设法给予更好机会、更大空间施展其才华，营造平等、和谐的健康环境，为培养更多的女高级技能人才、女高级管理人才，创造条件、搭建平台。 　　5.开展各种文体活动，丰富女职工精神世界。针对女职工特点，通过组织各种形式多样、丰富多彩的文体活动，既促进身心健康，又可以陶冶女职工的高尚情操，活跃女职工的文化生活；既可以展示公司女职工朝气蓬勃、健康体魄和多姿的风采，又促进了工作热情，增强了女职工的凝聚力和向心力。使女职工更加自尊、自信、自立、自强，向实现自我人生价值的更高层次发展。 　　当前，我国正处在一个伟大的历史变革时代，国有企业也处在改革发展的重要时期。国有企业的发展对广大女职工提出了更高、更新、更强的要求。我们要充分认识到新形势下提升女职工综合素质的重要性和必要性，认清形势，把握机遇，增强责任感和紧迫感，通过开展各种卓有成效的素质提升工程，为女职工素质的迅速提高创造一个良好的条件，为充分发挥国企“半边天”的作用奠定坚实的基础。 　　参考文献： 　　[1] 仲佳.浅谈新时期如何提高女职工综合素质.经营管理者，2013（7） 　　[2] 袁照丽.煤炭企业女职工素质影响因素及对策.煤炭科技，2008（3） 　　[3] 魏雪.浅谈如何提升基层女工素质.石油政工研究，2014（10） 　　[4] 于靖.浅谈新形势下企业女工工作重点.东方企业文化，2014（12） 　　（作者单位：浙江珊溪经济发展有限责任公司 浙江温州 325000） 　　（责编：贾伟）
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