小米美的高管同台：合作空调之后还有啥|界面新闻oJMedia【亿邦动力网讯】9月8日消息，亿邦动力网最新获悉，今天在&新网商峰会&上，小米科技总裁林斌与美的董事长方洪波同台对话，谈及小米与美的合作前后的细节，并发表各自对未来智能家居行业的看法。
小米科技总裁林斌
林斌表示，在今年6月，美的开发了一款爱青春的空调机，里面就加入了小米研发的智能模块，这个空调机能联上小米服务，跟小米智能融合。用户能用过APP控制整个空调温度，远程监控整个空调运作。
&未来小米跟美的还有更多在不同品类家居类似的合作。这些合作目前仍在探讨之中。&林斌说道。
除此之外，林斌还指出之前传出美的和小米20分钟搞定合作细节的确有点&夸张&。林斌称实际上去年夏天6月份左右才开始跟美的接触，当时通过多次交流后才在去年圣诞节前后敲定合作。
以下为对话全文：
主持人：接下来将进入峰会对话环节，这个对话一定会是打破疆界的对话，因为线下企业的佼佼者美的集团在新的时代里面如何进行自我革命，移动互联网的小米科技又如何借助传统智慧来开出新的火花。接下来我就要把主持棒交给我的同事天猫电器城总经理印井，由来他主持这个环节。
印井：大家早上好！非常感谢大会给我安排了这么一个环节，跟大家进行分享，也非常容幸可以主持这个环节。
当大会给我这个话题的时候，我觉得新网商，无电不商，我想就打破常态的分享，我想做一件什么事呢？就做一个新网商版的锵锵三人行，我想起码要找伙伴、找帮手、找好朋友，那就在做的非常非常好的领域里找，最后得到了两位朋友的支持。第一位是在传统行业，转型非常成功的美的集团董事长方洪波先生，会作为第一位分享嘉宾。第二位刚刚张勇也提到，就是新国货倡导者，小米联合创始人、总裁林斌先生。现在有请两位。
（PPT）先看一张图，大家一看这张图就是非常显眼的小米红跟美的蓝，去年12月份的时候，有一个业界非常轰动的合作消息，就是美的集团与小米集团达成了战略合作协议。而我得知，这次合作协议从开始谈到做决定，由20分钟就决定了这次的闪婚。所以第一个话题，希望林总和方总跟我们透露一下这次闪婚为什么20分钟就可以促成？
方洪波：美的和小米合作其实也很简单，美的是有几十年历史的传统企业，小米是只有5年的新型企业。我当时的思考，美的作为一个传统的企业需要一些新的东西来冲击我们固有的方方面面，战略、商业模式、我们的思维方式等等。小的方面，当初是小米要从智能手机向智能家居这个生态圈进入。我们作为传统的家电产品，我们也进入了智能硬件、智慧家庭，也进入了这个领域，所以大家都要从硬的方面和软的方面也进入未来都看好的新的生态领域。所以我们感觉到双方有很多可以合作、借鉴的地方，所以很快就达成了这个合作的意向。
林斌：我补充一下刚刚方总讲的。刚刚印井说20分钟就搞定了这个合作细节，这个有点夸张。在小米负责和美的合作的是我们另外一个合作人刘德，昨天晚上我还专门跟刘德确认了一下，这个过程比20分钟长一点。跟美的接触是去年夏天5、6月份的时候，当时方总亲自带队来小米跟雷总刘德交流，之后刘德自己也去过美的很多次，最后敲定是在去年圣诞节前后，所以20分钟有点夸张。我们对两家企业都有很深的认同感，所以两家合作走到一起非常顺利。
印井：接下来的问题，林总可以做一下表述，因为这段联姻9个月已经过去了，一个是传统企业领军人物，另外一个是互联网企业的巨鳄。从开始的联姻到目前，这次结合在你战略思考的背后，到目前为止有一些什么样的改变跟一些什么样的动作？
林斌：我觉得一个最直接的进展，就是今年6月份，美的发了一款爱青春的空调机，五颜六色，我很喜欢，我也给我太太看了，她说什么时候给我家里装一款。在这里面加入了小米研发的智能模块，这也是当时发布这个合作的时候，雷总发布的一个WIFT蓝牙，有了这个模块，爱青春空调机就可以联上小米服务，能够跟小米智能融合，可以通过APP控制整个空调的温度，远程监控整个空调的运作。未来我们跟美的还有更多在不同品类家居里面类似这样的合作，我们正在探讨之中。
印井：我们知道美的在做改变，小米在做改变，现在画面上出现了第二张图，应该是方总在美的一次管理层大会上的图。在这次大会中我了解到，方总对于员工的讲话，说我们不应该基于现状，包括现在的做事方式，比如说不一定穿正装，这相当于是挑战传统企业的各种形态。但是我对这件事的认为，这不仅仅是一个表面的改变，所以我想结合刚刚林总所说的小米的变化，还有美的更深层的变化是什么？
方洪波：实际上穿什么衣服并不重要，只不过是一个符号而已。美的有几十年的历史，正在走向国际化过程当中，所以美的形成了自己内在的规则，比如什么是正装，什么是商务休闲，什么是休闲，有什么要求。
以这个为例，因为我们传统企业现在面临新时代的挑战，我们过去所有形成的思维模式、能力的模型、路径的依赖，已经是固有几十年形成的。但是形成的这些东西，现在面临着新的时代的冲击，它必须要被改造、颠覆，所以我仅仅是以这样的符号来说明我们作为一个传统的企业什么都是可以改变的，包括人，我们的思维、组织、结构、薪酬，包括团队的优化，现在我们团队的优化也是非常剧烈的，要让大量的人淘汰掉、优化掉，要从外部吸引大量的人员到各个岗位上，包括中层、高层。所以我们现在的人才结构非常的多元化，有很多是从互联网企业，有一些从跨国公司进来的。总而言之，所有的方方面面都要改变，你不改变，无论是+互联网还是互联网+等等时代的转型，都是推行不了的。
印井：刚刚方总提到了我们对于一些组织要求的改变。我们认为在组织保障到一些创新变革，其实是迎合和现在新经济对品牌竞争所形成的。
（PPT）接下来看另外一张图，这是林斌总，在之前的一次会议上，第一次倡导新国货的理念，所以我也想请林总分享一下，面对新国货，面对国际化品牌强势竞争的大势下，是什么样的思考使你提这样的理念，同时对于未来的行业会形成什么样的影响？
林斌：这是雷总在发布会上提出的一个使命。后来我们也讨论过，总结成两点，第一点，做产品怎么样能够不计成本，真才实料，把成本投到最主要的产品研发。比如说1月份发布的小米NOT，刚开始为了做这个两个玻璃的手机投了很多资源，100片玻璃进去只能出来24片，成本很高。我们去年做的小米是钢圈，刚开始富士康供应商投了十几亿设备，三四百块钱一个钢圈，因为一个钢圈要八九个流程出来，成本也很高，所以这里面投入很大。包括今年我们发的那只插线板，整个研发周期我们投了一到两千人民币，就是为了把这个小小的插线板做的漂亮，所以就是怎么样把钱投到产品研发。
第二点，跟今天新网商土地非常吻合，我们理解新国货做好了，更重要是怎么提高效率。其实新网商刚才熊总和张总也讲了，新网商时代是怎么样带给大家更高效率的从网上商买到好东西，现在大家用APP、用手机端购买商品趋势也非常明显，效率提高了，以前买一个东西要跑到零售店看半天，现在晚上睡觉前拿出一个手机，点开一个APP直接就买了，直接支付，效果非常好，而且零售带来的额外费用、成本都会降下来。
所以总结两点，新国货第一就是把产品做到最好，第二通过新网商，通过不同的运作模式能够让大家买到好东西。
印井：谢谢林总的分享。我认为首先小米跟国际品牌的竞争也好、矫正也好，是刚刚开始，特别是小米在国际市场发展的潜力是非常大的，包括很多中国的品牌。所以相比之下，在我一开始接触方总的时候，方总对美的国外战略非常深刻，因为早在上世纪90年代美的已经开始了跟国际品牌在国外市场的竞争，一点都不必讳的说，在这点上我们跟美的相比，阿里巴巴还没有美的做的这么好。所以在这里，也想听听方总跟我们分享一下，作为一个本土企业在20多年过去了，反而本土品牌越做越好，这背后的核心竞争力都有哪些？
方洪波：到目前为止，我们只能够说我们在中国市场取得了所谓的成功，在国际市场我们还处在起步阶段。因为中国所有的企业，到目前为止除了华为在过程当中，所有做2C业务的，目前在国际市场上成功的案例不多，所以现在我们也处在这个过程当中。整体来看，要从OEM到ODM，再到OBM，现在我们处在ODM阶段，正在想向国际发展的OBM发展的过程，但我们也经常问我们凭什么能够到欧美去竞争？是你的创新性，还是你的低成本，还是你的独特价值或者区位优势呢？过去我们的代工就是要靠低成本，而今天我们必须找到一种新的能力去欧美市场竞争。所以我们现在把所有的资源、精力，放在锻造这种新能力上，我们以为这种能力就是要靠你的产品技术的创新、产品的创新和产品差异化的能力。目前来看，尤其是中国消费品走向国际市场有优势的，因为过去盈利能力不是很好，所以没有足够的能力投入到新的技术创新和研发创新上面，而我们现在有足够的引领能力，有足够的资源、低成本的研发和技术创新的投入。所以我们现在在美国、日本、意大利、上海、深圳，包括我们的大本营顺德都建立了全球性的研发体系和研发机构。
除此之外，我们现在还有治理优势也比较好，因为美的是倾向于美国治理方式、结构，包括激励机制等等，包括资本优势我们现在也具备了，有各种不同层次的资本能力。所以我们觉得现在是时候到国际市场去发展我们的品牌，希望未来我们不仅仅在中国成功，还能够在第二个、第三个甚至更多的市场取得成功。
印井：谢谢方总。我们理解，企业核心竞争力会随着不同时期而变成，同时不同行业、不一样的公司在打造自己核心竞争力的路上，也都有本质上的区别。在座的两位，都是在自己寻找和探讨核心竞争力走的比较好的两家企业。但我们纵观一个比较大的现象，就是媒体称作的&低头族&，大家都在下意识的刷互联网的聊天工具，这代表了我们现在新经济已经随着互联网而在改变了。
所以接下来的问题想问两位，随着之前PC是把人与人之间的连接变得更扁平化，但移动互联网使得我们的新经济、新业态的边界越来越模糊。所以我想问两位，新互联网经济带来的大势下，对于我们传统的航空母舰美的来说，以及我们的互联网企业倡导者小米来说，这对各自都意味着什么？
方洪波：对我们挑战是非常大的，现在这种颠覆性的改变已经在发生，在不同价值链不同区间可能发生的程度不一样。我非常认同刚刚逍遥子讲的一些观点，我们现在不仅是消费端，现在到供应端、供给端，所有价值链都要发生根本性的变化。
去年的双十一我也到了阿里现场，当天下午我的同事就告诉我，我们美的是全网第一的，但是我的回答是非常不满意这个现状，为什么不满意这种现状呢？这种低没有意义，只是当时的一个市场氛围，但是在后端很多很多东西我们都没有做到。所以后来回去之后，我们下了大力气，伤筋动骨的对整个电商平台系统做了彻底的改造，现在我们建立了自己的商品系统，把所有阿里数据系统也接入了我们后端，全国做了统一的库存系统、物流系统，做了人员结构系统等等，但这些仍然远远不够。所以我们现在在启动对于传统渠道的改造，用线上思维来改造我们传统的业务。因为我们现在仍然是传统渠道为主，大家在美国、日本都有这样的经验，为什么在美国、日本，大到一辆汽车、小到一个牙刷都比中国低很多？它的劳动力成本都比我们高很多，这里面有方方面面的原因，物理上要发生七次转移才能到达消费者手里，这是非常浪费和没有效率的环节。所以我们现在对传统渠道进行彻底的改造，这种改造是非常颠覆性的，各个画面要改变。这种系统一旦推到位以后，我相信无论是O2O还是O+O等等，这种线上和线下的融合就是水到渠成的事情，我相信这一天会到来。
林斌：刚才印井这个问题问的很好。我也这样想，小米在新的移动互联网和新网商大环境下最近的一些变化，大家对小米很了解，我们早期发手机，发布完之后通过小米网，之后通过天猫合作，大家在网上买手机。这个模式我们当年创业的时候很清楚，这个模式效率很高，能够以好的价格买到好产品。
但是过去几年，手机一发的时候很快就卖完，因为手机在研发的时候成本很高，生产周期也很长，也有很多消费者说小米为什么还不发。大家也都了解，电商核心还是消费者买东西方便，小米过去产能各方面我们都努力了，但还是不能达到市场的需求，所以这种抢购的模式对于消费者来讲不是一个健康的电商，很少人说我要买一个手机，要坐在电脑前面等到每周二才能买。所以从这次红米2的发布，我们整个团队下了决心，在销售的时候一定有足够的货源，只要开始销售，任何消费者都能够买到。所以我们从供应链开始，从研发开始就能够想到怎么样让手机生产能够达到这个聊天。在8月份首发的那一天我们备了80万的货，我很多好朋友都对我说你们手机还都有货，那天那么大量的货大部分是消费者买去了，卖了一天。
这个转变看起来好象挺自然、挺简单，我认为这是一个新电商的方式，大家要买一个小产品不需要去抢的，我们未来的产品也希望用这样的方式，无论是PC还是移动端，在新产品发布的时候能够有足够的货源，让大家能够买到。这个很重要，我们要获取真正用户用后的口碑，然后哪里不好我们再改进，而不能说都让黄牛买去，所以未来红米都会朝着这个方向去努力，也希望未来我们的手机越来越好卖。
印井：我在这里也响应一下刚刚方总和林总的观点。在新网商，包括移动互联网的趋势下，消费者跟之前相比，单纯功能性需求已经越来越发生改变了，对于品牌化，对于基本的东西又回归到本质，既要品牌，但是非常非常关注的还是他的一些基本需求。所以我非常认可，也非常高兴听到刚刚方总跟林总的发言，又回到了本质，包括手机也好、空调也好，最基本的需求能不能得到满足，而不是从别的方式去解读，是营销也好、市场也好，更多还是回归到我们的用户、回归到产品，这点我们有非常大的共鸣。
刚刚聊的是移动互联网，接下去我想聊过去一段时间非常热的话题，就是我们的智能家居。智能家居去年刚提到这个理念的时候，我认为更像被谷歌买了之后突然热了一把，但去年在我们业界是比较云山雾罩的，好象觉得WIFI连了就是智能家居了。今年一年过去了，我们也非常清楚，小米和美的都在这个战略上做了布局，同时也有自己的思考。所以我想听听两位结合着移动互联网、结合着智能家居你们二位的看法，以及两个企业在一起跟各自都做了一些什么事情？
方洪波：现在无论是移动互联，无论是讲智能硬件、智慧家居、智慧城市、万物互联，不管怎么讲，大家都看好了未来会进入万物互联的时代，这是大的方向。
在这个大的方向下，各种概念、模式、方法都进来，无论是做软性的企业还是做硬件的企业，还有很多新创的企业等等，大家都进来了。作为我们在这个方面的布局上，简单来讲是四个纬度去布局：一个是智能商品、智能硬件，第二个是智慧系统，第三个是智能的连接，第四个是智能的内容。从这四个纬度上去进行布局，因为我们不知道未来的商业场景、应用场景以及消费者的偏好是什么样，那么我们只能从这四个纬度同步去经营和布局。但是我个人更倾向于现在把更多的资源集中在智能的内容和智能的单品上。所以对于智能系统和智能的连接，我们跟着不同的技术流派、模式，我们都在跟，跟上去，但是我会把自己的资源更多放在智能的内容和智能的单品上。
林斌：我们非常非常看好智能硬件和智能家居这个行业，这也是促成我们和美的结合的一个很重要的思考。
现在大家都用手机，手机发展到今天，其实跟过去电脑已经一样了，甚至更强大了。我们觉得未来的设备，不但只是手机，只要是带电的东西都能智能化，智能化的核心可能一开始用手机连起来，然后控制，未来甚至有一些可穿戴的产品。美的每年有两三亿台的设备，这些设备如果和小米，以及和整个业界合作，能够让这些设备全部智能化，对消费者相信是一个莫大的惊喜。所以我们对于这个非常看好。
我们的想法也很简单，合作心态是非常开放的，我们愿意跟业界，包括很多智能硬件方面的公司合作，我们就专注做好我们擅长的，手机做好，接口我们全部开放，我们也有小米云服务，我们也会协助合作伙伴一起来接入整个云服务，以及我们智能化发展的模块，我觉得这需要整个行业一起来做，而不是小米一家，我们可能是一分子，但我们会是非常积极推动的一分子。
印井：刚刚我们聊了移动互联，又聊了智能家居，也从二位分享中听到智能它是一个方向，而且智能一定会带给我们现有业态和新兴业态想象空间。面对这样一个新的竞争环境，带给我们背后的组织跟业务模式是有新的思考的，所以我也有一个想法，就是结合新常态，两周前有一个社会话题，就是北京的田径锦标赛。
（PPT）这个图大家很熟悉，是奥运会竞技场，我想问问两位，面对这种新的智能市场，如果用奥运会运动来表达你对新的竞争业态的诠释，作为你想竞争的一个方式，二位简单用一个竞技来表达你对这个业态的竞技的方式。
林斌：形容小米的一个运动效果，最适合的应该是铁人三项，小米的模式大家都很了解，软件要做好，硬件要做好，还要把新网商这样的移动互联网做好，三者结合，该硬则硬，该软则软。
方洪波：我会选十项全能，为什么呢？因为我们现在不仅要做硬件行，软件也得行。不仅要在中国市场行，到国际市场也要行。你不仅要在传统业务上转型，同时还要搞创新，要搞新的创新业务等等，我们要全方位的进行改造、转型和创新。
印井：刚刚聊了这么多，带给各位非常非常多的想象空间，刚刚在会前我们聊的更多的第一个是融合，第二个是创新，融合会带来商务无边界的生命力，创新它发自内心，会带给我们业界更多的创造力。所以我们也非常期待看到未来小米和美的，在商业无边界的疆土上实现更多的创新，给到更多基于用户的产品以及服务。
再次以掌声谢谢林总和方总。
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分类称谓：
基层、中层、高层管理者
管理者角色：
是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。
定义/管理者
1、管理者是具有能动性、社会性、又追求把握性的人。——《极简管理：中国式管理操作系统》不具备能动性，就不能对管理对象产生作用和影响；不具备社会性，其活动就没有价值和意义；不追求把握性，其活动就不能算是管理活动。 ——《极简管理：中国式管理操作系统》2、管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。
分类称谓/管理者
基层管理者基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。中层管理者中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：部门主管，机构主管，项目经理，业务主管，地区经理，部门经理，门店经理等。高层管理者高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。高层管理者的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。
技能/管理者
管理者罗伯特·李·卡茨(Robert·L·Katz) 列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：技术技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。人事人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。思想思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。设计设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。概念概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。人际人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
角色/管理者
管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。信息在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。决策在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
性质/管理者
1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
管理者必读人力资源管理2015年十大新趋势/管理者
2014年年底，我跟王明夫先生在上海黄浦江边进行了一次长谈。很多年后，我还会想起那个思想闪亮的夜晚：我们正在迎来一个新管理范式迭出的年代，因为经营环境和管理环境变了，管理假设就要随之改变。从工业时代到互联网时代，从稳态经济到动态经济，从西方情境到中国情境，既要顺势而为，又要回归根本。人力资源管理201X年度展望，我还会一年一年接着写下去，一年一篇。此文为和君咨询《人力资源管理2015年十大新趋势》年度报告，感谢粉丝一路对和君的支持！趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。从匹配思维，到创发思维。传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，但这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的、非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知的，是突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。趋势之二：从人力资源管理到人才管理、人才发展（TalentDevelopment），从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。在此背景下，人才管理（TalentManagement）理念愈发得到越来越多企业家的认可。不再是提高效率的问题，优秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻几倍，有和无的问题。就像做出了《纸牌屋》的Netflix公司所认为的，HR最重要的工作就是满世界去找人，一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由与责任”。这种文化已被硅谷普遍接受。趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由联合（3.0版本）——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了零成本社会的可能性；许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界；人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”；另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。趋势之四：HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），专家中心（HR-COE）。理论照进现实用了10余年。HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，放在今天显然已经不新了。不过理论照进现实，总需要走更长的路。“三支柱模式”真正在中国企业被广泛接受、尝试应用，应该说还是在2014年。第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做PeopleOperations，简称POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。趋势之六：从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学（如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作）、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，湖畔大学，传承企业家精神。趋势之七：新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工。尽管“新生代员工”的概念提了很多年，但90后不同了。大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累；加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离；其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”；其三；树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。趋势之八：划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。韩都衣舍的小组制是典型一例。这家以做韩版女装起家的互联网品牌服装企业，在2014年双11这一天，销售额1.98亿元，领先服装类第二名优衣库9000万，包揽了女装品牌（韩都衣舍）、男装品牌（子品牌AMH）第一名。这一成绩的取得与小组制密切相关。实际上，小组制绝非孤案。2014年，许多企业家都在谈论类似的逻辑。例如，海尔的张瑞敏在年初提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显着。管理学大师德鲁克曾经建议，想让管理真正有效，就必须令员工富有成就，为此要让员工承担起工作上的责任：（1）工作本身能够取得成果；（2）能够获得信息反馈；（3）能够持续学习。看来，是时候重新审视德鲁克的建议了！趋势之九：人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是知本主义下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。经济和社会发展到今天，人们开始对一些既有的旧假设提出新疑问：到底是资本雇佣人才？还是人才雇佣资本？京东、阿里巴巴等公司的上市也让人们意识到，尽管许多互联网公司都是外资持股，甚至控股，但企业的掌控权还是在中国合伙人的身上。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”。回顾2014年，创业、创新依旧激荡人心，“合伙人”成为热门词汇，越来越多人希望以“股权”赢得心理上的“主权”。可以预见，混合所有制下的员工持股方案、上市公司股权激励新突破等重要问题，在2015年仍将被热议。尽管股权激励本身始终是一把双刃剑，但在未来几年内，它将持续流行，因为这种趋势一旦建立就难以逆转。趋势之十：时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。似乎只有在流变时代，才会冒出这么多的新思维、新词汇，去抚慰人们焦虑的心灵，即便这些新词汇的丰富性远远多过真正需要研究的问题。在这个时代，或许值得重温一下胡适先生在100多年前的告诫：“多研究些问题，少谈些主义”。值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。新的一年已经到来。当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。祝福中国的企业家们！
成功人士/管理者
一、 作为一名管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第一位，淡化权利。二、 要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化”的公开化。要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。三、 建立完善的制度和监督体系，能有效得对你和其他管理者进行制约和控制，做到与员工一视同仁。四、 在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪，如：使自己做的工作尽量力求完美。定期或不定期要求员工给领导提意见，多与员工用不同的方式进行沟通。让员工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破习惯性做法等等。五、 要人性化管理，把员工看成像自己一样的人。
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