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看了大家很多意见，我也就说说自己的浅见吧！希望一起分享。
我个人觉得第一步应该先了解（公司、团队、个人）的整体状况；我个人会采用作为一个旁观者去部门里办公，仔细观察各个员工在平日的工作表现，2到3天的时间为空降前的视察期和过渡期。
在公司公布我的职位后做第二步工作就是处理（公司、团队、个人）的整体关系，可以单独从元老级的员工开始进行1对1的谈话，内容可涉及公司任何方面，包括员工的个人生活问题。因为我觉得换个领导对于员工来说，并不是最大的改变，他们所担心的不是人变了，而是管理制度，业绩目标，业务方向甚至员工的个人福利都会有不同程度的影响。这种才是我们最大的担心，因为会造成老员工，特别是元老级的员工的带头抵制，而造成团队业绩糟糕，士气低落；所以归咎到底依然是我们的责任，因为我们没法改变，而这些并不是团队任何成员的错，也不是他们的素质及工作意识不强等等，因为这些情况并不能代表员工不希望改变现状安于现状的心里状态；我们做一个假设，假如一名老员工他没有离职，一直待在这个团队中说明什么？我个人觉得说明的是，这名老员工对自身的工作以及团队甚至未来的新领导有一定的期许。我们可以这样认为，没有无目标的员工，只有无计划的团队。因此，在听取各个员工的内心想法后，要从团队的各个方面进行一些改变和新的尝试，给团队的每一位成员觉得，我们作为空降团队管理者，是会给这个团队乃至个人都有一个从里到外焕然一新，也就是所谓的“从头再来”一次的感觉，过去的成败只限于过去，而未来应该是灿烂美好的开始。
解决了这些问题，也就解决了后续诸多抵抗的情绪，因为我们做作的每一件事，都是基于整个团队的利益考虑的，也是每一位成员认同的，拍板的；而不是作为空降管理者拍着脑袋想出来的。所以这时应该进行第三步，那就是执行（公司、团队、个人）的整体问题；这个问题涉及到整个团队以及团队每一位成员的利益部分，所以需要我们善用各种团队管理的技巧；其实我在管理团队的时候，我更喜欢采用奖励的方式去激励、鼓励团队中的每一位成员；为什么？因为激励、鼓励是可以点燃团队每一位成员的激情，给他们多一份自信；也可以为团队每一位成员创造学习机会，提升他们各项技能，最后提升他们的职位并让他们得到想都得到的物质与精神。这个问题上我除了喜欢采用奖励的方式之外，我一直秉承着三个观念：第一：“规则第一，对事不对人” 这是价值交换观念； 第二：“大道有术、量化管理”这是管理观念；第三：“事实服人”，理前，情后 这是利益观念；我不喜欢采用传统人治文化观念：“用人不疑，疑人不用”；也不喜欢传统面子文化观念：“情理服人”，情前，理后；因为我个人觉得这些都弊大于利。所以在团队管理的过程中，什么让我们痛苦，什么让我们强大？什么是执行、执行力、团队执行力?凭什么、为什么来指导团队每一位成员的思想?如何管好、执行好？团队的规则与管理制度是为了什么的需要而设置的？什么是个人？什么是团队？我会采用很多方法和方式让每一位团队的成员都明白，也都理解其中的道理，因为我相信没有一位团队的成员希望整个团队崩散乃至瓦解。所以我个人喜欢在团队管理中，充当教练，常常告诫自己少当裁判，因为我们作为团队管理者是需要带领大家一起进步的。所以为什么我喜欢经常性的鼓励团队每一位成员的自主思考力和团队协作精神，因为我不赞成团队成员有依赖性的，因为这种依赖性会让他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。
总结一下；第一步：了解并分析整体的状况；第二步：处理整体的关系并善用整体的智慧；第三步：解决问题的所在性；
除了这三点以外，我个人第一是很明确的反对提倡加班，但在不得不加班的特殊情况下，我会提前做好团队每一位成员的思想工作，提早通知他们，给他们以足够的尊重才能保持工作状态的持久性。要把团队每一位成员当成真正意义上的战友，这样他们才会在团队需要的时候冲锋陷阵。
第二我是很明确的反对大会小会，天天开会；特别是下班的时候开会总结，天啊！这是团队总体效率的问题，没有一位老板喜欢在下班的时候看到自己某一个部门整体成员饿着肚子、嘟着嘴巴在开会，在私底下抱怨或者在要求会议快一点开完的；所以我认为“日事日毕、日清日高”并不是这样的；这就是我一直坚持在每周的礼拜五，主要是二个方面，第一个方面是团队每一位成员总结这个礼拜的工作完成度，然后点评并加以指导；第二方面是听取下个礼拜的工作安排和目标，然后点评并加以指导；如有特殊情况，我会提早一天通知员工第二天开会。小会一般都让员工轮流组织，在培养员工领导组织能力的同时，增进团队各成员之间的了解融合，从而提高部门的团结力和向心力。说实话我喜欢用在开会的同时，做些小游戏或者讲一些故事、笑话增进团队的感情。还有为什么在礼拜五呢？因为礼拜六可以让大家做还没有完成，但是这个礼拜必须完成的事情，不至于KPI被扣分。说到大会，我一般会在每月开1次，一般是放在月底。主要是总结这一个月来的工作成果及不足，以及安排新一个月的工作计划和任务目标。并且，对于这一个月内的制度赏罚进行公示；同时，每月在大会后，进行1对1单独谈话，了解每个员工最近的内心想法，以及对于新制度，新业务模式，新领导等等的建议反馈。然后我们可以加以优化、梳理到落实，因为我相信，变是常态，不变是非常态！
很多管理者经常会担心，如果跟员工离的太近，怕以后会管不住他们，会被他们牵着鼻子走。这里就要说个“度”的问题，任何事情都要有个限制，并不是要我们跟员工称兄道弟没大没小，而是需要适当的关心就能达到非同一般的效果。只有这样，在员工有变化的时候，你才能及时得知，而员工也愿意跟你交流自己的变化。
还有一点树立威望这一点，我并不赞同挥刀阔斧或者杀鸡儆猴来树立自己的威望；我觉得身为一位团队的管理者不管是否空降还是什么降都好；必须做到以身作则，在适当的时候身先士卒，吃苦在前。最重要的是，绝对不能失信与人，重承诺守信用。能做到的答应，不能做到的就拒绝。如果碍于同事情面，或者是新官上任想显示下自己的能力打肿脸充胖子，请参考我以上的三个观念，第一：“规则第一，对事不对人” 这是价值交换观念； 第二：“大道有术、量化管理”这是管理观念；第三：“事实服人”，理前，情后 这是利益观念；至于为什么？因为我觉得当我们打肿脸充胖子后，事与愿违后。我们在团队每一位成员的心里形象会一落千丈，最后导致团队每一位成员对我们失望的同时，也会潜移默化的有样学样。所以作为一位团队的管理者，一定要遵守承诺是金的原则，要不不答应，答应了一定要做到。
感谢白先生给予我这样的一个机会回答并分享我的想法，并感谢大家看完我的浅见！
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作为一个管理者，你的第一职责是团结、凝聚你身边的人，首先必须了解你的下属，理解你的下属。真正的管理者，首先应该是一个执行者，一个服务者。改变一下管理思路管理是支持不是领导。
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管理者要有杀伐果断的狠劲，如果都不服从管理，公司怎么运行，
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个人觉得这与你所处的公司有关。如果你空降在一个公司文化比较强硬，管理风格比较铁血的公司，那你需要先获得老板的支持，然后做出自己的成绩，公司自然会接受你；如果公司文化比较开放、自由，那就必须下哦按接地气，做好与老板、员工的沟通，先熟悉公司的管理制度经营风格，再实施自己的计划，磨刀不误砍柴工。
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还是先低调一些比较好，观察一下公司的情况再有所行动比较好
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要记得新官上任三把火，
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空降管理者，千万不要用硬功，必须要用软工~！空降一点问题都没有，最重要是在软工中体验硬工的活
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没有怎么办，只能证明你的必要性，
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从管理制度上入手，尽快适应新的环境
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我是个老员工 ，不是什么管理者 从老员工的角度谈谈你的问题。如果空降了主管 其实对老员工来说没什么大惊小怪的 都是在公司干活 但是新主管上来就 拿出千古不变的守则新官上任三把火
举个例子 一来了还不了解公司和形式 就要从新制定什么规范，什么流程，这种生硬的并不符合公司一贯流程的东西 实行起来肯定不舒服
老员工也会消极。作为空降主管 来了先熟悉公司
和员工 ，大家彼此熟络了，工作上配合好了
如果有想变革的事情
大家也不会拒绝的
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空降，即不接地气。所以，个人认为，先接地气：了解公司、了解员工。第二，一个公司的惯性是很大的，要做改变或者改革，是几乎要触及所有人的利益，不要急于下决定。第一要素要与老板沟通好，获得老板的全力支持；其次，改变或改革要有预热的过程。具体个案，老员工不服从管理，要符合你大的方向和策略。如果现在处理，对你的大方向背离，可能需要等待时机；如果这时候需要“杀鸡儆猴”，符合既定的方向策略，那就大胆吧！
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前提：于情于理的事情先做好；无理由不服从，依仗资历顶牛，事情就很好处理了。空降兵遇到最多的问题就是这个，处理不好容易产生内耗的也是这个，所以，做好铺垫，该杀就杀吧。
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团队中老员工的积极及消极作用
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　　老员工究竟是公司的财富，还是公司最大的仇人，老板在受害前和受害后的看法想必是不一样的，当然，世界上没有绝对的好与坏，在商业领域，就更没有绝对的是非标准。有些老板之所以把老员工看的非常重，自然有他的道理，不过，这些道理往往只是老板自己的一厢情愿，若是站在客观的角度，或者是这些老员工自己的角度，估计有相当多的所谓道理是占不住脚的。　　自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。　　同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师（官网）表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”?在这里，谭小芳老师（预定老员工管理培训，请联系）表示，我们所说的老员工主要体现在两个方面：　　第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄（或司龄）相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。　　20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多?帕累托提出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数。世界上许多事物，都是按78:22这样的比率存在的。这就是著名的“二八定理”.应用在人力资源管理中，它主要是指企业应抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业的经营效率。　　老员工就是企业的20%部分，企业的重要因子和财富。企业的决策者要把这个法则用在企业的生存和发展之道上，要做到面面俱到几乎是不可能的。管理学的“二八定理”,为企业领导的工作提供了很好的借鉴。企业领导要灵活、合理地分配时间和精力，把80%的资源用在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。　　老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需要的话语少得多，能达到的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是老员工的好处，因此企业就省下了培训新员工和团队磨合需要的成本。不过这只是其一，不少老员工常常自称“老油条”,公司的规章制度，哪些是实打实要遵守的，哪些是墙上的画，挂着看的，也都清清楚楚。当然，缺少进取心，没有冒险精神，甚至不把领导当回事，也是老员工容易犯的毛病。　　问题出来了，难道企业有老员工就不好吗？我们不能武断的回答好或者不好。针对这种情况我提出来的建议是：首先要加强老员工持续学习系统的引导和执行；其次就是对在座的各位学员提出一个要求，就是你要对你的老员工进行能力提升辅导与激励。经常与老员工描绘企业的战略目标以及对他们提出如何才能达到或完成战略目标，引导他们不断持续的学习；最后就是要引进岗位竞争机制--能者上庸者下，让老员工做适合的事。这样，就会把老员工阻碍企业发展的系数降低，让其从事自己适合的岗位，从而使老员工对企业发展起到该起的作用。　　著名企管专家谭小芳老师了解到，常常有企业认为，老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”,有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。　　如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。　　因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。一份和谐会平衡情感的天平，一份和谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。　　企业情注老员工，关键的是要让老员工不断地“增值”,让他们感受到企业更多的关注与培养。那么，就有很多学员会问了--如何做到老员工的“增值”?方法很多，主要的是做好他们的职业生涯规划，这样老员工自然就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。这是现代企业的经营者不得不思考的问题。具体地，怎样管理老员工？谭小芳老师提出了以下9点，姑且称之为老员工管理的“九阳神功”:　　1、福利方面有所倾斜很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。　　2、让老员工有危机感有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。　　3、防止诸侯封地为王在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。　　4、不唯资历，唯能力譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属NBC的总裁安迪。莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。而且你可能再也不想与我共进晚餐了。但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”　　5、授权授责，利益捆绑很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”,要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责！　　6、强化考核，优胜劣汰一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”,果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”,起到警示的作用。　　7、培养新人，威慑老人一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”,一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”,通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。　　8、用人要疑，疑人要用现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”,用在老员工管理上非常合适。这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。　　对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。　　9、因人制宜，因地制宜史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。　　在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”,而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。所以，我说，老员工管理：因人制宜，因地制宜。&&&&&&&&责任编辑：张言&&&&&&&& 14:33:56
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最新产品信息【管理】如何管理一个员工倦怠、团队松散的团队？_刘光炎_新浪博客
团队中一个人的消极和懈怠并不可怕，可怕的是整个队伍都散漫成性、倦怠松散，这样的队伍该如何有效管理对管理者来说是一个难题。
面对一个员工倦怠、团队松散的团队，该如何管理，是进行团队成员改造，还是招聘新人重新打造团队？
用绩效考核约束员工
“要对现有团队成员进行绩效访谈，了解目前员工倦怠、团队松散的原因，要为团队制定整体目标，继而制定每个人的分解目标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题，是老人带新人，还是给新人锻炼机会，要看团队内部氛围，具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。
从团队整体氛围进行调整
“当团队缺乏完善的制度、效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因，就从公司整体入手分析，是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因，就要系统的了解员工的具体情况。”有21年工作经验的总经理刘女士分析道。
利用新人的鲶鱼效应
有19年从业经验的总经理胥先生认为，当团队整体都散漫、倦怠时，为了工作效率和成绩，管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来，利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应，刺激团队整体的士气，这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。
统一执行力很重要
尽量把事情理清楚，如果你们人多要分组执行，负责人每组要有一个，这一个人能力一定要强思维一定要缜密，创始人只要负责好每组的责任人就好，大方向做好调整定期向团队召开会议，听取意见找解决方案，充分授权。
在一个执行的团队当中一定要有一个人是置身事外的（我这里说的置身事外不是让你完全不管，而是让你站在一个督导的角度和一个运动教练的角度），这样他才可以看到这个团队在执行的过程中出现的各种问题，俗话说你身在深山你永远不知道你所处的环境是多美的美丽，或者是有哪些不足，只有当你站远了以后，置身事外才方能体会这种感觉。
没有没用的人，只有没用好的人
执行力不够都是管理问题。错的都是老板，对的都是员工，没有没用的人，只有没用好的人，这样才能搞好管理。1、目标明确；2、方法可行；3、沟通充分；4、过程可控；5、激励到位；6、严格考核。
用人要用猎犬，有执行力、有战斗力
没有执行力的团队，不如解散了，时间可以摧垮一切，你不要觉得兄弟一场或者姐妹情深，因为那些东西都没有用的，过了一段时间，公司啥都没有出来，最后就全都散架了。
一个一个大的目标一定是一个一个划分出小的任务去做的，每做成一个就前进一小步，大家也更有信心，更有执行的动力。不干活，能力再强直接裁掉。
马云说了，小白兔不能用，啥也不会，老好人。大灰狼不能用，有能力乱咬人，不听指挥，我们要猎犬，有执行，也有一定的战斗力。
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荣誉徽章：如何处理部门中新老员工的工作冲突 ？ - 经典案例 - 找同行
目前我所在的部门由于成立不久，由于公司的制度，原来部门的部分员工被迫抽调至其它的部门，这种抽调员工是公司全球的制度，出于制度和其它因素的考虑，无法变更和更改。
在这种情况下，面临着人手不足的情况，因此公司招收了部分新人来充实我所在的部门，这样一来，部门内部就划分成了很明显的两派：部门新招的新员工和原有老员工。
由于部门成立不久，工作量非常的大，即便在招收了部分新人后，仍然无法弥补人手不足带来的问题。工作分配的问题由此产生。
目前新老员工的工作分配大致如下：
老员工负责一些部门内部的项目建设以及与其它部门的工作沟通，同时会负责部门工作中较为复杂的部分，包括遇到的用户的难以处理的问题，所谓难以处理也是相比较而言，工作量也比较的大，但由于老员工经验比较丰富，因此老员工的工作强度一般，可以正常的休假和上下班，同时也可以工作时间参加一些自己感兴趣的公司组织的一些活动和培训；
新员工负担起部门的主要日常工作，而这也是最为繁琐和负担量大的部分，虽然日常工作较为简单，但由于工作量大的缘故，所以造成了很大的负担，在此种情况下，新员工还要同时参加老员工组织的培训，每天抽调出部分时间学习处理老员工正在处理的难以处理的问题，并负担小部分工作量，同时还要面对公司安排的大量培训。需要说明的是，由于复杂问题涉及的东西比较多，新员工处理一个复杂问题的时间要远远大于老员工处理工作的时间，大概2-3倍时间的样子。这种情况下，新员工每天都处在强大的工作压力下，而且每天都要加班。
这样一来，部门内部就能够看出泾渭分明的两种工作情况，一种是正常下班，工作丰富多彩的一群人，一种是整天都在埋头工作，工作强度较大的一群人，为了工作，这群人没有工作闲暇时间的活动和娱乐。
时间一长，新员工的不满情绪渐渐显露了出来，而这种矛盾终于在一次部门例会上被提了出来。
部门例会上，新员工反映了工作量大的问题，经理针对工作的问题有以下说明：
1. 老员工目前负责的部门内部项目建设以及其它部门的工作沟通，涉及到部门将来的发展和下一步的工作重点，因此不能暂停，必须要坚持进行下去。
2. 新员工目前负责的日常工作，是部门的基本核心任务，必须要按时完成，不能拖延。部门日常工作是公司对部门的基本要求，基本要求如果达不到，一切都免谈。同时考虑到部门的工作重点和技能要求，要求新员工尽快熟悉较为复杂的问题处理，这种情况下，新员工的培训也必须要坚持进行下去。
3. 部门目前关于人员不够的问题，在当前的情况下，暂时无法解决，反映到总部要求增加人手，大概也是几个月之后的事情。
4. 通过数据的对比，目前新员工处理基本工作日常的工作效率基本达到了以前老员工的水平，提升的空间不大。
5. 部门的业务系统短时间内无法进行优化，因此无法从业务系统这方面来进一步提升效率。
新员工的意见是能否在当前工作量大的情况下，暂时安排老员工分担一部分基本的工作，来减轻新员工工作的压力，而且这些基本工作对老员工来说，也是轻车熟路。通过新员工的观察，老员工的工作确实相对比较轻松一些，但这些情况目前无法在经理那里得到进一步的确认和支持，同时由于部门经理和老员工共事的时间都比较长，私人关系都不错。如果安排老员工从事基本工作，增加他们的工作量，势必会引起老员工的抵触。
在当前的情况下，复杂问题的处理也是公司考核的核心目标之一，因此无法对老员工作出进一步的强制安排。因此部门经理在部门例会上，没有做进一步的安排，只是说了会考虑这件事情如何安排，如今一周过去了，一直没有任何回音，所以新员工还是原来的样子，每天加班，不满情绪逐渐增加，但这些部门经理目前都没有察觉。
问 & & &题：
1. 如果你是部门经理，你如何安排工作来应付眼下这种局面？
前提是：老员工的工作量虽然一般，但是由于技术难度较高，且公司目前最为看重，因此必须照顾他们的情绪。新员工的培训是一个必须坚持的过程，而且由于涉及较多，短时间内熟练掌握不可能。在目前工作饱和的情况下，无法进一步安排新员工来参加更多的培训。公司目前的考核 制度和人事制度如此，因此 不能在制度和人力上下文章。
2. 如果你是新员工，你如何和经理沟通这件事情？
前提是：经理和老员工的私人关系都很好 。
有13人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有6人深有同感。
有2人不同意。
感谢作者：
企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
管理者最核心的素质是沟通，沟通能力排在我选管理者仅次于诚信的第二位置。
有2人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
我遇到的同样的问题，老员工的一部分已经没有潜力了，可是新员工的工作能力还是达不到老员工的素质，但是新员工有的会想他也可以混日子，因为老员工就这个样子，于是，新员工的进步变慢，给老员工混日子提供了借口，高难度的工作新员工作不了，他们也不积极进步，所以老员工也不肯教他们，因为教会了新员工， 老员工的地位就不保了。于是，整个团队处于不死不活的状态。大家都想消极怠工，但是到年底，大家都想加薪，不给谁加谁都有怨言。这就是我的团队一年前的样子。
我采取了如下措施：
1、把新老员工打乱分组，可以让老员工选他中意的人，然后给两个人设定目标，老员工在多久时间教会新员工那些技能，新员工在多长时间必须学会，不然，老员工降薪水，新员工考核不过就走人；
2、干活出了错，我就骂老员工，他们有经验，应该负起这个责任，但是扣新员工的薪水，老员工丢不起人，新员工输不起钱；
3、各组之间竞争， 干的好地给奖金或者表扬，不好的与老员工谈话，做思想工作；
4、晋升的机会给老员工，把关键的技术工作位置让出来给新员工锻炼。
我也与老员工关系好，根本原因是我很清楚，真正能帮我的是老员工，新员工的价值在于成熟之后，关键在于如何让新员工知道他的价值在成熟之后，一般新员工都有点眼高手低，要给他们时间啊。这事不好处理，但有一样，对于新员工，只要你有价值，就不担心其他的，管理人员都不是傻子，他当然清楚这种情况，主要是现在还没有到该解决这个问题的时候，一旦新员工可以胜任自己的工作，那么，老员工必然后被淘汰一批（消极怠工的，没有提高潜力的）等等。问题的关键在新员工身上。
浅见，呵呵呵，有好办法一起分享。
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