互联网金融四大核心竞争领域分析：基础设施、平台、渠道、场景，该如何布局？
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互联网金融四大核心竞争领域分析：基础设施、平台、渠道、场景，该如何布局？
2020年的互联网金融会是怎样？如果能够站在未来回看现在，自然可以更好地指导从业者制定战略、占有先机。有趣的是，不同的市场参与者所看到的其实是截然不同的世界。互联网金融是近两年中国金融行业最具活力的领域。随着竞争格局和致胜要素的改变，传统金融业的经典竞争战略可能逐步乏力，过去企业赖以生存的众多优势和战略规划方法已远远不够。如何才能在互联网金融这样一个快速变化的新兴市场中找准方向？波士顿咨询（BCG）发布了第一份关于中国互联网金融市场的报告《互联网金融生态系统2020——新动力、新格局、新战略》，全面揭示互联网金融在中国取得快速发展的驱动力，提出并深入分析互联网金融的四大核心竞争领域及其对不同市场参与者的启示，创造性地提出BCG独有的适应型战略及其五大优势，并且量化分析了互联网金融带来的社会经济价值。以下是报告节选。一、互联网金融新动力庞大的、没能在传统金融行业中得到充分满足的需求造成了中国的金融压抑，这种需求和供给之间的不平衡也构成了互联网金融发展的源动力。二、互联网金融新格局（一） 两种思维的碰撞传统金融业者通常会将金融服务看成一条价值链，竞争的关键在于把控价值链上的核心环节。传统金融机构仍普遍持有机构本位的思路，产品是相对中后台的职能，主要依照内部规章制度进行设计。以贷款产品为例，传统金融机构在做产品时考虑的往往是抵质押物、期限和价格等因素，产品设计完成之后再考虑通过哪些渠道销售给哪些客户，也就是说产品生产过程本身离客户还比较遥远，客户需求传导到产品研发环节也存在一定障碍。新兴的互联网金融从业者往往沿袭互联网或电商的思维来看待互联网金融，主要要素包括：用户、云、端。其中，用户是这个系统的核心，云包括云计算以及构建在云之上的数据服务、征信平台等基础设施，端则代表了大量的应用场景以及与场景紧密相连的产品。在这个系统中，一种金融产品或服务的产生首先源自用户的需求，当某种需求在某个场景中被发现后，再反向进行相应的产品开发，并最终将产品嵌入到场景中，将金融化于无形, 体现出从大工业时代的思维方式到信息时代的思维方式的转变。这两种思维有两个最大的不同：一是机构本位与客户本位的不同；二是线性路径与多维网状路径的不同。对传统金融机构来说，“用户+云+端”的思维可能显得过于抽象和简化，给人不知从何入手的感觉；而对互联网公司来说，价值链的思维可能显得过于陈旧和繁琐。但从长远来看，两种思维的相互尊重和理解将是互联网金融竞争与融合的必要前提。（二）互联网金融四大制高点无论是哪种思维，其目的都是把握互联网金融竞合关系的制高点，并据此进行布局。事实上，这两种思维尽管看似不同，但其关注的核心制高点仍有许多相似之处。总结来看，互联网金融一共有四个制高点：基础设施、平台、渠道、场景。其中，基础设施是最有可能产生颠覆性创新的领域；平台是互联网行业平台模式在金融领域的延续和创新；渠道则是互联网时代对金融机构传统核心资产的重新审视，也是互联网企业线上线下整合的重要阵地；场景是金融“生活化”以及“以客户为中心”的核心体现。1、基础设施：蕴藏颠覆性创新的无限可能此处的基础设施主要指支付体系、征信体系和基础资产撮合平台。支付体系：互联网金融的不二法门，且竞争刚刚开始。支付是人们对金融最朴实的需求，也是应用场景最为丰富的一种金融产品。金融机构的诞生和发展首先起源于支付。例如，17世纪荷兰阿姆斯特丹银行的诞生最早是为了满足荷兰强大的航海贸易在支付结算方面的需求；19世纪后半期中国山西票号的诞生也与山西盐商的支付结算需求紧密相关。如今，互联网金融巨头们同样以支付为金融的切入点。支付业务本身并不是盈利的来源，但它是汇聚流量和积累数据的重要手段，其流量和数据是开展其它金融业务的底层基础。在移动金融背景下，支付被赋予极大的活力。首先是介质创新。例如，2014年英国巴克莱银行推出名为“bPay”的智能腕带，其中一项重要功能是近场支付。PayPal与三星合作，开发了基于三星智能手表的支付客户端。中国国内在移动支付介质上的创新同样层出不穷，比如基于芯片的近场支付、二维码支付、声波支付、光子支付等。银联、通信运营商、互联网第三方支付机构、银行等纷纷发力介质创新，并力争控制核心标准。其次，虚拟货币（如比特币）和网络支付协议（如Ripple协议）的兴起在一定程度上对全球各国中央银行的中心化地位以及传统的支付汇兑体系构成了挑战。货币的角色和形态未来会如何发展？互联网支付汇兑体系会如何演变？这一切尚有待观察。第三，目前的支付主要还是基于买卖关系的交易支付，但未来是否有可能出现更广义的支付，比如基于社交或人情的双向支付乃至多边支付。支付领域的竞争才刚刚开始，并有可能一步步颠覆人们对支付的预期和想象。此外，第三方支付行业在经历过去十年相对宽松的监管包容期后，其快速发展已经引起监管层和行业的高度重视。未来监管走向如何？是否可能趋紧？这些也将是中国支付行业发展的重要变量。信用体系：中心化还是多元化？支付的数据积累到一定程度，经过特定的加工和整理就能够成为信用基础。未来，随着移动互联和社交网络的进一步发展，数据的种类、数量及时效性也将得到极大提高，对个人的信用互联的评价体系也将更为多元、立体和即时。2014年6月，随着《》的发布，我国社会征信的法律基础和标准体系有望在未来几年逐步完善。征信体系将会继续维持政府主导的中心化格局，还是逐步向市场化、多元化发展？这一切也同样值得期待。基础资产撮合平台：直接融资大发展。基础资产撮合平台是指股权、债权、产权、林权、地权、碳排放权等基础资产的交易和撮合平台。此类平台的发展主要源自中国社会融资结构的改革。目前中国间接融资和直接融资的比例是6：4，仍主要依靠银行贷款，融资手段较为单一，而在美国这一比例是3：7，金融危机前一度达到过2：8。未来中国必将改变社会融资结构倒挂的局面，去中介化是趋势所在，而互联网金融新型业态的发展将加速去中介化的实现。例如，平安陆金所Lfex就是为不同机构提供债券、应收帐款、信用卡资产等基础资产投融资撮合的平台，上线半年交易额超过400亿元人民币。2、平台：互联网商业模式在互联网金融的延续平台是指连接两个或多个特定群体，为其提供行为规则、互动机制和互动场所（常常是虚拟场所），并从中获取盈利的一种商业模式。拉卡拉公司创始人孙陶然在《平台战略》一书的序言中指出，一个成功的平台往往需要做好几件事，一是选择平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，二是需要提供给用户有着巨大粘性的服务，三是需要有合作共赢、先人后己的商业模式。成功的平台商们正在纷纷践行以上准则。平台模式在互联网行业被广泛应用，因此当互联网企业进入金融业务时也自然地延续了这一战略。但对传统金融机构来说，平台仍是相对陌生和抽象的概念，如何改变思路及试行平台化运营也可能是传统金融的又一突破点。3、渠道：多渠道整合是关键渠道的核心议题是多渠道整合，即客户能够自由选择在何时通过何种渠道获得怎样的金融产品和服务，其背后是机构的不同渠道在产品和服务、流程、技术上的无缝对接。这一点对于拥有较多实体渠道资产的传统金融机构来说尤为重要，需要通过两方面的转型来实现：渠道定位从“以我为主”向“以客户为主”转型：从1997年招商银行率先推出网上银行“一网通”至今，几乎所有的银行、证券公司、保险公司等都已经在某种程度上建立互联网渠道。但传统的网银或手机渠道更多地只是将网点的流程电子化、网络化，仍是从金融机构流程管理的角度进行设计，而非从客户需求和便利的角度进行改造。因此，金融机构多渠道整合的难点并非在于技术，而是在于思维的转变。实体渠道功能和布局的转型：虽然实体渠道对金融机构来说是重资产、高成本，但在可预见的未来，客户对实体渠道的心理依赖，尤其是针对复杂产品和服务的面对面交流的需求不会消失，因此实体网点有其存在的必然性。但实体网点需要转型，比如更多地将目前低价值的简单交易（如现金存取、转账汇款等）转移到ATM和电子渠道中，从而使网点人员有更多时间来进行销售和咨询工作。此外，网点的整体规划和布局也需要适当调整，将目前单一的大网点业态逐步调整为多种业态相互配合的布局。比如通过“区域中心综合网点+大量便捷网点”的形式以较低的成本覆盖更广泛的区域，或结合周边市场设立专业网点（如专业小微金融网点、专业财富管理网点）以提升服务针对性等。互联网企业大多依托于电子渠道，较少具备实体渠道资产，但仅仅依靠单一的线上渠道可能不一定适用于所有的客群和场景。因此，多渠道整合同样是互联网企业值得思考的方向。4、场景：找准客户生活的主场景前文在谈及客户的改变时已经提出一个概念—即“金融的生活化”。这个概念是指金融不是独立存在于人们的生活中，而是嵌入在众多的生活场景中，让人感受不到金融的存在，可它实际上又无处不在。因此，互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展，一是扩大目标客群，二是占领客户的生活时间。扩大客群的方法有很多种，比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等等。占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景，即流量入口。据BCG“数字化新世代3.0”研究显示，占据用户上网时间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动。互联网金融巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。与此同时，传统金融机构逐步意识到，他们所熟知的金融产品开始与场景合为一体，单纯依靠产品本身来实现差异化已变得越来越困难。只有将产品与场景以及客户需求紧密结合，才能被客户所接受。因此，许多传统金融机构纷纷加强对场景的布局，比如建行和工行建立了自己的电商平台，平安集团向二手车和房产交易进军并建立起开放的万里通积分平台等。在未来对场景的争夺战中，关键是要找准客户生活的主场景，并以此作为核心应用的切入点。这种主场景既有可能是线上的，也有可能是线下的，它不一定占据客户最多的时间，但往往链接的是客户最基本的需求。例如，住宅小区的门禁卡链接的是客户每日回家的基本需求，反映了客户在根本上对安全的追求。门禁卡是否有可能是一个核心主应用，能否在此基础上叠加各种辅应用？未来对场景的争夺可能需要考验机构在心理学和社会学层面对客户深层需求的理解，并对机构真正践行“以客户为中心”的力度进行考验。（三）对不同市场参与者的启示对于互联网金融这样一个新兴的、快速变化的市场，我们很难去预测2020年的终局，但把握其中的主要趋势和核心问题，同样可以帮助不同的市场参与者找准方向。未来，传统金融机一方面仍有可能享有产品专业、风险管控等领域的优势，另一方面也将加大在渠道、场景端的创新力度。互联网巨头的传统优势在于平台，过去几年对场景的争夺已初见成效，未来最有可能在基础设施领域加大创新力度。各种新兴金融业态目前还处在快速成长和演变期，尚未探索出适应国情的有效盈利模式，同时面临较高的监管不确定性，有待进一步观察。通信运营商和基础设施提供商如大举进入互联网金融市场，则意味着跳出传统优势行业，进入到一个市场化程度较高的陌生行业中，其面临的思维转变和体制机制挑战不可小觑。三、互联网金融新战略面对日渐加速的行业变迁和这些全新的竞争对手，传统金融机构难免会感到困惑和吃力，因为他们赖以生存和竞争的规模优势、价格优势、渠道优势和经典的战略规划方法似乎已经不足够。尤其在变化更快、更以消费者为导向的个人金融领域，金融机构需要采用更灵活、更动态、更前瞻的方法来建立适应型战略，从而更好地参与竞争。适应型战略能够通过五个优势的建立得以实现，其中，试错优势是核心优势、触角优势与组织优势是辅佐性优势，系统优势和社会优势是延展性优势。四、互联网金融的社会经济价值互联网金融的出现使互联网第一次真正触及到金融商业模式、产品、运营的创新，有助于深刻、全面地提升整个金融行业的互联网化水平。并且，这些创新对促进普惠金融实现、助推中国金融体系改革等也将带来不可限量的价值。例如，未来随着我国征信体系的完善，P2P、电商网络贷款等新的业态将迎来极大发展。更重要的是，其数据分析的模式和工具也可以为传统金融机构所借鉴，帮助传统金融机构真正实现小微业务的下沉。根据BCG测算，在P2P、电商网贷等新兴融资渠道的驱动下，我国小微企业融资覆盖率有望从2013年的11%提升至2020年的30-40%，这意味着超过3000万家目前未被覆盖的小微企业和个体工商户的融资需求有望在未来几年获得满足。对整个中国金融体系来说，2013年不仅是互联网金融的元年，更是中国金融改革的深化年，上海自贸区金融改革全面启动，民营资本发起和设立商业银行试点实行，金融脱媒不断深化，利率市场化持续推进。互联网金融无疑也是这一系列改革举措中的重要组成部分，必将为中国金融体系的创新与市场化带来源源不断的动力。注：该报告全文于2014年10月发布。作者邓俊豪是BCG资深合伙人兼董事总经理，常驻香港，负责BCG亚太地区金融业务(Tang.)；张越是BCG董事经理，常驻北京(Zhang.）；何大勇是BCG董事经理，常驻北京(He.)。《蚂蚁金服评论》（微信号afsreview）——分享互联网金融实践与思考。
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TA的最新馆藏本文作者为易订货创始人& CEO冯颉，易订货是一家移动订货电商平台这些年我们不断看到互联网浪潮给各行各业所带来的颠覆式创新。很多人认为，O2O的兴起对传统企业来说，意味着渠道分销模式依旧有自己的生命力，但必须结合互联网再创新。其实，无论是互联网渠道还是其他渠道，它只是一个销售运营通路，你只是借助这种方式让传统业务模式焕发生机。无论外部环境如何变化，渠道的本质始终不变，渠道就是厂商将商品卖向终端客户的通道和桥梁。每家公司都有自己不同的渠道模式，而互联网又带来了新的多渠道模式。但无论哪种方式，只要借助于渠道，就必须靠依靠其销售、关系及服务便捷能力。总而言之，做渠道的本质就是要对终端客户有所管控。反之，您会发现渠道并不是你的专属。渠道伙伴有时规模也很大，渠道有时也能把你的业务模式绑架。如今互联网公司之所以能够蓬勃发展的一个重要原因是，互联网本身就是一个渠道，在此渠道上的所有运营和管控均可实现数据和业务流程的标准化、在线化、社交化。近年最火热的O2O背后所折射的是传统企业老板对自身渠道布局的新思考，即如何利用互联网方式加传统渠道进行全渠道营销。我们易订货公司购买的所有办公桌椅来自京东销售量最大的品牌商西昊家居，这个厂家老板原来是顺德一个传统的家具公司，十几年来生意始终不温不火。前几年，淘宝、天猫、京东的崛起让他们开始将新品牌营销转到线上，在迅速攻占各大电商平台销量第一后，前年却又回到起点，组建其线下销售渠道队伍。他们要将其原本100%来自线上的业绩比重降低到50%以下。目前以线下全品牌的旗舰连锁店和体验店及渠道为主，线上业务为辅。从0到1时，只要能帮助你壮大的渠道就是好渠道，不管是谁家的。但当你壮大后，你就会开始思考渠道客户的经营和控制权问题。但如果你的渠道始终嫁接在别的业务平台上，那么这个渠道是不会让你放心的，因为主动权永远不在你手中，这时你就需要让渠道回到可控的专属平台上。互联网+：B2B的新浪潮近年来，移动互联网的浪潮让各行各业新秀涌现，潮流趋势之变促使各行各业均发生巨变。例如：微信、微博的兴起推动了企业级应用的勃发，社交化也开始让更多老板对手机处理生意的需求变得越来越强烈。如今，各地政府大力推广互联网+。从源头来看，BAT控制了第一波消费互联网的格局，走到今日战场已尘埃落定，创新已很难。而2013年至今，电子商务则开始向B2B垂直领域发展，并逐步向更多传统产业敞开大门，如钢材行业出现了&找钢网&、塑料行业出现了&找塑料网&等。而企业互联网的发展也开始面向传统行业互联网软件化，面向传统行业的业务场景进行全流程改造。在这样的趋势下，O2O线上线下的生意模式和盈利模式又将做何种改变？纵观全球，最早谈电子商务的是IBM，当年他们所提出的就是E-business，而不是E-commerce。而在中国却恰好相反，最早火起来的是C2C、B2C，再回到垂直B2B。如今在中国，电子商务应用在有稳定渠道的供应链上下游协作中所占比例依然很低，更多是B2B的商机撮合交易。传统企业并未在电子商务中获得对自身渠道互联网化改造的切实帮助，还在手工化处理渠道销售中的协作问题。因此，相对稳定的客户关系经营成为了当下的主流，企业间上下游协作的电子商务化才应是未来三至五年传统企业亟需解决的核心问题。O2O的兴起也开始让传统企业老板意识到自身渠道模式的变化，线下渠道的变革力量越来越强烈。这个演变更让他们发觉，应将自己的上下游、渠道在自己的平台上搭建，而不是放上淘宝、京东、天猫等其他平台。因此，如何利用平台让你和你的终端客户产生联系，让所有渠道销售的业务协作往来电子商务化，才是生意制胜的关键。App：软件业也在重新洗牌如今，传统软件业也面临重新洗牌。当年，ERP在中国始终不能普及的一个原因是其价格、实施与维护费用过高。在移动兴起的时代，软件服务不再只是让管理更简单，而是让生意更简单，因为老板更关注的不是内部管理问题，而是与伙伴、客户、上下游之间的企业间协作如何实现互联网化，如何形成自身移动商圈的问题。在购买企业互联网软件系统时，产品必须满足移动化、在线化、社交化三大特征。移动化的本质是人的实时，您和您的伙伴通过App联系业务，传递营销，构建与终端客户的移动商圈人脉；在线化即数据实时，今天我们所有的应用数据均是在&云&上的，好比滴滴，只要打开手机App，您和司机的信息传递均一目了然，在线化的本质是您和伙伴生意的往来信息必须实时、透明，若没有在线化，巨大的渠道沟通成本将无法让您和其他新锐同行相匹敌；而所谓社交化，即是企业和客户之间的业务协作实时，企业间社交的本质是通过订单发生关系的，企业与企业业务往来的根本是做生意，有生意就会有订单，企业协作中一切客户开拓、销售推广、订货发货、支付物流等业务信息均以订单为血脉相互打通。产品是立命之本，渠道是立身之本到今日，无论是生产型企业还是商贸型企业，带领您业务壮大的根本是产品。但有了产品后，如果渠道不够强大，您的公司同样会被淘汰，所以&产品是立命之本，渠道是立身之本&。渠道是有能力的，我们发展渠道的根本原因是渠道有自身的销售能力、客服能力及当地的关系能力。因此，我们要将好的产品，好的信息以最快的速度传递给终端代理。而在手工时代，老板却只能依靠各个渠道销售传递信息。2005年，我在管理近千家全国分销渠道伙伴时，传统渠道管控方式无法支撑我要发动营销战的信息传播要求，我推进在集团内部开发了一款渠道经销商订货系统，将全国渠道伙伴的商品、订单、支付、库存、营销等信息集成在一个平台上，我在总部便可与各机构的业务经理实时掌控各地渠道数据，也让渠道终端伙伴实时了解总部信息。我们通过这样一个信息平台构筑了总部渠道部的权力中枢，因为那时中国没有一款我中意的渠道营销平台系统。2009年，第一次的团队又尝试了面向传统实业客户的在线订货软件+ERP的供应链解决方案，为他们提供供应链电子商务服务。但系统还是PC模式，也没有电子商务化。到2013年，移动的崛起，我们决定用新思维去重新设计一款面向企业的B2B云订货平台，前后端彻底转向移动化，体验第一，产品免实施免服务，这就是易订货产品的起源。来看一些知名的行业案例：滴滴在某种意义上也是一个打车业务的订货协作系统。滴滴App有一个司机端，一个消费端，以两端整合出租车司机和消费者的打车服务交易，商品就是打车服务，订单就是打车路线，通过App一站式地连接司机和消费者。滴滴借此打破了很多传统出租车公司多年的渠道运营模式，借助互联网社交运营手段，创立新的多渠道营销。但如果没有微信社交，没有移动支付，没有地图系统，没有语音通讯，滴滴也不会迅速崛起。中国互联网创业的生态链其实是相辅相成的。业务交易信息全部实时在线，更紧密的上下游客户关系维系，这就是移动互联网时代的产物。若将此业务比喻成&鱼骨&和&鱼刺&的关系，我们只要把&鱼骨&业务发展起来，再一点点往上加&鱼刺&的业务，比如滴滴从出租车到快车、专车、顺风车等服务。以此占据规模制高点，延展更多新产品服务，攻击细分市场原本那些玩家。这就是新技术革命和社交化运营对打车业的冲击。反观，我们在做渠道销售时，只要把业务的&鱼骨&找到，再横向延展，借助一个平台，将新产品不断放上去，这就是所谓的&新产品、新渠道、新营销&。而在过去我们却需借助很多的线下推广力量，才能打通渠道终端，我们做的比较辛苦。无论是直销渠道、间接渠道还是网络渠道，我们在选择渠道时最需考虑的应是交易成本和给客户提供的价值问题。无论何种渠道，均是可用的，我们需要考虑的是在什么条件下用什么渠道。CRM的初始定义及渠道销售模式的互联网化如今市面上很多的移动CRM软件只是一个简单的移动销售工具，其价值并未完全呈现出CRM最初的定义。CRM最核心的理念是销售、市场和服务的全客户关系运营。而客户关系管理应是一个整体，若只管住了销售员，而管不住伙伴、客户，管不住客户交易全过程的业务流，则不是真正的客户关系管理。&销售&是渠道销售管理，&市场&是如何在互联网上运营，而&服务&则是面向消费者或面向企业客户的产品培训及相关的支持等。易订货也是一个CRM，这个C是Channel(渠道)，不是Customer，就是渠道客户关系管理。订单流是渠道业务的根本，在此基础上展开销售、客户和订单的一站式管理。由此你会发现，以前一个好的想法从营销到落地需要很长的时间，而现在却可快速实现。通过一个App，在一个移动平台上，实现全过程的销售管理,未来再延展到供应链的上下游管理。总之，渠道销售模式的本质是客户关系之道：即你是否有很好地维系与伙伴之间的客户关系；是伙伴沟通协作之道：若你不与伙伴迅速沟通，信息将会闭塞，代理商的能量将不能被刺激释放；也是供应链上下游的制衡之道：无论你是厂商还是总代，你需要懂得如何很好地控制和平衡上下游关系，但这种控制和平衡是需要工具的,比如手机App。我们是沿着这个思想去设计产品的。渠道销售三要素及终极目标渠道销售中最重要的三要素是渠道开拓、渠道运营和渠道管控。如今很多企业老板都很快意识到渠道开拓和渠道运营的重要性，但却在渠道管控上手段匮乏，存在很大挑战。在和不同行业的很多老板交流时，我经常请教他们三个问题：你的行业未来3年会有什么具体变化?你们行业将来的发展趋势会是什么?你现在最担心什么?以中国最大的农业贸易公司 &北京顺鑫集团&为例，他们的放心鲜猪肉直供中南海和抗战胜利纪念大阅兵的官兵使用，是一家上市公司，行业巨头。他们的销售总监朱总告诉我，生鲜配送这个行业在未来会越来越碎片化，社区店会越来越多，由此他们的订单量也会逐渐增多，那么问题来了，如何有效管控呢？易订货便帮助他们解决了如下问题：遍布北京城内数百家顺鑫的连锁生鲜门店每天下午5点通过易订货App进行食品下单采购，数据实时归集到总部业务部门，通过云系统变为配送的各种明细报表，同步推送到仓库和司机手机中，司机再按系统自动设置的车辆装配顺序迅速配送发货。商品的促销、订单处理、物流配送等业务信息实时通过App及时反馈到门店终端，形成一个生鲜的闭环采购配送平台。这些商品信息可以通过微信等社交工具分享到终端消费者，带动二次消费。而在此之前，这个流程总部每天需要3个小时的专人处理报表汇集，各门店手工下单电话沟通出错频繁，司机装配顺序和发货流程一片混乱。尽管他们用了ERP，但是如果没有易订货的云订货平台，查看商品、下单配送、物流管控等生意流便不可能如此轻松实现，整个业务布局将会缓慢，这些都是传统内控型的管理软件无法解决的。渠道销售管控的本质是提高销售利润率，增加市场覆盖面及提升管理效率。若达不到上述三点，你的渠道管控将会存在很大问题。如若没有很好的信息化思维及应用，上述终极目标均不可能实现。如今，很多传统实业在向新业务模式的转型过程中发现，他们不可能再走落后的营销老路子，也不可能在一个开放的多对多平台上管理自己的渠道伙伴。每个老板都有一个平台梦，拥有一个自有平台有效管控供应链，支持渠道伙伴，打赢一场营销战，已经迫在眉睫。全新的互联网+渠道运营如今，全新的互联网+渠道运营呈现出以下特点及趋势：1、碎片化：互联网让渠道越来越碎片化，多元化。其表现为分支越来越多，例如很多的&个人C&也成为了&小B&，成为全新的渠道。在这个过程中，如何从更有创造力的新商业伙伴处获得营销机会便成为关键。以与去哪儿的整合为例：去哪儿近年迅速崛起的重要原因是把携程过去不在意的中小代理通过一个平台实现了一站式在线采购。如今，很多连锁加盟行业在发展更小更灵活的终端销售商，有的甚至是个人;商贸批发企业的下游小B有的就是C(个人)，相互融合。而这些新兴的碎片化渠道是未来的新常态。渠道越碎片化，越需要借助一个好的平台聚合沉淀和运营，才能将商品信息、加盟信息、订单信息、销售管控、资金结算、物流配送等运营起来;2、销售目标管理：营销战中数据是根本，老板最在意的是销售数据实时决策。在易订货的管理端，老板可以随时随地查看到本月各维度的销售信息，销售地区排名，商品信息，客户信息和地区信息。通过有效的销售数据进一步强调销售绩效的评定，监控和管理。3、多渠道整合：如今来自线上、线下及电商的渠道越来越多。当整合多渠道时，我们会发现公司的所有订单均需归集，如易订货就是公司订单的归集中心。4、产品销售支持：在销售产品时，需要不同的工具支持，以前我们将这些信息汇集在U盘上给到终端客户，而今仅需使用互联网工具(App),方式更为简单。5、细分客户市场：如今，没有一个大而全的渠道可以包打天下，渠道开始根据目标市场客户群进行细分。比如在零售、生鲜行业，门店的不断增多导致了产品需求的不断增多，当产品模式一旦变化，新渠道就会出现，因此&新产品、新渠道、新营销&的营销方式颇为常见。为此，我们要采用多渠道营销战，将一个产品变为无数新的产品，确立伙伴承担不同渠道功能，将细分市场移向互联网进行营销。6、渠道实时反馈：即是使用互联网化的业务流程获得终端市场信息。当我们拥有了互联网化的反馈通路，便可以让终端信息迅速、实时、透明地反馈到总部。而总部的各种促销、政策信息又可以通过拍图扫码，微信、钉钉等工具集成在一起。以企业为中心，通过订单、商品、资金、信息、支付、物流、信贷和电子商务连接旗下的经销商、代理商、批发商、加盟店、电商及分公司，再输向客户，由此就形成了B2B2C的渠道销售模式。我觉得，如今中国的企业渠道销售模式为B2B2X，这个X可能是 C, 也可能是 B，互联网并未消灭线下渠道，而是进一步丰富和繁荣了渠道，借助于互联网，整个中国及全球的渠道销售层级进一步趋于扁平，多元和碎片。软件就是思想，渠道就是沟通。渠道可以帮助您更好的业务布局。如今，企业和企业的竞争不单单再是单体企业之间的竞争，而是整个供应链上下游所有伙伴之间的渠道竞争，而供应链产品的核心价值应是如何加快其上下游企业间的信息传递，以实现全渠道的流程化、电商化。由成品的生产完成到进入销售渠道终端，必须拥有高效畅通的产销链及招商布局与服务能力，才能使企业保持稳健的市场占有率。互联网+的本质是以高效整合低效，打通中间环节的信息不对称，最大限度释放上下游生产、销售、服务的能力。而传统守旧的渠道营销思维无疑已不能适应当下的发展需求。企业如何借助快捷的互联网应用平台实现高效的渠道运营与管控？实现线上、线下业务资源的大融合与全新布局？这才是在波谲云诡的渠道市场竞争中保持长久竞争优势的关键
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