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下载：50积分绩效加速器：用行动学习解决企业问题
关注度：335
& 编号：162833
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：4800元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
近期相关课程：
绩效加速器：用行动学习解决企业问题课程，我们采用的是行动学习的模式来实施培训，这是一个行动学习式的课程，即所有的参训学员都必须带着企业实际存在、亟待解决的问题（而非假想的问题），在课堂现场寻找解决方案，制定行动计划，课程结束之后，立即可以应用到实践中来。
行动学习问题解决问题管理问题
绩效加速器：用行动学习解决企业问题课程特色与背景　　——基于组织绩效提升全新的学习应用模式——　　你是否在叹息，培训后课程怎么落地？　　你是否在质疑，老师说的实战，怎么老是变成实障？　　你是否在郁闷，学习有用，可是在企业怎么用？　　你是否在找寻，有没有一个哪个课程，学习完就可以应用？　　如果你有以上问题相关内容导读“问题”
&苏州&(2天)优秀班组长核心技能课程帮助学员革新观念，培养管理人员必备的全局观和缜密性思维；提升班组长的组织、判断与决策能力；提升班组长的执行能力；掌握一线现场管理的各种技能和方法；掌握分析和解决问题的技巧与步骤；熟练运用管理工具高效率地工作。 &上海&(3天)国际注册质量经理（ICQM）职业证书课程，是以国际最新的管理思想与管理技术的有效整合为基础，并融合众多行业最佳实践经验，专为满足现代质量管理的实际需要以及丰富个人职业发展的要求而设计的。着重解决的问题是：从企业质量管理的现状出发，通过系统的理论及案例学习，形成现代质量管理的方法论，并最终转化为最佳实践。 &北京&(1天)如何在辞退不胜任员工或者严重违纪员工时避免有关的法律风险和纠纷？这关系到有关的心理学问题和劳动法律问题。而在劳动法律问题中，目前大量的实践数据标明，证据左右着这类案件的胜败。不胜任、违纪员工辞退中的证据管理与取证技巧课程，重点围绕不胜任、违纪员工辞退过程中的有关证据管理问题，为大家答疑解惑，以期能给大家在这两类人员管理中带来帮助。 &广州&(3天)企业合同管理中常见法律疑难问题及对策培训，充分发挥司法的物权确认功能，准确把握物权登记的制度功能，严格贯彻物权公示和公信制度，合理确定物权的归属和内容，帮助国内公司提高合同管理水平与风险抵御控制能力，为现代企业制度的建立和完善提供有力司法保障，有效实现公司经营利润最大化。，欢迎加入我们的应用堂：《绩效加速器：用行动学习相关内容导读“行动学习”
&广州&(2天)TTT培训师之五项修炼课程运用思维导图对内容进行结构化的设计，采用行动学习和结果导向的训练理念，通过标准化的课程设计+培训技巧+鲜活案例+实战演练，以问题为导向，讲经验心得、重行为转化，讲解学员关注的问题焦点及TTT课程设计的系统过程，现场摄像，当下反应，即时点评！ &深圳&(2天)实效TTT—企业内训师五星培训技术建构训练课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业培训师量身定制最适合自己最能够落地的结构化课程，通过行动学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练、建构认知，真正将企业培训师转变成企业教练、引导教练、企业牧师！ &北京&(3天)国际注册培训师认证课程，超越普通的TTT培训，为您量身定造最适合自己的结构化课程，通过行动学习掌握课程编、导、演全过程每一个模块结构的知识和技能，并进行全程现场演练，让您真正展示出专业培训师的风采和魅力！ &深圳&(2天)行动学习，帮助企业提升业绩，同时也将推动组织和员工的共同成长。行动学习—从培训师到催化师训练课程，如果你是一位内训师，在这里，你将成功的实现自我转型，培训转型，能力升职。解决企业问题》。　　我们为什么可以做到落地应用？　　传统培训主要做三项工作：传播知识，训练技能，调整态度，追求一个目标：企业经营的目标；传统培训有他本身存在的价值，当然也有天然的弊端，例如传统培训的几乎所有的案例都是死去的案例，进入的培训圈都是体验圈，传统培训对于学员的领悟力，迁移能力要求非常高，而这一点恰恰是很多学员的短板。　　《绩效加速器：用行动学习解决企业问题》，我们采用的是行动学习的模式来实施培训，这是一个行动学习式的课程，即所有的参训学员都必须带着企业实际存在、亟待解决的问题（而非假想的问题），在课堂现场寻找解决方案，制定行动计划，课程结束之后，立即可以应用到实践中来。　　我们的核心优势有哪些？　　一个专业的行动学习团队，有大量具有实操经验的催化师，在项目中有丰富的心得和良好的催化技术；　　一个经过打磨的落地课程，该课程在通信行业、电力行业、银行业，经过大量的实践后，通过设计者重新开发，形成的新的行动学习式课程。将行动学习项目升级成行动学习式课程，有效帮助企业减低培训成本；　　一次学完就会用的训练课程，在本次培训中，我们不仅仅帮助参训者寻找问题的解决方案，我们还帮助参训者掌握训练的工具和技术，以便回去直接应用到日常的问题解决相关内容导读“问题解决”
&苏州&(2天)现场质量管理与突破性快速改善课程，旨在帮助学员掌握现场质量快速突破性改善的实用方法与工具；创建品质稳定的现场与快速突破性改善的团队和机制，大幅度降低运营成本；建立现场质量问题解决经验库，积累与固化成功的经验；有效推进质量改善，提高数字化质量工作能力。 &上海&(2天)我们每天在工作中遇到很多问题，它们是你提高工作效率和改进工作绩效的障碍，有些问题甚至长期困扰着你，有些问题看似表面解决了，但其根源依然存在。为了有效解决这些问题，问题解决培训帮助你了解清晰理解解决问题的思维流程，深入了解问题，从源头出发，将之分解，并运用创造性的工具和方法，提出更多的创造性解决问题方法，从而步步紧逼、各个击破。 &广州&(1天)全面二胎“女职工三期”、“泡病假”、“医疗期” 与15种法定假期管理中的疑难问题解决方案培训，为企业提供三期女职工、病假、请假制度设计、争议预防和处理之策;上千例假期争议挑选出具有代表性的经典案例，分析新司法解释背景下各类请假行为的处理重点，从律师的角度教会单位如何完善制度、提升日常管理的技巧并且善用调查取证，为企业有效推进员工管理提供针对性的策略和技巧。 &上海&(2天)8D质量问题解决及QCC品管圈操作实务课程，巩固学员对质量问题解决工具、PDCA思维法、基础QC工具等的应用技巧，提升人员质量意识，促进凝聚力，为企业内外部的问题提供解决思路，为企业推展全面质量管理培养人才。中来，期待一举两得的效果；　　参加本次训练的三大要求：　　1、要求团队过来学习，团队成员建议为5-7人，建议选取合适的团队成员来参加本次2天1夜的训练；　　2、带着具体的问题，该问题要求是困扰参训团队成员的问题，而且是真实存在的难题，每个人带着2-3个具体的问题；　　3、有解决问题的迫切愿望，而不是抱着试试看、走走瞧瞧的态度，来到现场，必须全力以赴来解决实际问题，这样，你将带着问题苦恼着过来，带着解决方案微笑着离开。
课程大纲第一讲：在行动中解决问题的启航1、新型落地训练模式学习有效的价值路径图学习的逆转模型注重于组织绩效学习的四大基本法学习的五个关键策略2、学习小组问题锚定问题的有效呈现和价值分析“你说我听”引导式沟通“七嘴八舌”开放式互动“一鼓作气”智慧决策术3、问题战略升级立体分析九宫术问题升级目标五要素策略开题四步法第二讲：发散-聚焦-发散思维模式1、发散：问题因果导入法立体发问法问题因果图咖啡休闲挪移再发散2、聚焦：聚焦关键影响因素群策群力做决策团队一起做减法关键因子系统化3、发散：影响要素再升级轻重缓急做分析行动目标再细化第三讲：团队智慧共创解决方案1、解决方案五大思维来源从单核到双核思维从正道到斜道思维从起点做加法思维从起点做减法思维从平面到立体思维2、团队智慧共创法创意解决方案激发创意思维结果呈现创意内容聚类咖啡休闲挪移做补充红点决策术第四讲：质疑反思行动落地1、主题内容的三大要素质疑对原因的质疑对目标的质疑对措施的质疑2、科学评估解决方案矩阵分析法风险分析法3、制定行动落地计划单个目标的具体行动计划项目的激励机制行动学习的四大价值项目结案总结：总体框架的梳理执行合一模式以终为始的问题解决模式
课程主讲& &&催化导师：谢言川老师& &&行动学习专家、资深催化师、项目设计师& &&训练导师&&&& &&资深职业化训练专家& & 中国企业能力建设工程&&&&&&&&&&&&特聘讲师　　山东省经信委职教办&&&&&&&&&&&&&&高级讲师　　中国南方行动学习联盟&&&&&&&&&&&&创始人　　卓越学习发展中心&&&&&&&&&&&&&&&&创始人　　格兰仕集团&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&培训总监　　某著名集团领导力中心&&&&&&&&&&&&主任& &&谢老师在家电行业（格兰仕）、地产行业（某知名多元化集团）和咨询行业等多个行业积累了非常丰富的工作经验、管理经验。& &&选择谢老师的理由：& &&谢老师专注课程价值、培训价值、客户价值。　　在趋于同质化的培训市场上，谢老师致力于开启新的培训模式，专注客户价值，推动培训落地，是首位研发、设计“行动学习式培训课程”的研究专家。行动学习式课程和传统课程主要区别在于行动学习采取“三线合一”的模式来实施课程训练，“三线合一”模式中的“三条主线”分别是：流程线、内容线、工具线，“合一”具体是指推动组织绩效、组织价值和学习目标的实现。& &&流程线：通过企业提出实际的问题，谢老师扮演“过程专家”的角色，针对不同类型的问题设计有针对性解决流程和步骤，建立问题的解决框架；& &&内容线：针对学员专业内容的不足或欠缺，谢老师发挥“内容专家”的作用，补充和传授相关领域的知识和技能，弥补学员在知识、技能上的短板和不足，更好地将学习与行动结合起来；& &&工具线：应用具体、可行、有效的工具和方法，通过群策群力、团队共创、开启全脑智慧等方法和工具来激发团队智慧、寻找共识和创新思维范式，为问题寻找到解决的措施。& &&行动学习式课程有效的实现了知行合一，将组织实际存在的问题和课堂教学有效结合起来，将传统课堂转变成问题解决现场，通过现场的问题解决来推动学习落地，将学习与组织行为结合起来，实现学习的价值最大化& &&谢老师的课程与服务项目：& &&行动学习：《行动学习催化师训练》&《在行动中解决问题》&ALN+N模式项目& &&内部讲师：《（TTT）行动学习式内部讲师训练》&《行动学习式内部讲师课程开发》& &&通用管理：《问题分析与解决》&《高效执行力》&《跨部门沟通》&《六维职业化塑造》& &&以上课程全部采用行动学习式培训模式来实施培训。& &&谢老师成功合作的客户：& &&行动学习课程及项目服务的客户：& &&中国气象局&苏州中国银行&&淮安中国银行&&招商银行&佛山移动&移动佛山中心&中山移动&来宾移动&&广州移动&&北京移动&&苏州联通&&中兴移动&&中时讯&&茂名移动&&东莞电网&&淘宝大学&&&蒙牛集团&&艾斯里来&&东莞电网&&山西国网&&立信集团&&珠海德豪润达&&大连德豪润达&&芜湖德豪润达&莱蒙集团&&金地集团&&格兰仕集团&&航盛电子&&云南城投集团&北泰显示&天音通讯&&白云机场&&中国华云集团&&云铜集团&&周大福&三洋电器&&凡拓网络&&惠州市政府&&肯发高精&&美的家用空调&&美的中央空调&&美的集团& &&内部讲师训练课程及项目服务的客户：& &&广州交通银行&&湖北农行&&广东南方电网&&东莞电信&&南方航空&&美的制冷&&美的家用空调&&中联重科&&奥园集团&&乔丹体育&&吉泰煤矿&&温氏集团&&驰宏集团&&可口可乐&中油BP&江西高速集团&&爱信精机&&德仓科技&&云煤能源&&云天化集团&&云金集团&&至润贸易&&云峰集团&&山西电力设计院&&东明石化&&熔盛重工&&珠江宾馆&&侨鑫集团&&亦谷服饰&&大全集团&&格兰仕集团&&& &&管理及职业化类课程及项目服务的客户：& &&移动佛山中心&&广东省移动&&韶关移动&&汕头移动&&东莞移动&&移动南方基地&&东莞移动&&成都招商银行&&茂名农行&&中山建行&&中山农行&&农业银行佛山分行&&工商银行佛山分行&&佛山邮政&&中建一局&&新中源集团&&中油BP&&中沙石化&&海王集团&&奥马冰箱&&美瑞康&&嘉铭工业&国昌集团&&科顺&&广州快捷报关&&中化集团&&易拉得&&中电科技集团十所&&中电科技集团十一所&&富路车业&&鸿威地产集团&&播恩大学&&无线先锋&宝桑园&&美的集团&&阿特维斯&&百思买&&新华 制药&&合生元&&立白集团&&小天鹅&&航盛集团&&建华集团&&广百集团&&科顺化工&&格兰仕集团&&&海关总署广东分署&&香港新一代文化协会&&西安电子科技大学&&中山大学&&大连理工大学
课程对象企业管理者、业务骨干，问题干系人建议人数：建议企业以小团队方式参加，每家企业5-7人为一个学习小组，每班限五个小组。实施方式：行动学习、互动研讨、问题分析、价值流通图、4D模型、大挪移等等
备&&注课程费用：4800元/人（15小时，2天1夜，含茶点、资料、税费、二中一晚餐）关注本课程网友还浏览了专题
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如何报名参加公开课？
报名流程一：
电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
报名流程二：
网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
咨询热线：
上海 021-&&&&北京&010-
报名传真：
深圳 9&&&&上海 021-&&&&北京 010-
电子邮件：
kf#&&&&fy1288#（发邮件时请将#改为@）
课程主题：
绩效加速器：用行动学习解决企业问题课程编号：162833&
*开课计划：
本期已结束，您仍可报名预约下次课程。或点击查询其它开课计划。
*姓　　名：
*性　　别：
*参加人数：其他人员：
*单位名称：
通信地址：
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（如多人报名、需代订酒店等补充信息请填写到备注栏）
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(* 为必填项)绩效面谈评语怎么写
绩效面谈评语怎么写面谈评语怎么写（第一篇）（1）做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者原来的绩效评价档案。&（2）让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见；&（3）选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。谈话要点：（1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。（2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。&（3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？”；还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？”&（4）不要绕弯子：尽管不能指责，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。如何对待具有防御心里的下属？（矢口否认，相信能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己）《有效的管理心理学》提出了以下建议：（1）认识到自我防御是一种很正常的心理；&（2）千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在销售方面的努力不够。【提问式、演练、选择、参与、给出正确做法。】&（3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了充足时间，冷静后，最终还会采取比较理智的行动的。&（4）认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决所有问题，尤其涉及到与人有关的问题，千万不要把自己当作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一回事，而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。 如何批评下属？确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做，还应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。千万不要说一个人“总是”错的。另外，批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。绩效面谈评语怎么写（第二篇）绩效沟通 绩效反馈 绩效反馈面谈第一节 绩效改进计划绩效反馈概述绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将结果反馈给被考评的员工，将失去极为重要的激励、奖惩和的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。（二）做好绩效反馈的意义绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。1、 绩效反馈有利于正确评估员工的绩效管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效a) 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。b) 人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。c) 一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标a) 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。b) 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。第二节 绩效反馈的形式（一）绩效反馈分类方法简介1、按照反馈方式分类（ 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评；暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。2、按照反馈中被考核者的参与程度分类（指令式、指导式、授权式。）指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。3、按照反馈的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。（二）绩效面谈1、什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。2、绩效面谈的目的&#61565; 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性&#61565; 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力&#61565; 有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效&#61565; 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化&#61565; 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现3、绩效面谈的重要地位绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。 通过绩效面谈：被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在资源管理中可以起到双赢的效果。第三节 绩效反馈面谈的准备&#61565; 在建立规范化的绩效管理的企业，绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通。&#61565; 如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。一、面谈前的准备管理者应做的准备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。3将自己的工作安排好。主管人员应该做的准备选择适宜的时间；选择适宜的场所；提前通知好下属；准备面谈的资料；对面谈可能出现的情景的准备；计划好面谈程序；计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。 管理者的其它准备1. 计划好采用的方式&#61557; 告知――说服型&#61557; 告知――倾听型&#61557; 问题解决型&#61557; 混合型2. 事先准备好发问内3. 容及方式&#61550; 直接提问或限定提问&#61550; 是非问题&#61550; 引导性的问题&#61550; 无限制问题&#61550; 重复的问题&#61550; 深入调查的问题&#61550; 假设的问题二、会谈的技能1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料3、关注员工的长处，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。5、保持平和的态度，是双方的沟通如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。倾听的层次第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”第四：“全听全记”；第五：“听话听心”如何倾听你的员工反应:用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多倾听善意回应 （你可以运用以下句子 ）我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。。。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）鼓励参与你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？第四节 绩效面谈的步骤实施步骤（开场 员工自评 上级评价 讨论绩效表现 制定改进计划 讨论所需支持及员工发展计划重申下阶段考评内容和目标 确认评估结果）开场 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 难点：切入主题的技巧员工自评 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧上级评价 节点要求 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势 注意事项根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。 难点：评价的技巧&肢体表达的技巧讨论绩效表现 节点要求 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意事项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；核心：着重探讨解决问题的方式方法制定改进计划 节点要求 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意事项&从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实 技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议 注意事项 不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。重申下阶段考评内容和目标 节点要求 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限；注意事项 注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT确认评估结果 节点要求 整理面谈记录并备案；双方签字确认 注意事项：给员工鼓励并表达谢意；分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧掌握绩效面谈的十大原则1. 建立并维护彼此之间的信任2. 清楚说明面谈的目的和作用3. 鼓励员工多说话4. 注意全身心的倾听5. 避免对立和冲突6. 集中于未来而非过去7. 集中在绩效，而不是性格特征8. 找出待改进的地方，制定具体的改进措施9. 该结束时立刻停止10. 以积极的方式结束面谈绩效反馈面谈中的反馈技巧1. 对绩效结果进行描述而不是判断2. 正面评价的同时要指出不足3. 要注意聆听员工的声音4. 避免使用极端化字眼5. 通过问题解决方式建立未来绩效目标绩效反馈面谈过程中的批评技巧1. 宽以待人2. 从观点一致的问题谈起3. 批评也要注意员工的面子4. 因人而异5. 对事不对人6. 不要翻旧账7. 批评员工，也批评自己8. 要批评，也要表扬9. 以理服人，不可以权压人10. 批评以信任为本第五节 绩效面谈的策略一、绩效反馈面谈的策略应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。2、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。4、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。二、绩效面谈的困惑第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位三、绩效面谈困惑的解决方法常用的方法：汉堡法、BEST法。汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛；要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。BEST法B 表示行为（Behavior description，描述行为），即描述第一步先干什么事； E 表示后果（Express consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么； S 表示征求意见（Solicit input征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talk about positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。第六节 如何组织一次有效的绩效面谈（一）分析员工的注意力层次第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，员工关心的是他所执行的工作任务本身，这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。（二）面谈计划的拟定1. 面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。2. 面谈时间的确定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。（三）资料准备绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。（四）员工准备由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。（五） 开发有效的反馈技能1、及时反馈。2、反馈对事不对人。3、允许员工提出自己的意见。4、确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。第七节 员工绩效改进计划绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进一、员工绩效改进计划的内容绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。 &#61565; 员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。1. 有待发展的项目2. 发展这些项目的原因3. 目前的水平和期望达到的水平4. 发展这些项目的方式5. 设定达到目标的期限二、制定员工绩效改进计划的基本流程1. 绩效改进的过程及其指导思想2. 绩效诊断和分析3. 组建绩效改进部门4. 选择绩效改进工具1) 波多里奇卓越绩效标准2) 六西格玛管理3) ISO 管理体系5. 选择和实施绩效改进方案6. 变革管理7. 绩效改进结果评估三．制定员工绩效改进方案要注意的问题1. 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”2. 绩效改进方案也要符合SMART原则3. 绩效改进方案可以与计划目标的制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高4. 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导1) 整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作2) 组织相关培训3) 评估绩效改进工作
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