企业的愿景、使命、目标的区别
企业愿景是企业家的立场和信仰,是企业最高管理者头脑中的一种概念,是这些最高管理者对企业未来的设想.是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业?”的持久性回答和承诺.企业蓝图就是企业规划或计划.企业使命是企业生产经营的哲学定位,也就是经营观念.企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等,它不是企业具体的战略目标,或者是抽象地存在,不一定表述为文字,但影响经营者的决策和思维.这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么?如何认识的事业?如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手.
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扫描下载二维码愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是；使命是企业之所以存在的原因，也是以上提到的信仰，；愿景：vision(whatdowewantto；使命：mission（whatisourbusi；目标：objectiveeg：我们要在一年内超过；宗旨：类似regulationsandrules；所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和；对企业来说
愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的）。
使命是企业之所以存在的原因，也是以上提到的信仰，是企业追求的最高目标。 因此使命决定愿景，愿景是企业为完成使命的中期目标。
愿景：vision (what do we want to become?) eg: life is good
使命：mission （what is our business？）eg： 我们为顾客提供最好的通讯设备。
目标：objective eg：我们要在一年内超过xx公司成为业界老大
宗旨：类似regulations and rules
所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。
对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢？企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。
现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：
一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。
二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。
三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。
四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。
五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。
六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要
素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。
目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大&的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优&是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大&中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。
多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略（即：“你有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”）、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达；二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货；三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费；四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮；五是港口国检查、验舱做到一次通过；六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时（合同只有半年），租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，&服务客户最优，回报股东最大&，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。
从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。
企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！
使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！
宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．
他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！
1、这里面企业战略最大
2、企业蓝图可以近似等于企业的总体战略或者战略目标
3、企业使命、企业宗旨、企业目标都是企业战略下面的战略理念
4、企业宗旨是实现企业使命和目标的保证，企业的使命体现企业的责任，目标体现企业的追求
企业宗旨：是指企业的总目标或根本目标，它体现了企业的理想于追求。企业宗旨既是企业生存的目标，又是企业行为的指导思想。它不是企业的具体目标，而是一种崇高的、与企业价值观同一层次的企业精神目标。
企业战略：组织长期发展的方向和经营范围，通过资源的不断调配实现竞争优势。
企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性 质的企业或组织类型。
企业目标：是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
核心能力的标准：核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特 营销手段的能力。
企业要分析自身的优势所在，高瞻远瞩，制定出企业未来的战略愿景，勾勒出企业明天的蓝图，企业的决策与行为在这个蓝图内进行，与之不符的则放弃，即使是看起来颇具前景的机会，但假如与企业的战略愿景背道而驰，那就将它过滤掉，机会永远在战略框架内诞生。
企业使命与愿景的区别
企业愿景与使命既有区别又有联系。
区别在于:愿景是解决“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。愿景是企业在大海远航的灯塔，只有清晰地描述企业的愿景，社会公众和公司员工、合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。企业使命是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。由于企业的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确。如果不明确，当各方利益发生冲突时，就会无所适从。
联系在于：构筑愿景是企业发展战略规划的重要支撑点，是企业做强、做大的不竭动力。而一个企业要想长寿不衰，实现美好的愿景目标，第一重要的是全体员工的使命感不衰。如果缺少这一条，企业就会失去成功的希望。
由此可见，企业既不能将愿景当作使命，也不能将使命当作愿景，更不能截然分割开。
企业愿景是人的一种意愿的表达，它概括了企业未来的目标、使命和核心价值，是一种企业为之奋斗的意愿，企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样为企业指明方向，是企业的灵魂。
企业核心价值观的特征之一应是富于深刻的识见。应该让所有的员工知道，每天都在忙什么？你为什么而忙？你要告诉你的员工。企业的共同愿景包括了每个人的愿景、团体的小愿望和组织的大愿望，这样构成了一个愿景体系。
企业愿景有什么价值呢？首先，指引方向；第二点，是唤起希望；第三点，是增进合作；第四点，激发力量。正确的企业愿景，就像企业远航的灯塔，它成为一种精神的归宿，成为员工的一种力量源泉。
愿景是什么？
使命是什么？
愿景与使命的区别是什么？
愿景是愿望的憧憬，是员工发自内心的对未来的一种远期追求，需要回答企
业存在的未来景象。使命是企业所肩负的任务、责任，企业的终极追求，回答企业为什么存在。简单的说，两者最大的区别是使命强调企业追求的原因，而愿景则强调追求的未来结果实现。很多时候，使命与愿景合二为一，不可分割，既表明未来憧憬,又表明企业为什么存在。
构建企业集团战略，首先要明确企业集团愿景、使命和价值观
处于十二五规划风口浪尖的企业集团，急需扭转原有的固有思维方式及发展
模式，亟需新的愿景和使命来统领和引导企业集团的下一步大发展。一般来说，使命愿景属于战略层面的内容，而价值观属于策略层面的内容。
愿景回答了“追求什么”这个问题。它指的是员工们希望共同创造的未来
企业景象。进一步说，愿景就是企业的梦想，它强调企业内在的一种追求。“为何追寻”指的是企业的使命或终极目的，是企业存在的宗旨，它强调企业对社会
的价值体现。这里需要强调的是，赢利不应是一个目光远大企业的使命或终极目的。诚然，利润是企业存在和取得更大成就的必要条件，但它不是企业存在的真正原因。
企业愿景和使命可以根据不同维度，不同表达方式，不同的风格要求，来进
行企业愿景和使命的构建
“如何追寻”道出了企业的核心价值观。在完成使命、达成愿景的过程中，
核心价值观是一切行动、任务的最高准则和依据。使命和愿景之间是一种相互依存的关系。使命、愿景构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。通过对这两者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。
我们渴望成为什么样的企业？也就是大家希望共同创造的未来景象。侧重于
企业在行业领域或市场上占据什么样的地位。在很多文化大纲中，使命和愿景往往二选一，未尝不可。一个大气、高远的使命能够激荡员工内心的使命感。 国内外企业愿景、使命（宗旨）介绍
包含各类专业文献、专业论文、各类资格考试、高等教育、外语学习资料、行业资料、中学教育、54企业愿景使命和宗旨等内容。　
　但也有的将两者统称为目标(愿景)陈述,有的 将两者统称为使命陈述。在中国,有的企业将愿景作为使命,有 的将使命作为愿景。 2. 企业宗旨是旧概念,在愿景、使命、... 　企业愿景与使命_专业资料。著名企业的使命定位: 1) 麦当劳的愿景:控制全球食品服务...? 企业经营宗旨:追求客户满意服务; 7) 上海家化公司:奉献优质产品,帮助人们... 　企业愿景和企业使命都 是比较抽象,所以说企业目标是企业愿景和使命的具体和细化,...(Strategic Objectives) :是企业使命和宗旨的具体化和定量化, 是企业奋斗纲领,... 　1.1 1.2 1.3 1.4 企业愿景和企业使命互通的: 企业愿景和企业使命互通的: ...的企业目标:创全球名牌、建国际企业;企业使命:创新科技、共享生活; 企业宗旨:为... 　世界著名企业使命、愿景、 世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦时间:2009-11...更高的工作效率 万科愿景――成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨) 使命――... 　华为公司愿景――丰富人们的沟通和生活。 3.万科集团 万科(宗旨) 使命――建筑无限生活。 万科愿景――成为中国房地产行业领跑者。 4.麦肯锡公司 麦肯锡公司(愿景... 　企业文化理念里最高 层次的文化理念主要是企业愿景(或企业宗旨)和企业使命,但是,目前 普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概 念模糊,... 　华为公司的愿景和企业使命 华为公司的愿景和企业使命 愿景和企业 愿景: 丰富人们...大价值。 华为公司的宗旨 在公司愿景的表述形式上,不少公司并没有用“愿景”... 　企业文化理念里最高层次的文化 理念主要是企业愿景(或企业宗旨)和企业使命,但是,目前普遍存在着企业愿 景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊,而...出自 MBA智库百科()
企业愿景（Corporate Vision），也称公司愿景（Company Vision）
　　企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision）（愿景一词由台湾中山大学企管系杨硕英教授於1994年所创），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。
　　企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。
　　所谓愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓愿景管理，就是结合与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
　　愿景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为和行动方案，具体推动。
　　一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到的目标。
　　企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有。
　　企业愿景是发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和、存在意义、、事业领域、、行为方针、度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
和企业愿景书
　　 （）和()在一书中将企业划分为两种类型。
　　第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。
　　第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。
　　企业愿景可以划分为三个层次：
　　上层是企业针对社会或世界的；
　　中层是企业的经营领域和目的；
　　下层是员工的行动准则或实务指南。
　　企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为，企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生（如）和对国际社会的责任和贡献（如国际性的标准(Social Accountability 8000 &社会责任8000& 的简称）等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在经历变革的时代，企业愿景及其概念范围也有必要扩大。
　　在先进企业的经营活动中，很容易发现优秀企业愿景的例子。如"重视实际和价值"的的理念，"强调人类健康信条"的（,）的理念，"尊重革新和创意"的的理念，"强调持续革新和改善"的理念等等。
　　企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于上的利润或"近视(myopia)"的。如()的"顾客第一 "的"品质第一和正直的企业"等正是体现企业提供价值的代表性例子。
　　企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向，提供激励的基本框架，如()的"帮助同疾病斗争的人"，的"以技术和革新来使生活丰饶"等都是体现企业存在目的的代表例子。
　　从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的企业愿景的内容及其实行方法，也没有怎样才是最好的标准答案。就是说，企业愿景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。例如许多企业都可以规定"利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类 "作为同样的企业愿景，但关键是这种愿景有多么深远并且是否能一贯坚持下去。
　　 在当今的企业经营活动中必需企业愿景的原因：
　　1. 重整企业愿景
　　急剧变化的引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业愿景。特别是在大部分东南亚国家，不期而遇，在其影响下，不但是企业经营，甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中。如果以危机为借口，不去明确企业愿景，而是在现在状况下随波逐流，采取与企业愿景相违的行动，那么即是能获得高额利润，最终也无法取得社会认同。即使是在危机之中，企业也应在日常的企业活动之中努力遵守源于、社会道德的企业愿景，如果企业不从企业愿景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的或对策所以明确的企业愿景是企业活动中，解决问题或进行革新活动的必要条件。
　　2. 整合的企业愿景
　　要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合了企业所有理念的企业愿景。和西欧优秀企业相比，东方企业很少有将明确的企业愿景或行动指南，准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。当然也有重视企业愿景的企业，但毕竞是少数。这是因为东方企业往往把企业愿景当作企业原则、社训、、信条等抽象的观念或姿态，并不明确企业的使命、存在意义、、事业领域、行动方针等。此外，还一贯重视"人和"、"诚实"等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。而西欧的企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，因为它们要融合不同民族、文化等异质要素，去完成共同的目的。
　　当前，随着结构重组(restructuring)和(reengineering)、(benchmarking)等西方管理方法的普及，逐步解体，取而代之，个人经理的自律性受到了重视。若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，同时实现自我，就必须明确企业愿景。仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业愿景中时，就能融进企业里，文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业愿景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。
　　3. 强化关系性
　　要强化企业的关系性，就必需有企业愿景。近来在管理和营销领域，关系性(relationship)概念受到关注。这是企业在对、大量销售体制造成个体的衰退后进行反思产生的概念，许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间关系不是指简单的，而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。即，非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的""观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业愿景。有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业愿景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值(shared value)。
　　4. 知识竞争力
　　当前企业愿景受重视的另一个理由是"知识竞争力"作为要素开始受到关注，传统观念的企业竞争力是由产品或服务的、销售能力、资本的调配和等与直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成。、、、技术含量是的重要因素。
　　而近年来，以下两种有助于提高竞争力要素受到关注。
　　首先是组织知识(organizational knowledge)。
　　其次是。今天，企业环境剧变，如果不能创造性地、有柔韧性地应对这种变化，企业本身的生存发展就会陷于危境。有人认为组织决定于，若战略随环境而相应变化，则组织也应随环境变化。此时关键是以企业愿景为据。即是达成企业愿景的手段。
　　5. 价值创造力(value creation ability)
　　企业提供的商品和服务是具有可能性的"企业价值创造物"，而非价值本身。所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下，与其他信息结合起来创造出独特的来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素，我们提到组织的知识、应变能力、价值创造力，但必需清楚，这些要素作用的发挥取决于企业愿景这种基础管理(knowledge resource-based management)体系的确立。
　　企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）。
　　核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识
　　未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。
　一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：
　使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；
　实现企业的繁荣昌盛。例如，提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；
　员工能够敬业乐业；
　使客户心满意足。是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。
　由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。
　　企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。
　　企业愿景的设定包括以下两个方面：
　　第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。
　　第二，明确。和是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其活动的方向、性质、责任所下的定义，它是的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的和行为准则。
　　现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。
　　包括：
　　第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种之间关系的使命；
　　第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；
　　第三，企业的，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；
　　第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；
　　第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种和时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。
　　概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。
　　企业愿景的责任方是企业的治理层结构，包括企业所有股东，成员以及企业CEO和其他的需要为企业定义企业的愿景，需要承担在企业内进行宣传企业的愿景，需要检查企业的运作是否符合企业愿景的方向和要求。
　　科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种类型：一种是有明确的企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉，而没有明确的企业愿景，或企业愿景没有扩散到整个企业，这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景，这个企业才有了成长为优秀企业的基础。
　　在当今的企业活动中企业愿景的效用主要体现在以下六个方面：
　　1.提升企业的存在价值
　　企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视(Myopia)”的期望值。传统观念认为，企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于经历全球化和信息时代的变革，企业愿景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调人类健康信条”的J&J公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。
　　企业愿景涵括的意义分为三个不同层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层，中层是企业的经营领域和目标，下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念，指出企业实现价值的途径和方式；行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高，具有更大的效力、延续的时间更长。
　　2.协调利害关系者
　　对于一个特定的组织来说，通常是指那些与组织有的个人或者群体。弗里曼_l认为，利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致。
　　正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样，这些利害关系者也会影响该企业的、行动，两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上，企业与利害关系者之间是一种的共生关系。企业在制定企业愿景时，必须界定利害关系者的类型，他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者，并通过企业愿景加以反映和协调，是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企业的主张和做法产生认同，企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说，一家化工企业如果只是以为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。
　　3.整合
　　现代社会的员工特别是非常注重个人的，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。
　　一般而言，与西方的先进企业相比，中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为、、、信条等抽象的概念或形态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。
　　而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。
　　在现代社会，企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。
　　企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于的缺陷，无法对其经理人形成有效的制约，经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景，和之间就能形成长期意义上的一致性，企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。
　　4.应对
　　在条件下，环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。
　　企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景，明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面，企业不能停留于简单的刺激——反应模式，光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景，只是在危机到来时被动应付，那么即使能勉强度过难关，最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面，已经拥有远远的企业在制订时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。
　　企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上，所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系；而危机常以某种方式出现，迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了，提高了在消费者0目中的地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利。
　　5.累积企业的努力
　　企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态，引导投入的方向。企业因为有愿景．就可以一直朝相同的方向前进，在追求的同时，也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。
　　企业没有愿景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。在动态竞争中，环境要素复杂多变，拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候，已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力，当出现时，企业已经备妥所有的竞争力，从而占据竞争的主动，赢得先动者优势。相反，企业如果没有愿景，只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的时滞而被淘汰。
　　6.增强知识竞争力
　　当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。
　　传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源，组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。
　　许多学者把看作知识主体，而把它的力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多战略步骤的结果，存在一种。路径依赖性越高，越不易被对手所模仿，就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增强对手模仿的难度。
　　在动态竞争条件下，如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化，企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为，组织取决于战略，战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业愿景是的最终目的和根本依据，其长期性和预见性提供了的线索。科学明确的愿景决定企业战略的选择范围，在保证正确性的同时留有回旋的余地，提升企业的应变能力。
　日本的创始人曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来 20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
　如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。
　“选择了一个企业，就是选择一种生活”，如果企业领导者可以树立长远的，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。
　将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的，能为品牌带来，引起消费者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
　如何将企业愿景与社会责任相结合呢？我们来看一些例子：
　日本最大的玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；
　的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”；
　倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。
　蒙牛常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
　市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民，是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三农问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”。
　时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、的千万股民、原料市场的两百万奶农，以及数十万生产销售大军，结成了命运共同体。　
　　被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。
　　成立以来，带动了周边奶农新增奶牛 80 万头，成为农民致富的带头人。
　这种企业愿景使命的确立，对蒙牛创造 5 年增长 200 倍的奇迹，起了关键的作用。
　一个企业，当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善行让大众知道。要达成这个目标，企业必须遵从几个的基本原则：
　第一，要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面；焦点不仅能带来高曝光率，也能带来。
　第二，要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说，多??所带来的效果，远远超过偶一为之的善行。
　第三，要能将主张和品牌结合：一个结合品牌和主张的方式，就是选择一个和本业相关的议题领域。例如：海尔的创造中国的世界名牌，就是个典型的例子。
　第四，取个响亮的名字：在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称能让主张更清楚，让影响更具威力。
　　目前，越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、、中不可缺少的导向、等积极作用，企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，笔者在为一些企业提供企业文化咨询和培训中发现，目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等现象：
　　一、有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。
　　二、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。
　　因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。
　　三、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。笔者认为：当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景（企业宗旨）。如：本人在为安徽和威集团设计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我们采取的方法是：只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再分解到 “社会使命”、“产品使命”、“经济使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。
　　和威集团企业使命
　　（1）社会使命：
　　带动产业，致富一方；推进行业，贡献社会。
　　（2）产品使命：
　　协助客户形成并保持，促进人们改善生活质量。
　　（3）经济使命：
　　保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功、致富并享受快乐。
　　四、如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。
　　企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
　　企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
　　从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
　　下面是一些公司的愿景的例子：
　　(1)的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
　　(2)通用电气愿景：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。
　　(3)的愿景：进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。(4)的愿景：汽车要进入家庭。
　　企业使命——创无限通信世界，做栋梁；
　　——遭求客户满意服务。
　　(6)的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
　　你的公司肯定有自己的短期和长期目标，但是问题的关键是，你的员工是否真的认同公司的目标呢?成功公司的员工从上到下对公司发展目标会形成一种共同的认识，因而形成了对公司文化的认同感，保证了企业能够长期发展。
　　企业愿景与企业使命的案例：
　　（一）企业愿景和企业使命互通的：
　　1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
　　2、的愿景：只要是图片都是我们的业务
　　3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony
　　4、通用电器使命：
　　** 以科技及创新改善生活品质
　　** 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；
　　5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
　　6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
　　7、中国移动通信：
　　企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，
　　企业经营宗旨：追求客户满意服务
　　8、：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
　　9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
　　（二）混用、重合的案例：
　　1、的：创全球名牌、建；企业使命：创新科技、共享生活；
　　企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
　　* 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
　　* 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
　　* 企业宗旨：
　　** 致力于顾客利益的最大化；
　　** 致力于的充分实现；
　　** 致力于与员工共同成长；
　　** 致力于为社会作出贡献。
企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业
　　以卓越的品质提升、员工价值和，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。
　　我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的，对社会尽职尽责。
企业使命：创造生活新空间
　　我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。
　　（三）个性化的文化理念：
　　海尔的核心价值观：创新；
　　海尔精神：敬业报国、；
　　海尔作风：迅速反应、马上行动；
　　海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；
　　海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；
　　海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；
　　海尔的：先卖信誉、后卖产品；
　　海尔的竞争理念：浮船法：只要比高半筹；
　　：只有淡季思想、没有，只有疲软的思想、没有疲软的市场；
　　海尔理念：用户永远是对的；
　　海尔出口理念：先难后易；
　　海尔理念：东方亮了再亮西方；
　　海尔技改理念：先有市场、再建工厂；
　　海尔理念：创造新市场、创造新生活；
　　海尔职能工作：您的满意就是我们的；
　　海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；
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