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摘要：年集团以亿美元的总收入居全球业界首位，年以亿美元收购了广告教皇大卫奥格威创建的奥美广告公司，年月收购中国本土公关公司西岸咨询以奥美公关名义入股，年两家公司合并为麦肯公司现在的全称。以下是小编整理的3篇最新六大广告公司范文，欢迎参阅！
六大广告公司 17:43:30 |
NO.1Omnicom集团（纽约），中文名：宏盟集团
全球广告业收入排名：第1位，全球规模最大的广告与传播集团
下属主要公司：BBDO天联广告、DDB恒美广告和TBWA李岱艾广告，媒介公司OMD
创建于1986年的奥姆尼康集团（OmnicomGroup）是全球性营销传播业的战略性控股公司，业务涉及广告、营销服务、专业传播、互动数字媒体与媒体购买服务等，旗下拥有天联广告(BBDO)、恒美广告（DDB）、李岱艾广告（TBWA）和浩腾媒体（OMD）等著名广告业服务品牌。2002年集团以75亿美元的总收入居全球业界首位。
1891年，GeorgeBatten在纽约成立Batten传播公司。
1919年，BruceBarton与RoyDurstine在纽约成立Barton&Durstine。
1920年，Barton,Durstine与AlexO**orn合并；
1928年，Batten传播公司与Barton,DurstineO**orn合并成立Batten,Barton,Durstine&O**orn(BBDO，中文名为天高，大陆地区与中广联成立的合资公司叫天联)。
1949年，名列《广告时代》20世纪最有影响的广告人第一位的艺术广告派代表――BillBernbach和NedDoyle离开Grey，与MacDane共同创建了DoyleDaneBernbach(DDB)。
1982年Bernbach去世后，DDB的继任者开始把目光从艺术转移到了资本运作上。1986年，DDB与Needham,Harper&Steers合并成DDBNeedham。
1986年，DDBNeedham与BBDO合并，建立了Omnicom集团。
1968年，JayChiat和GuyDay建立了Chiat/Day广告公司。Chiat/Day一直崇尚放荡不羁的创意，它因此赢得了许多客户，也失去了许多客户。
1994年，试图降低运营成本、提供工作效率的Chiat/Day又出惊人之举，把原的办公室改成仓库，让员工拎着笔记本、手机回家，实行虚拟办公！但事与愿违，虚拟办公导致了工作效率更低、大批员工离职。
1995年，Chiat/Day被Omnicom收购，并与Omnicom1993年时收购TBWA合并，形成现的TBWA/Chiat/Day（李岱艾）。[NextPage]
天联广告BBDO
李岱艾TBWA/Chait/Day
浩腾媒体OMD
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NO.2WPP集团（伦敦)，简称：WPP
全球广告业收入排名：第2位，英国最大的广告与传播集团
下属主要公司：奥美广告（Ogilvy&Mather，O&M）、智威汤逊广告（JWalterThompson，JWT）、D&Y扬雅广告、BATES达彼思广告、BATEY百帝广告、传力媒体、尚扬媒介、博
雅公关、伟达公关
年收入58亿美元的WPP集团迫于市场压力，正积极开展对外并购。继年接连吞并扬雅（Young&Rubicam，世界排名14位，2002年收入4.42亿美元）和Tempus广告集团后，2003年又以极低的代价买下Cordiant。WPP旗下拥有60多家传播服务公司，业务囊括了市场研究、公共关系、互动行销、视觉管理和咨询等领域。
集团首席财务官PaulRichardson表示，Cordiant（2002年收入7.88亿美元）的并入将给公司2004年的销售收入增加3亿英镑。集团CEO马丁?索瑞尔（MartinSorrell）认为，此次收购将有助于加强WPP与国际大客户的联系，实现公司在亚洲与拉美的业务拓展战略目标。
继2002年6月集团旗下的奥美公关购并中国公关公司北京西岸，组成西岸奥美信息咨询服务公司（此举使奥美成为在中国最大的公关公司）后，WPP又于同年11月收购上海广告有限公司（曾是中国最大的广告公司）25%股权。上海广告公司总经理郭丽娟指出，根据WTO协议，2003年后合资广告企业将可以由外资控股；2005年后外商可建立独资公司，这必将吸引更多的跨国集团进入，市场竞争将更为激烈。[NextPage]
2003年3月，WPP下属广告公司之一，即拥有“亚洲最佳创意公司”美誉的新加坡百帝广告（BateyAds，1997年加入WPP）中国办事处在上海开业；WPP同期在华开业的子公司还有上海同盟广告公司。看来，WPP集团正以“松散”的管理模式全力推进其中国业务。1987年，MartinSorrell以5.66亿美元收购著名的智威汤逊公司，及其下属的公关公司Hill&Knowlton（伟达）。
1989年，以8.64亿美元收购了广告教皇――大卫?奥格威创建的奥美广告公司。
2000年以不可思议的47亿美元收购了扬?罗比凯广告公司及其旗下的博雅公关、品牌形象设计公司――Landor（朗涛）。除了这三大国际性的广告公司，在不同国家、地区MartinSorrell还收购了一些与广告相关的公司，其中包括：位于
2002年世界十大广告集团之列的博报堂（拥有该集团25%股份）、旭通（拥有该集团20%股份）以及Cordiant传播集团、
2002年6月收购中国本土公关公司西岸咨询（以奥美公关名义入股60%）、
日与日本博报堂（WPP有20%的股份）入股上海广告公司（WPP与博报堂各占25%，中方东浩集团占50%）等。[NextPage]
奥美Ogilvy&Mather
智威汤逊J.WalterTompson
（全球网站）/
（中国网站）
达比斯亚洲Batesasia
百帝广告Batey|redcell[新加坡]
红线RedCell
电扬DentsuYoung&Rubicom/扬罗必凯Young&Rubicom
精信广告GreyWorldwide
传立媒体MindShare
领先媒体MediaCom
尚扬媒体Mediaedge:cia
迈势媒体Maxus
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NO.3Interpublic集团（纽约），简称：IPG
旗下有：MACCAN麦肯广告、FCB博达大桥广告、LOWE灵狮广告、Fallon、正北传播,媒介公司优势麦肯；
1902年，AlfredW.Erickson成立；1911年，H.K.McCann成立；
1930年，两家公司合并为McCann-Erickson（麦肯公司现在的全称）。
1960年，McCannErickson在MarionHarperJr.的带领下成为了股份公司，公司也改名为Interpublic（IPG），并在1971年上市。IPG下一步就是寻找合适的收购对象，灵狮成为了第一个猎物。
1928年，联合利华（Unilever）下属的广告公司――Lintas（LeverInternationalAdvertisingServices，灵狮）成立。
FrankLowe在1981年在伦敦创建Lowe集团，
1990年该集团被IPG收购。
1999年，Lowe&Partners与Lintas合并；
2000年改名为LoweLintas&PartnersWorldwide；
2002年1月，又改名为Lowe&PartnersWorldwide（励富）。
2001年3月，在经过了与Havas的一番角逐后，IPG以21亿美元收购TrueNorth传播集团。世界广告史上的元老之一的FCB（美格）正式被纳入IPG的帐下。[NextPage]
麦肯McCannErickson
博达大桥FCB
灵狮广告lowe
优势麦肯UniversalMcCann
极致媒体InitiactiveMedia
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NO.4PublicisGroupe(巴黎)，中文名：阳狮集团
下属主要公司：SAATICH&SAATICH盛世长城广告、PUBLICIS阳狮广告、LEOBENET李奥贝纳广告。媒介公司实力传播（实力媒体和突破媒体）、星传媒体。
阳狮集团，法国最大的广告与传播集团。
1926年创建的阳狮集团（PublicisGroupeSA）在上个世纪90年代中后期，通过一系列并购迅速跻身全球性广告与传播集团之列。2000年6月该集团以价值19亿美元的股票平稳收购盛世长城（Saatchi&Saatchi），加强了集团的美国业务；2002年3月，对广告集团Bcom3（由李奥贝纳和达美高于1999年合并成立）30亿美元的收购及入股电通17%，使阳狮进一步巩固了在美、日的市场份额。然而此项交易也导致了达美高（D'arcy）在华客户光明乳业、上海家化、多普达手机（DOPOD）和南孚电池等转投奥美、天联和电通等4A公司怀抱。实力传播与星传媒体（StarcomMediaVestGroup，2002年以全球217亿美元的承揽额位居最大的品牌传播公司之列，在76个国家设有110个办事处）的组合，使阳狮成为世界第一大媒体策划与购买商。2002年，阳狮以27亿美元的总收入排名全球第4大广告与传播集团。
Publicis初期是巴黎一家专做平面的广告公司，于1926年由MarcelBleustein创建，后来随着业务的扩展成为了全面代理的广告公司，并在1946年后进入英国、德国、美国等市常阳狮在创办人Bleustein的带领下稳步前进、在资本运作上没有什么太大的动作。
[NextPage]
1996年，Bleustein谢世，列维（MauriceLevy）上任，阳狮开始兴风作浪了。阳狮先是在2000年2月收购了美国的Fallon，
日又收购了拥有李奥贝纳（LeoBurnett）、达美高（DArcy）的Bcom3广告集团。在BCom3被阳狮收购之后，
2002年10月，阳狮正式宣布关闭达美高公司。达美高拥有宝洁、可口可乐、百威啤酒等知名客户，在全球拥有超过6000名雇员，是2001年全美第11大、世界第14大广告公司。达美高在中国市场以较小的投入获得了可观的回报，在2001年香港4A广告公司中营业额排名第8位。但因为在阳狮的全球战略中，达美高所担负的作用有限，就这样，一个有着骄人业绩的百年老店被资本湮没了。
1970年，MauriceSaatchi、CharlesSaatchi兄弟与TimBell创立Saatchi&Saatchi公司。1995年，因为公司股票在股市大跌，发行的巨额的可转换债券又使公司雪上加霜，Saatchi公司董事会忍无可忍，赶走了创始人Saatchi兄弟。兄弟二人又建立了M&CSaatchi广告公司分庭抗礼。同年，为了摆脱Saatchi兄弟的阴影，Saatchi&Saatchi改名为Cordiant。1997年，Cordiant管理层决定把公司分隔为Cordiant传播集团（主要包括达彼斯）和Saatchi&Saatchi两个独立运作的公司分别上市。2000年，Saatchi&Saatchi被阳狮收购。
[NextPage]
盛世长城（萨奇兄弟）Saatchi&Satatchi
李奥贝纳LeoBurnett
阳狮恒威Pulicis
实力媒体Zenithoptimedia
星传媒体StarcomMediavestGroupe
凯洛媒体Carat
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NO.5Dentsu电通（东京），中文名：电通
下属主要公司：电通广告、电通传媒、电通公关、BeaconCommunications
电通：日本最大的广告与传播集团
在华组织结构：北京电通由三方合资，日本电通占51%的股份、中国国际广告公司占47%的股份、大诚广告占2%的股份。
电通株式会社（Dentsu）成立于1901年，总部位于东京。在日本电视广告媒体市场，电通控制了40%以上份额，但其海外业务的收入比例不到总额的5%。2000年以来，该公司开始对外扩张，通过与阳狮换股（作为投资Bcom3的延续，持有阳狮15%的股份）拓展欧美广告市常电通在2002年以21亿美元的收入排名全球第5大广告与传播集团。
电通于1994年5月正式进入中国市场，与中国国际广告公司及民营企业大诚广告合资成立了北京电通；为避免同时管理竞争品牌，电通在华还组建了北京东方日海、上海东派广告2家合资企业。电通东派在中国分别拥有上海、北京、广州三家分公司。其中上海东派是总部。其董事长黄枫同时也是北京东方日海的董事长。主要客户北京有红牛，广州有尼桑，上海就不知道啦。北京电通还引进了“全方位信息交流服务”，促进中国企业与市场更加密切地交流，具体涉及媒介、组织策划、筹划协调和咨询等业务领域。[NextPage]
由于日本合作伙伴的数额有限，而抢夺欧美客户的效果又不明显，现实的情形促使电通寻找起初并不被跨国广告公司青睐的中国内地企业。作为开发本地客户的先行者，电通主要客户一度包括联想、海尔、科舰健力宝、厦新和联通等。2000年以来，该公司中国业务年均增长20-30%；目前在北京电通的广告经营总额中，中国客户比例已超过70%，与刚进中国时日本客户占到80%相比，电通在华的战略重点已发生重大转变。
电通传媒（MediaPalette）的员工来自中国各大媒体部门；与实力传播、浩腾媒体在华使用全球通用软件不同的是，电通在媒介策划方面针对中国市场的复杂与多样性，专门设计了特色软件Dialogue、FluCoS、PM-FREE和D-VAST。[NextPage]
电通Dentsu
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NO.6Havas（法国）
旗下主要有：EURO灵智精实广告
1835年，CharlesLouisHavas建立Havas新闻和广告代理公司；
1940年，法国贝当傀儡政府命令哈瓦斯的新闻业务必须从广告业务中独立出去；独立出去的新闻业务成为现在的法新社，广告业务在1958年构成了HavasConseil。
1987年，法国政府把在Havas的股份全部售出。
1975年，HavasConseil重组为Eurocom股份公司；
1982年，与Goulet集团合并。
1991年10月，Eurocom收购了法国广告集团――RSCG，组建灵智全球；1996年，灵智全球改名为哈瓦斯广告公司（HavasAdvertising）。
1997年，维望迪（Vivendi）的前身――法国自来水公司CGE购买了Havas30%的股份。
1998年，CGE集团改名为维望迪，并买断哈瓦斯。
1999年，维望迪把哈瓦斯户外广告业务卖了出去；
2001年，维望迪把哈瓦斯广告的股份全部抛售出去。
2003年5月，哈瓦斯广告公司从维望迪那里以450万欧元购买了“哈瓦斯”这个名字，公司名字正式改为“哈瓦斯公司”。
灵智大洋EuroRSCG
当代世界六大广告公司 17:44:51 |
当代世界六大广告公司
NO.1Omnicom集团（纽约），中文名：宏盟集团
全球广告业收入排名：第1位，全球规模最大的广告与传播集团下属主要公司：BBDO天联广告、DDB恒美广告和TBWA李岱艾广告，媒介公司OMD
创建于1986年的奥姆尼康集团（OmnicomGroup）是全球性营销传播业的战略性控股公司，业务涉及广告、营销服务、专业传播、互动数字媒体与媒体购买服务等，旗下拥有天联广告(BBDO)、恒美广告（DDB）、李岱艾广告（TBWA）和浩腾媒体（OMD）等著名广告业服务品牌。2002年集团以75亿美元的总收入居全球业界首位。
1891年，GeorgeBatten在纽约成立Batten传播公司。
1919年，BruceBarton与RoyDurstine在纽约成立Barton&Durstine。
1920年，Barton,Durstine与AlexO**orn合并；
1928年，Batten传播公司与Barton,DurstineO**orn合并成立Batten,Barton,Durstine&O**orn(BBDO，中文名为天高，大陆地区与中广联成立的合资公司叫天联)。
1949年，名列《广告时代》20世纪最有影响的广告人第一位的艺术广告派代表――BillBernbach和NedDoyle离开Grey，与MacDane共同创建了DoyleDaneBernbach(DDB)。
1982年Bernbach去世后，DDB的继任者开始把目光从艺术转
移到了资本运作上。
1986年，DDB与Needham,Harper&Steers合并成DDBNeedham。
1986年，DDBNeedham与BBDO合并，建立了Omnicom集团。1968年，JayChiat和GuyDay建立了Chiat/Day广告公司。Chiat/Day一直崇尚放荡不羁的创意，它因此赢得了许多客户，也失去了许多客户。
1994年，试图降低运营成本、提供工作效率的Chiat/Day又出惊人之举，把原的办公室改成仓库，让员工拎着笔记本、手机回家，实行虚拟办公！但事与愿违，虚拟办公导致了工作效率更低、大批员工离职。1995年，Chiat/Day被Omnicom收购，并与Omnicom1993年时收购TBWA合并，形成现的TBWA/Chiat/Day（李岱艾）。
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NO.2WPP集团（伦敦)，简称：WPP
全球广告业收入排名：第2位，英国最大的广告与传播集团
下属主要公司：奥美广告（Ogilvy&Mather，O&M）、智威汤逊广告（JWalterThompson，JWT）、D&Y扬雅广告、BATES达彼思广告、BATEY百帝广告、传力媒体、尚扬媒介、博雅公关、伟达公关
年收入58亿美元的WPP集团迫于市场压力，正积极开展对外并购。
继年接连吞并扬雅（Young&Rubicam，世界排名14位，2002年收入4.42亿美元）和Tempus广告集团后，2003年又以极低的代价买下Cordiant。WPP旗下拥有60多家传播服务公司，业务囊括了市场研究、公共关系、互动行销、视觉管理和咨询等领域。
集团首席财务官PaulRichardson表示，Cordiant（2002年收入7.88亿美元）的并入将给公司2004年的销售收入增加3亿英镑。集团CEO马丁?索瑞尔（MartinSorrell）认为，此次收购将有助于加强WPP与国际大客户的联系，实现公司在亚洲与拉美的业务拓展战略目标。
继2002年6月集团旗下的奥美公关购并中国公关公司北京西岸，组成西岸奥美信息咨询服务公司（此举使奥美成为在中国最大的公关公司）后，WPP又于同年11月收购上海广告有限公司（曾是中国最大的广告公司）25%股权。上海广告公司总经理郭丽娟指出，根据WTO协议，2003年后合资广告企业将可以由外资控股；2005年后外商可建立独资公司，这必将吸引更多的跨国集团进入，市场竞争将更为激烈。
2003年3月，WPP下属广告公司之一，即拥有“亚洲最佳创意公司”美誉的新加坡百帝广告（BateyAds，1997年加入WPP）中国办事处在上海开业；WPP同期在华开业的子公司还有上海同盟广告公司。看来，WPP集团正以“松散”的管理模式全力推进其中国业务。
1987年，MartinSorrell以5.66亿美元收购著名的智威汤逊公司，及其下属的公关公司Hill&Knowlton（伟达）。
1989年，以8.64亿美元收购了广告教皇――大卫?奥格威创建的
奥美广告公司。
2000年以不可思议的47亿美元收购了扬?罗比凯广告公司及其旗下的博雅公关、品牌形象设计公司――Landor（朗涛）。除了这三大国际性的广告公司，在不同国家、地区MartinSorrell还收购了一些与广告相关的公司，其中包括：位于
2002年世界十大广告集团之列的博报堂（拥有该集团25%股份）、旭通（拥有该集团20%股份）以及Cordiant传播集团、
2002年6月收购中国本土公关公司西岸咨询（以奥美公关名义入股60%）、
日与日本博报堂（WPP有20%的股份）入股上海广告公司（WPP与博报堂各占25%，中方东浩集团占50%）等
NO.3Interpublic集团（纽约），简称：IPG
旗下有：MACCAN麦肯广告、FCB博达大桥广告、LOWE灵狮广告、Fallon、正北传播,媒介公司优势麦肯；
1902年，AlfredW.Erickson成立；1911年，H.K.McCann成立；
1930年，两家公司合并为McCann-Erickson（麦肯公司现在的全称）。
1960年，McCannErickson在MarionHarperJr.的带领下成为了股份公司，公司也改名为Interpublic（IPG），并在1971年上市。IPG下一步就是寻找合适的收购对象，灵狮成为了第一个猎物。
1928年，联合利华（Unilever）下属的广告公司――Lintas（LeverInternationalAdvertisingServices，灵狮）成立。
FrankLowe在1981年在伦敦创建Lowe集团，
1990年该集团被IPG收购。
1999年，Lowe&Partners与Lintas合并；
2000年改名为LoweLintas&PartnersWorldwide；
2002年1月，又改名为Lowe&PartnersWorldwide（励富）。2001年3月，在经过了与Havas的一番角逐后，IPG以21亿美元收购TrueNorth传播集团。世界广告史上的元老之一的FCB（美格）正式被纳入IPG的帐下。
NO.4PublicisGroupe(巴黎)，中文名：阳狮集团
下属主要公司：SAATICH&SAATICH盛世长城广告、PUBLICIS阳狮广告、LEOBENET李奥贝纳广告。媒介公司实力传播（实力媒体和突破媒体）、星传媒体。
阳狮集团，法国最大的广告与传播集团。
1926年创建的阳狮集团（PublicisGroupeSA）在上个世纪90年代中后期，通过一系列并购迅速跻身全球性广告与传播集团之列。2000年6月该集团以价值19亿美元的股票平稳收购盛世长城（Saatchi&Saatchi），加强了集团的美国业务；2002年3月，对广告集团Bcom3（由李奥贝纳和达美高于1999年合并成立）30亿美元的收购及入股电通17%，使阳狮进一步巩固了在美、日的市场份额。然而此项交易也导致
了达美高（D'arcy）在华客户光明乳业、上海家化、多普达手机（DOPOD）和南孚电池等转投奥美、天联和电通等4A公司怀抱。实力传播与星传媒体（StarcomMediaVestGroup，2002年以全球217亿美元的承揽额位居最大的品牌传播公司之列，在76个国家设有110个办事处）的组合，使阳狮成为世界第一大媒体策划与购买商。2002年，阳狮以27亿美元的总收入排名全球第4大广告与传播集团。
Publicis初期是巴黎一家专做平面的广告公司，于1926年由MarcelBleustein创建，后来随着业务的扩展成为了全面代理的广告公司，并在1946年后进入英国、德国、美国等市常阳狮在创办人Bleustein的带领下稳步前进、在资本运作上没有什么太大的动作。
1996年，Bleustein谢世，列维（MauriceLevy）上任，阳狮开始兴风作浪了。阳狮先是在2000年2月收购了美国的Fallon，日又收购了拥有李奥贝纳（LeoBurnett）、达美高（DArcy）的Bcom3广告集团。在BCom3被阳狮收购之后，2002年10月，阳狮正式宣布关闭达美高公司。达美高拥有宝洁、可口可乐、百威啤酒等知名客户，在全球拥有超过6000名雇员，是2001年全美第11大、世界第14大广告公司。达美高在中国市场以较小的投入获得了可观的回报，在2001年香港4A广告公司中营业额排名第8位。但因为在阳狮的全球战略中，达美高所担负的作用有限，就这样，一个有着骄人业绩的百年老店被资本湮没了。
1970年，MauriceSaatchi、CharlesSaatchi兄弟与TimBell创
立Saatchi&Saatchi公司。1995年，因为公司股票在股市大跌，发行的巨额的可转换债券又使公司雪上加霜，Saatchi公司董事会忍无可忍，赶走了创始人Saatchi兄弟。兄弟二人又建立了M&CSaatchi广告公司分庭抗礼。同年，为了摆脱Saatchi兄弟的阴影，Saatchi&Saatchi改名为Cordiant。1997年，Cordiant管理层决定把公司分隔为Cordiant传播集团（主要包括达彼斯）和Saatchi&Saatchi两个独立运作的公司分别上市。2000年，Saatchi&Saatchi被阳狮收购。
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NO.5Dentsu电通（东京），中文名：电通
下属主要公司：电通广告、电通传媒、电通公关、BeaconCommunications
电通：日本最大的广告与传播集团
在华组织结构：北京电通由三方合资，日本电通占51%的股份、中国国际广告公司占47%的股份、大诚广告占2%的股份。
电通株式会社（Dentsu）成立于1901年，总部位于东京。在日本电视广告媒体市场，电通控制了40%以上份额，但其海外业务的收入比例不到总额的5%。2000年以来，该公司开始对外扩张，通过与阳狮换股（作为投资Bcom3的延续，持有阳狮15%的股份）拓展欧美广告市常电通在2002年以21亿美元的收入排名全球第5大广告与传播集团。
电通于1994年5月正式进入中国市场，与中国国际广告公司及民营企业大诚广告合资成立了北京电通；为避免同时管理竞争品牌，电通在华还组建了北京东方日海、上海东派广告2家合资企业。电通东派在中国分别拥有上海、北京、广州三家分公司。其中上海东派是总部。其董事长黄枫同时也是北京东方日海的董事长。主要客户北京有红牛，广州有尼桑，上海就不知道啦。北京电通还引进了“全方位信息交流服务”，促进中国企业与市场更加密切地交流，具体涉及媒介、组织策划、筹划协调和咨询等业务领域。
由于日本合作伙伴的数额有限，而抢夺欧美客户的效果又不明显，现实的情形促使电通寻找起初并不被跨国广告公司青睐的中国内地企业。作为开发本地客户的先行者，电通主要客户一度包括联想、海尔、科舰健力宝、厦新和联通等。2000年以来，该公司中国业务年均增长20-30%；目前在北京电通的广告经营总额中，中国客户比例已超过70%，与刚进中国时日本客户占到80%相比，电通在华的战略重点已发生重大转变。
电通传媒（MediaPalette）的员工来自中国各大媒体部门；与实力传播、浩腾媒体在华使用全球通用软件不同的是，电通在媒介策划方面针对中国市场的复杂与多样性，专门设计了特色软件Dialogue、FluCoS、PM-FREE和D-VAST。
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NO.6Havas（法国）哈瓦斯
旗下主要有：EURO灵智精实广告
1835年，CharlesLouisHavas建立Havas新闻和广告代理公司；1940年，法国贝当傀儡政府命令哈瓦斯的新闻业务必须从广告业务中独立出去；独立出去的新闻业务成为现在的法新社，广告业务在1958年构成了HavasConseil。
1987年，法国政府把在Havas的股份全部售出。
1975年，HavasConseil重组为Eurocom股份公司；1982年，与Goulet集团合并。
1991年10月，Eurocom收购了法国广告集团――RSCG，组建灵智全球；
1996年，灵智全球改名为哈瓦斯广告公司（HavasAdvertising）。1997年，维望迪（Vivendi）的前身――法国自来水公司CGE购买了Havas30%的股份。
1998年，CGE集团改名为维望迪，并买断哈瓦斯。
1999年，维望迪把哈瓦斯户外广告业务卖了出去；
2001年，维望迪把哈瓦斯广告的股份全部抛售出去。
2003年5月，哈瓦斯广告公司从维望迪那里以450万欧元购买了“哈瓦斯”这个名字，公司名字正式改为“哈瓦斯公司”。
第六章广告公司的业务 17:43:22 |
《广告公司的经营与管理》教案
第六章广告公司的经营业务
广告公司的生存与发展靠的是经营业务，广告公司没有业务内容就像企业没有产品一样。广告公司的业务内容与其客户情况、组织机构、核心能力、经营环境、资金实力等方面有着密切关系。
广告公司的经营业务从文案写作到设计、销售报纸版面，从制作条幅、画广告牌到彩色印刷与喷绘，从给报社、广播电台、电视台拉广告到代理媒体、购买媒体，从单纯的广告信息传播到现在的整合营销传播，其业务内容发生了巨大的变化。
20世纪是广告快速发展的年代，广告公司的业务内容有了新发展，不仅能为广告主制定和实施广告计划，而且能为企业提高销售效果，协助广告主策划和实施市场营销计划。广告业进入了市场营销时代。
广告业务的演变和扩大，显示出广告业在各个历史时期的活力。广告业务的扩大和发展适应了社会化大生产的需要，是历史发展的必然。中国的广告公司在提供智力和专业服务行业本质不便的情况下，通过多方努力，整合资源，拓宽业务内容，才能有广阔的生存和发展空间。
第一节广告公司的业务拓展策略
广告公司要发展，业务是基矗业务是一个广告公司生存和发展的根本，影响着公司的正常经营运作，业务的开展很大程度上取决于客户的开发。
广告公司有以下业务拓展策略：
一、了解各行各业的广告投放规律，按规律开发客户。
二、在公司树立品牌代言人和业界权威，成为公司的代言人，这往往是吸引大客户的主要手段。
三、利用现有资源，结合自身的长处和优势，与业界搞好关系，自夸不如人赞。
四、与公司业务有关联的社会团体合作，各方关系朋友推荐，扩大知名度，参与行业大赛。
五、与政府机构合作以及各传媒合作。
六、业务部门人员素质的提升和激励，把每位AE培养成为市场专家和沟通大师，善于在市场竞争中开发客户，让每个AE知道谁是公司的客户，客户在哪里，如何找到他们，找到后如何说服他们。
七、在对自身的对外宣传上，借四大媒体宣传，利用媒体网络促使客户自动上门寻求合作。
八、有了业务来源后，要做好客户的档案管理，做好客户服务工作。
第二节广告公司的核心能力
长期以来，有的广告公司能够长盛不衰、持续发展和壮大，而有的广告公司却在竞争中衰败和消亡。广告公司生存和发展的基本规律是什么?决定广告公司生存和发展背后的最根本的因素是什么?
“核心能力”又叫“核心竞争能力”。普拉哈拉德和哈迈尔在《公司的核心能力》一文中，1
把公司比作一棵大树，树干和主要的树枝是核心产品，较小的分支是业务单位，叶、花、果是最终产品，而提供养分、养料和稳定性的根系统即是核心能力。
核心能力是组织中的技术集成能力，怎样使多种生产技能相一致，把多种技术加以集成。核心能力也是一种组织力，还是一种文化力。它体现为组织内部的沟通、参与气氛，以及能够有效地实行跨组织边界的工作。
广告公司的核心能力是优于别人且别人无法取代的能力，它是广告公司重要的无形资产。
一般而言，诚信守时、成本低、策划能力强、创意水平高、制作精良、提案效率高、客户服务快速响应系统、客户满意度高、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化以及灵活的财务管理等都是广告公司的核心能力。
核心能力是广告公司的竞争利器，缺乏核心能力的公司将被市场淘汰。核心能力代表广告公司的整体创新能力，也反映公司对环境的适应力和公司的竞争力。
一、广告公司核心能力的来源
由于广告公司的生存和发展是以公司之间竞争为前提的，这个问题可以具体化为公司核心能力的本质和决定因素问题。
围绕公司竞争优势有三方面的问题：
一是什么给广告公司带来竞争优势，即公司竞争优势的“源”的问题；
二是产生公司竞争优势的因素与公司绩效之间有着怎样的内在逻辑联系，即公司竞争优势的“内在逻辑”问题；
三是公司的竞争优势的可持续性问题，即影响竞争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得公司可持续性的竞争优势。（一）广告公司竞争力来自于公司的竞争优势和这种优势的持续性。
竞争力不同于一般的能力，它是企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。
在资源稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，广告公司竞争力的强弱取决于是否具有在特定业务经营领域内能够向客户提供超过竞争对手的价值，即是否具有竞争优势。
一般意义的竞争优势只能保证广告公司短期具有竞争力，类似“百年老店”之类的广告公司长期的竞争力来自于企业的持续竞争优势。
广告公司保持持续的竞争优势，是广告公司能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。竞争优势的持续性本质上并不是一个日历时间概念，而是说明竞争对手没有能力复制相应的竞争优势。（二）广告公司竞争优势来自于资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于广告公司的核心能力。
广告公司的能力是广告公司拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。具有相似资源的广告公司通常在使用资源效率方面有差异，这种差异就是广告公司能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。
一般说来，广告公司的核心能力具有以下特征：
1.稀缺性，是广告公司所特有的；
2.可延展性，即核心能力可以使广告公司进入各种相关市场参与竞争；
3.价值性，即核心能力能够使广告公司为客户创造价值；
4.难以模仿性，即核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
广告公司要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
核心能力是广告公司竞争优势的源泉，最终产品是核心能力的市场表现，核心产品是核心能力的物资载体。
二、广告公司核心能力的打造
随着广告客户营销理念的日渐成熟和行业竞争的不断加剧，如何打造核心能力成为广告公司得以生存发展的关键性问题。
作为广告公司服务的消费方，广告客户和媒体在营销、传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级，对广告公司的要求也越来越高。
而广告服务的同质化现象却愈演愈烈――无论是大型公司还是中小型公司，在服务内容、服务方式和服务水准上，走向趋同。因此，缺乏核心能力成为制约广告公司发展的主导因素。
广告公司怎样打造核心能力呢？
（一）整合媒体资源
整合媒体资源成为广告公司提高利润的关键因素之一，广告公司开发新的利润模式，扩大新的利润空间，不再与其他广告公司争夺同一杯羹，应向专业媒体的独家代理发展，以媒体资源优势打造核心竞争力，如独家代理一些专业杂志、独家代理一个电视台栏目。尤其是以媒体为主要业务的公司更应如此。
部分广告公司通过争夺媒体资源、开发自有媒体等方式展开媒体策划、媒体代理、媒体销售业务，来维持相对可观的营业利润，在危机四伏的广告行业中独领风骚。
（二）提高专业服务能力
“专业服务能力”和“代理经验和业内声誉”是目前广告公司最为看重的竞争力。广告公司对于自身竞争优势的解读呈现多元化态势，在广告公司调查专项综合报告中显示，在超过半数的被访公司认为自身在“专业服务能力”和“代理经验和业内声誉”方面优于同业竞争者，其比例分别为79．8％和52．1％。
不同业务类型的广告公司打造自身竞争优势的侧重点也不尽相同。但是“专业服务能力”这一项是区隔性最强的竞争力。因此，提高广告公司的专业服务能力是广告公司打造核心能力最重要的手段。
（三）打造学习型组织
广告公司是典型的知识密集产业，为了在激烈的竞争中胜出，无论是管理者还是基层员工，都需要不断吸收新资讯、新知识，保持对外部环境的快速应变能力并不断开拓创新。
跨国广告公司之所以以先进的理念和科学规范的运作著称，很大一部分原因就在于他们始终坚持并实施着规范的员工培训制度，从而保证服务水准的稳定与规范，体现出较强的组织优势。广告业是知识更新非常快的行业，不学习不行，不组织学习不行，学习慢了也不行。广告公司只有将人才培训发展战略提上日程，积极制定与公司目标相符的人力资源管理系统及员工培训措施，以求打造学习型组织、完善动态知识体系、提高公司的人才竞争力，才是打造公司核心能力的根本途径。
(四)培养广告经营者的创新精神
广告经营者的创新精神是广告公司建立、生存和发展的原始动力。发现和创新是广告经营者精神的同义词，广告经营者的角色是制定创新决策，并进一步执行创新决策、产生所谓的新组合，从而保证广告公司具有竞争优势、获得经济利润。
具体而言，一方面，广告经营者的创新决策需要建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础之上，从而实现培育新的竞争优势来源；另一方面，广告经营者的创新决策还同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。
第三节广告公司的盈利模式
广告公司要生存发展，必须赚取利润。首先是广告公司要搭建诸如市调、制作、创意、策略、媒介、促销、效果测试等为客户提供各种服务的业务平台，其次要有客户，再就是在公司搭建的这个作业平台上运作的良好的赢利模式。
传统的赢利模式的核心是差价制，由于价格不透明，客户对广告行业的认识少，这种差价制曾经给广告公司带来过很高的利润。
随着广告公司越来越多，广告公司的同质化现象越来越严重，竞争的激烈，价格的透明化，使得广告公司传统的赢利模式越来越没有多少利润，经营也陷入窘境。这就要求广告公司不断探索、研究出新的赢利模式，使自身得以良性的发展。
一、广告公司的盈利状况
广告公司的赢利状况大致分为四类：
（一）设计制作型广告公司的赢利状况
保守型的广告公司：
投入低、赢利低、收入相对固定、客户稳定、发展空间不大。这类广告公司不需要太多的固定投资。业务大多是：条幅印制，喷绘制作，企业画册的设计印刷，门头灯箱的制作，广告材料的销售，促销活动组织、实施等。
客户大致固定，且合作相对稳定。成本支出及其他支出相对固定。年营业收入起伏不大，赢利一般在营业收人的15％―20％，比较稳定，提高赢利的模式是扩大再生产，大多是在设备上投入，人员上投入不大。公司的赢利状况一般。
（二）媒体代理型广告公司的赢利状况
媒体代理型广告公司投入大、赢利低，营业收入高、利润较少、客户易开发，不稳定、发展波动较大。
这类广告公司办公环境比较讲究，硬件投入相对于媒体支出是很小的一部分。它的营业额可能很高，但这些营业额绝大部分是媒介费用，公司的收入相对是有限的。
以广告代理费10％～15％计算，有1亿元营业额的广告公司收入不过1000多万，如果减去公司的其他支出，年盈利不过百万元。
公司人员素质要求较高，人员投入比较大，受媒介政策及人事变动影响大，客户比较容易开发，但不稳定。总体发展波动性强，哪一个环节出现问题，都会给广告公司带来损失。公司的赢利状况不容乐观。
（三）自有媒体型广告公司的赢利状况
风险型广告公司:
投入大、收入大、营业收入高、利润较高、客户易开发、稳定，但发展波动大。
这类广告公司是指那些自有媒体公司，如户外媒体公司，地铁、公交车广告公司，路灯等市政设施类的广告公司；这类广告公司大多带有垄断经营的色彩。投入大的是基础设施方面，相对于广告发布，成本较低。
如一辆公交车的车身广告，画面制作费及安装费是固定的，相对于发布费这样一个线形结构的收费体制来说是少得可怜的。
这类公司受政府政策的影响较大，赢利状况较好，但是，政府把这些资源收回后进行拍卖，对公司的赢利状况将产生很大程度的影响。
（四）人力资源型广告公司的赢利状况
该类广告公司的硬件投入低，但人员费用的投入要高得多。广告公司要给客户提供一流的服务，必须要有一流的广告人才，而一流的人才就要求有一流的薪水。
总的来说“一边是总投入高，利润低，一边是硬件投入低，人员费用高”。如何解决这“两高两低”，需要广告公司有良好的赢利模式。
广告公司因为其所有制、经营方式、客户情况、市场环境差别很大，其盈利模式也各不相同。有些公司盈利颇高，有一些仅能维持，更有一些是靠经营其他业务而生存。差别很大的原因之一是广告公司的赢利模式的不同。
二、广告公司的赢利模式
（一）买断栏目制
广告公司独家买断某电视栏目或广播栏目的广告时间，买断时间一般为一年，广告时间自己经营卖给客户。
（二）电视节目贴片制
广告公司出资买一部电视剧，在各级电视台播出，电视台不付给广告公司费用，而是提供广告时间，广告公司靠出售给客户广告时间来收回买片成本进而赢利。
（三）行业代理制
广告公司根据自己的客户情况独家买断报纸某一行业的广告经营权，买段时间一般为一年。例如：某公司买断某报纸家电行业的广告经营权，就如同经销商独家经销了商家的某种产品。
（四）自建自营媒体制
1.广告公司自办广告刊物(DM类)
2.广告公司通过审批、拍卖等各种途径获得户外广告经营权，然后卖给客户。
3.广告公司通过审批获得公共场地的占地证，为客户组织举办各种庆典、促销活动。
4.分众传媒通过上市融资，然后在高档酒店、写字楼电梯口设置液晶电视。公司的主要业务是在办公楼和其他商业场所运营液晶显示屏广告网络。
（五）行业广告公司垄断的赢利模式
公交广告公司经营车身广告，地铁广告公司经营地铁广告，路灯广告公司经营路灯广告。由于资源的垄断性，行业广告公司自行制订媒介发布价格，利润较高。
（六）其他赢利模式
广告公司以广告投入换取客户的产品市场，进而做产品代理来获取利润。具体做法是：
广告公司为某产品投入市场调研、产品定位、包装设计、电视片的制作，平面广告的文案、促销活动的方案设计，客户不付费用，而是给广告公司一个地区市场，并用抵货形式对广告公司的付出以该产品来折抵，广告公司通过市场营销来收回成本，赚取利润。
自己的策略自己实践，对广告公司和客户来讲都是有利的。这种模式，客户一般是做药及保健品的较多，而广告公司首先是与客户合作时间较长，对其比较信任。同时广告公司还得成立专门的营销部门来实施产品的推广与销售。
案例分析：
日本电通广告公司的经营业务
日本电通广告公司(Dentsu)创立于1901年，是日本最大的广告公司，也是世界最大的单体广告公司。其营业额连续24年来独占鳌头，堪称世一流广告公司。它在36个国家及地区拥有约70个子公司和关联企业，拥有3000多家客户，在美国广告专业杂志《广告时代》发布的2000年世界广告公司排行榜上，以24．32亿荚元的利润及165．07亿美元的营业额高居榜首。
其业务发展大致可分为三个阶段。
第一阶段，从创立至1955年前后，位于“广告媒体企业”(即“媒体公司”)和“委托人”(即“广告客户”)之间，为两者提供服务。在这过程中，以广告客尸给予的广告课题和基本方针为依据，主要拟定广告实施计划方案，并担任其实施业务。
第二阶段，1955年至1975年前后，电通参与广告的初步计划。但当时只限于扩大销售战略方案的拟定，仍不能成为整体上的最佳方案。
第三阶段，1975年前后至今。在拟定广告活动计划方案时，还对商品定位和企业在社会中的作用和地位进行详尽的分析。其分析领域扩大到多方面，策划作业的内容本身也发生了变化。
如今，电通公司实质上已经成为“全方位信息交流(Totalcommunication)企业”。其业务活动可大致归纳为以下5个部分：
（1）掌握广告客户的需求，主动向客户开展提案活动，通过日常业务，掌握广告客户的需求和信息，并从中发掘出与消费者需求相一致的地方，再由电通主动提出有关广告计划或商品开发计划的建议。
（2）按照广告客户定向说明会的要求开展活动。广告客户以定向说明会的方式发布有关广告计划的基本方针和预算，电通根据其要求制定出与之相适应的广告计划并加以具体买施。
（3）积极推荐媒体所提出的各种策划活动，向广告客户推销媒体策划的各种活动或节目等，寻求节目赞助商。
（4）拟定出独特的计划、方案以及建议，向客户提出具有电通独特风格的策划与方案。
（5）依据(1)―(4)的结果，为实施、操作提出的方案所进行的具体业务。
电通业务的基本流程是Plan―Do―See，所体现的就是从企业理念到对客户的全方位服务，而营业(客户主管)就是这个流程中的带领人。营业既面向客户与媒体，也是公司内邯工作小组的组织者。
作为世界一流的广告公司，电通始终致力于广告业。广告沟通最根本的是人与人的问题，日本电通广告之所以取得世界第一的佳绩，就是总能预测时代的发展并大胆行动。
案例思考题：
请分析电通公司是如何实现经营业务的升级与扩大的?电通公司是如何打造其核心能力的?
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