澎湃新闻APP下载郁亮详谈事业合伙人机制：儿子靠不住，女婿才靠谱
腾讯房产衡水站侯
[导读]万科总裁郁亮第一次完整讲述了事业合伙人的由来、如何在跟投机制上...21CBR：除了腾讯、阿里、小米之外，国外拜访了哪些公司？有什么感受？郁亮：国外像黑石、凯雷我也拜访过。我的感受是，第一、从战略上，我深刻认同到这个时代变了，就是没有成功的企业，只有时代的企业。所以我觉得整个国家都需要转型，都需要进入一个新的常态。所以我觉得这个时代变了，任何东西都要变，也就是说职业经理人制度也要变。第二、阿里巴巴合伙制度给我们的启发。它的合伙制度在法律上面不太一样，阿里这边合伙制度是非常有意思的，因为合伙制度在香港上市还没有被接纳，因为它不被接纳才引起了我的思考，究竟它带来了什么利，什么弊。小米没有部门的间隔，而在职业经理人的公司，这不可能，因为是有明确责任的，万一有问题，就查谁的问题。事情就可以很清楚了。但是这真的能解决问题吗？不能解决问题，效率很低。职业经理人制度确实导致了专业主义的盛行，专业主义的盛行是什么？是神秘化。小米是怎么解决呢？是我中有你，你中有我，做电视的跟做手机的在一起，彼此之间都是有投资的。我尽管不懂这个事情，但我相信你做的决策最符合我的利益，同样你这边做的也最符合我的利益，如果需要我帮忙我肯定第一时间就在。为什么要这样一个投资关系？就是通过我中有你，你中有我，才建立“背靠背”的信任，信任是一种机制，这个我也很受启发，如果要建立背靠背这样一种信任必须要有这样的机制，没有利益机制是做不成的。我去华为拜访，它更像合伙人。它跟一些电信公司都有合作，员工都是股东，它现在有10多万人的内部股东，员工股东可以理解为是合伙概念，所以合伙不合伙还有一个分别，最重要是看老大有多少股份。有的虽然内部持股，但大老板一人持有股份太大，在这种情况下，即使全员持股，我都认为这个是一个内部公司。但如果大老板股份不太多，很少，这时候全员持股，我觉得这个叫合伙公司。国外这一边，你看黑石，是资本之王，它这么厉害是因为它的合伙制度，通过合伙制建立网络，来管理全球的业务。凯雷也是这样。腾讯也是平台好的一个典型，任何互联网公司我看内部都是很混乱的，但却是高效的。而我们传统企业管理的都很精细，但效率并不高。因为它的架构跟这个时代相比有一些问题，所以海尔努力做这方面的变革，例如事业平台化的架构。看了这么多之后，我觉得找到方案了，所以我就给职业经理人加了一个东西，原来叫“共创、共享”，我在中间加了一个“共担”，就是共创、共担、共享。这是我事业合伙人很重要的考虑。做了两层设计：一个项目层面的跟投设计，一个是业务骨干在万科股票跟投的设计。而且这两者是制衡的，机制上很好。你可能项目上跟投做一些投机行为，但就会损害你在股票上的利益。我们推行万科合伙人似乎很快，3个月就定了。但实际上我们已经想了3年了，最后敲定这3个月过程中，我自己组织的会议、参加的会议不少于30次的讨论。所以非常高兴到今天为止，我们所有遇到的问题都没有超过我们这30次会议讨论的范畴。
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郁亮内部讲话稿：什么是事业合伙人？
人物：&&&&企业：
导读：如果我们再过十年时间来看，万科提出事业合伙人制度，很可能是中国公司治理史上的一场颠覆性革命。 中国房地产市场竞争的关键要素，终于从钱和地过渡到了人。虽然说房地产的黄金十年结束了，但属于我们的黄金十年才刚开始。 以下是郁亮内部讲话实录。 首先，我想从330事件说起。 日，君安证券联合深圳新一代、海南证券
如果我们再过十年时间来看，万科提出&事业合伙人&制度，很可能是中国公司治理史上的一场颠覆性革命。
中国房地产市场竞争的关键要素，终于从&钱&和&地&过渡到了&人&。虽然说房地产的黄金十年结束了，但属于&我们&的黄金十年才刚开始。
以下是郁亮内部讲话实录。
首先，我想从&3&30&事件说起。
日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。这就是&3&30&事件的发端，而这份&告股东书&的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。
当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。
而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。这个事件被外人称为&君万之争&，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些&野蛮人&拆分了。
说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了&3&30&事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：&郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？&
确实，我们整个战略里面没考虑过股东，从那时候开始，我们把提升ROE作为公司的主要工作，去年公司的ROE水平已经接近20%，达到了1993年以来最高的水平。
&3&30&事件是万科历史上的标志性事件，让我们对股权、股东以及我们自己的变革等等都有了深刻认识，我们更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。
第二，我想给大家推荐一本书&&《门口的野蛮人》，讲的是1988年KKR做的一起250亿美金的收购案，这起收购案的金额之大，在相当长时间内没人超越。在KKR这单收购案之前，美国上市公司高管都很舒服，拿着高收入，拥有专用飞机，但是这些公司的股票都很低，把业务拆开来的价值比整体的价值高得多。
这些高管想变革又下不了决心，所以自然而然就引起了&野蛮人&的关注。任何&野蛮人&在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力去充分发掘自己的资源和价值。像这样手里有好牌，却不想利用它的价值，又习惯于舒适日子的公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候，&野蛮人&就会出现。
（郁亮在演讲）
对比&3&30&事件和KKR的收购案，这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？200亿就够了；三、我们十分高薪。去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。舆论会认可我们吗？我们有这么好吗？四、我们有很多变革的思考，却没有变革的行动。
在这个情况下，&野蛮人&来万科敲门是很正常的，&野蛮人&会怎么行动呢？如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如果不能获得绝对控制权，可以通过股东大会、董事会来捣乱，比如投反对票、利益要挟等等。面对已经上门的&野蛮人&，我们必须要拿出勇气和力量去战胜它，我们必须掌握自己的命运。说到这里，我想谈谈下一本书&&《资本之王》。
《资本之王》
《资本之王》是讲黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。而之所以黑石、KKR能够成为全球顶尖的机构，靠的正是合伙人机制。
黑石目前拥有房地产投资、PE、对冲基金、财务顾问等几大块业务，是全世界最大的不动产投资机构，直接管理着2500亿美金的资产。黑石在组建房地产团队时面试了很多优秀的人才，当问及是谁推荐的时候，不少人都说是一位芝加哥的老师，于是黑石就把这位老师请来做了合伙人。
普洛斯做亚洲业务时找了KKR的大合伙人和前公司的主席作为合伙人，现在普洛斯在亚洲的物流地产业务和万科一样大。万科号称的&世界最大&是因为我们太过封闭和狭隘。可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。
事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。事业合伙人机制有四个最显著的特点：
一、我们要掌握自己的命运
我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。
二、我们要形成背靠背的信任
首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？一定是经理、主管。如果我们不下决心去变革，&野蛮人&就在门口敲门了。
管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；其次是OneTeam，是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了。
第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的&我中有你，你中有我&的机制，来形成背靠背的信任。
登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。
同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。
三、我们要做大我们的事业
我们的事业是不断创造出来的，如何让这些想做事的人脱颖而出，在万科的舞台上做的更大呢？这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华，我们有无尽的可能性，我们能够把事业做大来实现我们的愿望和梦想。
四、我们来分享我们的成就
做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。市值超过2000亿是什么概念呢，300亿利润，我们现在是150亿。而达成2000亿市值、300亿利润的目标，我们只需要做一件事情，仅仅通过运营效率的提升，我们就能实现200个亿万富翁的梦想。
（会议现场）
总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。我们具体做法有两个：
1.跟投制度
业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。所有真正对运营效率提升有改善的做法，将会很快被运用和完善，比如工业化技术，佛山公司工业化提效方面的实践，已经在保证质量的前提下有效地缩减了工期，比如任何钻空子、只顾眼前利益的不当手段将不复存在，因为这些都事关合伙人的利益。传统业务层面是跟投制度，对于新业务，我们将采用新的机制、完全市场化的手段来解决。
2.股票机制
集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。我们要顺应大势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，从而把万科做得更大、更优秀。各位作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还能愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。
最后，我希望通过事业合伙人能给大家创造出一个好的机制，使大家能在万科的平台上实现自己的财富目标，从而实现自己的梦想。
谢谢大家！（来源：万科周刊）
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郁亮自述万科事业合伙人三个做法：员工已成万科二股东
作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
在第一个阶段，人才是资本的时候，我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”后来我们说人才是第一资本的时候，就启动了职业经理人制度，依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢？那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。
于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。%，到2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了， 2014年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗？职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。
外部的挑战包括什么呢？包括我们尊敬的柳总（柳传志）、马总（马云），偶尔也包括广昌（郭广昌）兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢？缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：
第一个层面，我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
光股权激励就可以解决问题吗？还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办？股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢？
其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗？还是花在你设计师的感受上去了？这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。
跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。
第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。
所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办？以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。
我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。
当然借此机会，我还想用两分钟的时间给大家发出个倡议。我希望我们在座的企业家能够把员工的健康纳入管理的内容，这也是万科过去几年变化最大的地方。什么是把员工健康纳入管理的内容呢？大家都在员工福利上花了很多工夫，给工会很多的支持，工资总额2.5%作为职工教育经费，还有支持绿色门诊等等。健康纳入管理内容是说，不要把员工健康作为8小时以外的活动，不要把员工健康限于工会的负责范围，而应是管理者的工作内容之一。这么说可能说得比较抽象，具体来说三件事情应该做好。
第一件事情，管理层要带头运动。现在很多人反映两个问题，第一个问题是没时间。我想问一下大家，如果你没时间运动，你有时间生病，你认可这句话的话，你难道还没时间运动吗？难道我们企业家只有躺在病床上的时候，才是可以不工作的时候吗？所以我觉得没有时间这件事情更像是个借口，主要是你的重视程度。没时间运动，有时间生病，想想这件事情你就会有时间的。
还有人会说我的关节不行，尤其是膝盖不行。抽时间运动一下，难道这点运动就会把关节用废吗？我们绝大多数人是没有时间把关节用坏的，锈坏的可能性比用坏的可能性更大，所以大家不用担心。我第一次跑七、八百米就整个膝盖疼，但这个春节放假期间跑了一百公里，实际上一点问题都没有，我也是从关节疼开始的。你带头运动，你的员工就跟着你运动了，所以我们把这个列入管理内容，首先是带头运动。
第二件事情，要为员工运动创造条件，创造什么条件？最简单的条件是什么？就是在每个办公场所设置淋浴间。你鼓励大家运动的时候，有淋浴间是必需的。刚开始我在万科内部推广这个事情的时候，很多公司老总跟我反映，他们说我们场所太紧张了。那你都有独立办公室，难道没有员工的独立淋浴间？一定会有的。如果没有独立办公室可以没有淋浴间，这样一看，淋浴间全有了，就给员工创造这么一个小小的便利。
第三件事情，如果想要有更好的效果的话，把员工的健康状况列入管理者的KPI，员工不健康扣管理者的奖金。既然沈南鹏主席说，我们人是最重要的资源，万科说人才是万科唯一的资本，你损害了资本的健康那罚你钱，这是成立的。员工健康有很多衡量标准，体质健康状况等等都可以解决。万科做了三年，运动不光是跑步，包括太极等等都是很好的运动。三年下来万科整个员工健康状况有大幅的改进，而且员工满意度调查发现员工很满意，这几年万科人均效率更高，人的压力比以前更大，但是还更满意了，唯一的原因就是通过运动感到了快乐和健康。
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