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如何完善2014年公司绩效考核体系？
在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，那么，请问：1、2014年公司的绩效考核体系，你会重点做好哪方面的完善工作？2、具体又该如何来完善？结合企业实际，请分享你的思路和想法。
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
&&&&&&&&&&&汉·王符《潜夫论·实贡》中说“是故选贤贡士，必考覈其清素，据实而言”。《清史稿·选举志一》有曰“学政考覈教官，按其文行及训士勤惰，随时荐黜”。我们对考核的理解一般是“企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”。&&&&&&&不难看出，考核是对员工工作结果进行事后评估，期望以此对未来员工工作绩效提出改善或预期，容易看出是“重视结果”的一种工具或方法，其涉及HR各模块，还与公司各项管理规...
&&&&&&& 汉·王符 《潜夫论·实贡》中说“是故选贤贡士，必考覈其清素，据实而言”。《清史稿·选举志一》有曰“学政考覈教官，按其文行及训士勤惰，随时荐黜” 。我们对考核的理解一般是“企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”。
&&&&&&& 不难看出，考核是对员工工作结果进行事后评估，期望以此对未来员工工作绩效提出改善或预期，容易看出是“重视结果”的一种工具或方法，其涉及HR各模块，还与公司各项管理规定紧密联系，其结果与员工薪资、升降职等密切相关，如果存在不完善或沟通不到位、数据不准确等现象，将容易引起当事员工的非常不满，进而影响工作积极性或部门关系，可以说，绩效考核体系本身完善与否是非常重要，其与周边其他工作或板块的相互配合也不容忽视。
&&&& & &我们虽然经过多年绩效考核经验的摸索，目前来看，取得了一定的效果，员工满意度相对也比较高，但仍存在诸多需要完善的地方，为切合公司整体规划及人力资源管理的需要，计划2014年在绩效考核体系建设方面做以下几个方面的完善。
1、 &变“绩效考核”为“业绩共创”。
&&&&&&& 我对不同企业、不同年份、不同职位、不同年龄等情形下的员工，专门进行过对“考核”二字的理解、看法、情绪和对工作生活影响的调查，截止目前，得到的信息基本都是负面、不爽、讨厌、不愿意等，从员工内心来看，没有人对“考核”二字感冒，看到它、听说它，就有避之不及、不愿接触的想法。究其原因，其实就来源于我们民族的习惯，大家都习惯约定俗成、哥们义气，应当彼此有起码的信任，既然走进同一个公司，就是一家人，工作成效的提升如果需要“监督”“考核”，就会让我们都不自在，觉得就失去了“信任”，本来比较容易发挥的聪明才智可能怕“考核”而缩手缩脚。我们公司员工也普遍存在着这样的看法。
&&&&&&& &我们试着用过“绩效管理”、“业绩管理”、“绩效引导”、“业绩梳导”、“绩效提升”、“业绩改良”等不同叫法，似乎都带有“上管下”“命令式”“强迫式”的色彩，或者有“业绩提升是员工自己的事，而与其他个人或领导无关”的感觉。所以，经过我们多次反复的思考和问询意见，准备在2014年将“绩效考核”变命为“业绩共创”。
&&&&&& & 共创，意味着公司与各部门共创、部门与各员工共创；在设计方案时，就应设计公司、部门为业绩做出的贡献或资源提供，因为我们清楚“巧妇难为无米之炊”，有态度、技艺良好的厨师，没有好的菜、佐料、柴火、灶具、锅碗等也是难以做出色香味俱全的佳肴美食，然而这些材料的提供刚好就是需要酒店老板提供或其他部门同事需要配合的，只有共同努力，才能“共创”出美食，从而赢得食客的欢迎。同样，具有素质、心态都较好的员工，如果公司不能提供基本的工作条件、环境、同事关系、企业习惯、较好待遇等，也难“共创”出较好的工作业绩，企业就难保持持续稳定健康发展。由此，“共创”“业绩”更为恰当，更容易让多数员工接受。
2、 &强化指导思想。
&&&&&&&& 一直以来，我们在这方面的指导思想都是“业绩共创、自我对比、要有提高”。在一些部门领导或公司领导思想中，仍然存在员工与员工对比，甚至将业绩结果进行一定范围内的大排队，希望后进员工“知耻后勇”，改善方法、努力工作，争取赶上前面优秀的员工。其实，如果大排队，甚至进行公示或大会上念出排序，这让排在前面的员工沾沾自喜，有一种出人头地的优越感，说不定很容易让他们产生骄傲情绪，进而影响后续努力；让排在后面的员工自尊心受到了莫大的打击，丢了脸面，很容易产生抵触、骂娘的情绪，很容易找出享受公司资源、领导支持等不公平等借口，有的甚至由此消沉，产生破罐破摔的行为；处理中游的员工则容易产生比上不足比下有余，既得不到表扬，也不会掉面子，不会受到重视，也不会得到多少批评，躲在优秀与落后员工背后享清闲，同样推动了前进的动力。
&&&&&&&&& 所以，我们在2014年还要更加强调“业绩”是进行“自我对比”，自己的本月与上月对比，自己的今年与去年对比。自己在技能、能力、心态、团队意识、学习培训、业绩共创方面有什么变化，哪些方面是比较优秀的，原因是什么；哪里方面是不足的，应当制定哪些改善措施并切实实施；哪些方面是稳定而没有前进多少的，需要采取哪些更得力的办法或技巧去改善。只有自己与自己比，才能在基本条件同等的前提下，找出努力和共创的切入点；只有自己与自己比，才更切合工作和共创业绩的实际，才更符合人与人之间是存在差别的理论。
3、 &过程比结果更重要。
&&&&&&&& 我们一些管理人员，出现工作繁忙或平时习惯，往往容易关注结果而不太注重过程的重要，“我就看结果，过程是你自己想办法”就是他们种种说法中非常典型的代表。试想，如果员工能够很好把控“业绩共创”过程中所有人、机、料、法、环，其结果应当是比较理想的，但这样的员工应当不是普通员工，甚至不是普通领导，属于杰出领导。员工在工作中，一定会遇到许多问题，诸如：同事配合力度不够、其他部门工作拖延、公司提供资源较少、技能技巧缺乏、考虑问题不周全、理解领导意图不准等，这些问题都需要一一解决和克服，都需要领导给予及时的帮助，靠员工单打独斗是难有作为的。
&&&&&&&& 所以，领导应当关注员工的“业绩共创”过程，比如：对工作理解的思路对否、周边同事和相关部门配合度如何、工作思想有问题吗、身体健康家庭情况如何、领导及时与员工进行沟通了解吗、领导解决了员工的困难吗、员工技能需要提高哪些方面等等。总之，在“共创业绩”过程中，领导做了什么，应当要随时反思，只有重视“共创”过程，才可能有理解的“业绩”。
4、 &定性目标尽量量化。
&&&&&&& 一般而言，在不少“业绩共创”方案中，难免会设计几个定性评价目标，比如：团队意识、服从性等指标的目标就容易设计为“很好、好、较好、一般、不好”等，最多再分别堆砌一些文字，来阐述什么叫“好”或“不好”。这类似的评价大家都见过不少，其中的形容词、副词、比喻等到底怎么评定，凭心而论，届时只能凭“感觉”、“印象”甚至与自己的亲疏关系来评价。
&&&&&&& 所以，类似目标的量化是必须的，要尽量减少定性项目。我认为，只要头脑风暴、善于动脑筋，一定能够找到相对合适的量化方法的。比如：服从性这个指标，设计其目标时，可依“顶撞上级次数”来评价，这比定性评价要强，也显得更加公平透明，以后如果有更好的评价方法，随时更改。
5、 &指标目标更切合实际。
&&&&&&&& 在我们的考核方案中，不少上级的指标就是下属指标的简单相加，为了保证完成，一般会给予下级更严格的目标；有时为了分完上级的指标目标，不得已勉强将某些项目安排到某些员工头上，按照职责来讲，只是根据“完成领导临时安排的任务”这一条可以挂上边，但没有办法，上级设置了那么多指标，不层层分解下去也是说不通的，毕竟领导不会直接做那些指标范围的事。
&&&&&&& 在指标设计上，一边怕下属担当不起责任，就挂在上级头上，于是上级身上的指标太多，另一边怕上级指标没有分解下去是不合理的，就勉强分派下去；在目标设计上，怕完不成上级的目标，在下属目标上严格程度过火，导致下属反对意见大，或者采取“反对也没用，你说怎么办就怎么办，到时完不成再说”这种消极抵抗的做法。以上做法是来源于领导怕公司目标完不成、所员工不努力工作而故意把指标目标拔高的做法，一般HR者是难以改变的。
&&&&&&& 但我们的做法是：先局部、小项目的目标提出适当改良的做法，让领导容易接受和采纳，一次不求多，只愿能改动一个或二个都是不错的了。用这种“蚕食法”来改善难以改变的工作，是比较好的方法，也是需要毅力的，关键是找准切入口，否则会被上级“严厉责怪”的。
6、 &注意其他板块衔接。
&&&& &“业绩共创”绝不是自己关起门来就可以实现的，既要照顾到HR的其他模块工作协调推行，包括制度、流程、结果运用等，都是牵一发而动全身的系统工作，同时还要考虑到与公司其他管理制度的衔接，比如：国家法律、客户要求、领导习惯、社区要求、周边环境、设计研发、质量控制、生产管理、销售政策、后勤管理等企业内外因素都应考虑周全，否则，它们都会直接或间接影响着方案的制定、实施。
&&&&&&&& 今天的分享也许会给大家带来一丝新意，也许会带来不习惯，因为我们都已经习惯了N十年的“绩效考核”或“绩效管理”要用一个陌生词“业绩共创”来阐述，既显别扭，也不熟悉，更难以接受。而我想说，任何改革、创新、创意甚至发明创造在最初都是被贯以“异端”的，那些经得起历史检验有时代生命力的新生事物，最终“脱颖而出”，得到了人民的承认和历史的认可，比如我们熟悉的经典歌曲、流传开来的网络词汇无不是如此。
&&&&&&&& 我并不是说“业绩共创”能够成为“星星之火”，更没有想过会有“燎原之势”，只想寻求一种让我们国人更容易接受、更容易习惯的一种考核叫法，因为叫法改变一下，也许会带来具体做法、流程、方法、技巧、责任的改变，让“业绩”成为大家的事，哪怕是表面上挂在某员工头上的“业绩指标”，也应由大家共同努力，才会带来更好的结果，唯此而已。
&&&&&&&& 还是让我先来试点吧，期待在实践中总结、在总结中前进！
&&&&&&&& 请对我12月征文《发展人力资源夯实人才基础》提出您宝贵意见并投票支持，谢谢 ！地址：
先收藏，再好好学习，谢谢分享！
确实写的不错，但是遇到过几个老板都是觉得自己就是制度...哎
很有特色的绩效管理，适合国人，HR工作也显得更加柔和和受欢迎！应推广
业绩共创，确实是很有创新性的见解，赞一个。真心希望你能给我们老板培训一下啊，他就是典型的只重结果，不重过程。常挂在嘴边的话就是我不管，你自己看着办，我只要结果，你自己想办法，这个要来问我吗？你自己不知道怎么做吗？你问我，我怎么知道等等，感觉压力巨大啊。
见解独特，操作性强。谢谢！分享了。
后面还有124条评论，
&&&“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。”“绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”&&&绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。&&&确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。&&**...
& & & “绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”
& & & 绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
& & & 确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
& & &&目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。 &
& & & 很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。
& & &&我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
& & & 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
& & & 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
& & & 针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
& & & 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
& & &&2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
& & & 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
& & & 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。
& & &&3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。
& & & 一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起作用。
& & & 针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
& & &&因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。
& & & 对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
& & &&4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。
& & & 绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
& & & （1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
& & &&（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
& & & （3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
& & &&为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程的扎实有效。
& & & 5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。
& & & 对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
& & & 明年我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
& & &&在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
& & & 下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
& & &&目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。
& & & 因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
& & & 明年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。
& & &&6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。
& & & 2013年我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。
& & & 鉴于此，2014年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。
& & &&7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。
& & & 绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
& & & 在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2014迫切需要全面整改。
& & &&绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
& & & 要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
& & &&8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。
& & & 绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”
& & & 在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2014必须改善的关键环节。
& & & 从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
& & &&同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。
& & & 总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。只要一说起管理，就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
& & & 实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！
&&&&各位卡卡早上好！这几天都忙于参加培训，而且受益非浅，事实证明，适时充下电对咱还是很有利的哈，话说，三茅的线下课堂，何时才能来广州？&&&&今天说说完善公司绩效考核体系的问题，因为我们公司的绩效考核相对比较简单，所以相对来说，我打算从以下几方面着手进行改善：&&&&一、武装头脑：迄今为止，我们公司尚未全面推行过绩效考核方面的知识，明年尝试在全公司进行绩效考核的培训，将相关的管理人员、文职人员进行理论培训，虽然不一定要全力推行，但是希望通过培训能够让他们对绩效考核的各个要点和实施工具、方法都有所了解，为以后公司的考核工作的进行储备人才；&&&&二、务实创新...
& & & &各位卡卡早上好！这几天都忙于参加培训，而且受益非浅，事实证明，适时充下电对咱还是很有利的哈，话说，三茅的线下课堂，何时才能来广州？
& & & &今天说说完善公司绩效考核体系的问题，因为我们公司的绩效考核相对比较简单，所以相对来说，我打算从以下几方面着手进行改善：
& & & &一、武装头脑：迄今为止，我们公司尚未全面推行过绩效考核方面的知识，明年尝试在全公司进行绩效考核的培训，将相关的管理人员、文职人员进行理论培训，虽然不一定要全力推行，但是希望通过培训能够让他们对绩效考核的各个要点和实施工具、方法都有所了解，为以后公司的考核工作的进行储备人才；
& & & &二、务实创新：这个词感觉非常时髦,所以此处先借用一下，昨天的打卡中我也提及，我们目前的考核主要分为年度和月度进行，其中有很多指标都是一些定性指标，缺乏一定的说服力，在新的一年，我们将组织相关项目主管及区域经理对各项目的指标进行细化、分析，并将各考核内容进行更新，尽量将其量化，以便考核评价时更客观、更具体；
& & & &三、全员参与：任何一项工作如果失去全体员工的支持，那实施起来要想成功是非常困难的，所以，为了让考核工作能更加有效地进行，增加工作的透明度，更加公平、公开、公正的进行，我们打算通过宣传和考核实绩，让全体员工都能明白考核的意义和目的，明白考核对他们带来的好处，从而能正确地对待考核，全员参与到考核中来；
& & & &四、明确目标：明年初尝试将公司的总体经营计划细分成各个项目的目标，与各项目负责人签订工作责任状，制定一系列的目标管理方案，达成的奖励和未达成的扣罚一一明确，这样，我们就可以只要结果，过程可以由项目负责人灵活掌握；
& & & &总而言之，我们首先要根据公司情况选择相适应的考核方法、实施工具，让上至老板、下至员工都能明白考核的作用，并制定相应的考核计划，逐渐地将考核推广开来，不搞形式、不玩花哨，切实地完善公司的考核工作；
& & & &分享下周继续，谢谢大家。
&&因为我们刚刚进行完事业部改制，各事业部进行财务的单独核算，所以绩效考核就被纳入了各事业部管理的一个重要的组成部分。虽然实行了绩效考核，但与真正意义的绩效考核还有很大的差距，因此，与其说是“完善”，不如说是“建全”更贴切一些。&&一、明确考核的目的与意义。&&正如昨天的打卡所言，绩效考核就是要“挖掘”出绩效来，其目的就是通过考核等管理手段促使绩效的提高。它通过一些独立又相互关联的指标来组成评价系统，帮助我们评价现在的工作情况，指出不足，明确改善的方向。&&&对此，还是有不少员工是不太理解的，当考核情况较好，绩效工资高的时候，都没意见。但一旦绩效考核低，工资少的时候就抱怨指标不合理、不公平之类的。这在实行初期也是不可避免的，因此...
& & 因为我们刚刚进行完事业部改制，各事业部进行财务的单独核算，所以绩效考核就被纳入了各事业部管理的一个重要的组成部分。虽然实行了绩效考核，但与真正意义的绩效考核还有很大的差距，因此，与其说是“完善”，不如说是“建全”更贴切一些。
& & 一、明确考核的目的与意义。
& & 正如昨天的打卡所言，绩效考核就是要“挖掘”出绩效来，其目的就是通过考核等管理手段促使绩效的提高。它通过一些独立又相互关联的指标来组成评价系统，帮助我们评价现在的工作情况，指出不足，明确改善的方向。
& &&对此，还是有不少员工是不太理解的，当考核情况较好，绩效工资高的时候，都没意见。但一旦绩效考核低，工资少的时候就抱怨指标不合理、不公平之类的。这在实行初期也是不可避免的，因此，对于绩效考核的宣导与培训还是需要加强的。
& & 二、完善考核内容的合理性。
& & 考核的内容是绩效考核的基础，有客观的，也有主观的；有量化的，也有非量化的。每个企业、每个部门、每个岗位都是不同的，而且根据企业的发展也是逐渐变化的。
& & 由于处在体系初建阶段，很多工作的规范性还不是很高，所以考核内容与指标数量非常多，事无巨细的都进行考核，造成工作量无形变大。因此，对于考核内容的合理性与适用性还需进一步的完善与精简。
& &&三、完善考核的目标与标准。
& & 绩效考核为公司识人、知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供了依据，帮助企业进行人力资源规划，为企业进行财务预算与经营活动提供必要的信息，可以说它是公司许多活动的最可信的参考，所以，绩效考核的目标原则就是客观、真实、公平、科学。而标准则要尽量简洁、清晰、无歧义，要考虑公司的实际情况，有针对、有侧重的制定考核标准，不会因考核者的不同而产生较大的变化。
& & 公司初建绩效考核以来，还仅仅在评人、育人、留人、激励人的方面有所偏重，其他方面的涉及就甚少了，因此绩效考核的基础还很低，所以目前考核的目标还是以短期完善为主、长期目标为辅。而考核的标准也是以参照公司实际为主，合理性就稍稍降低一些了。
& &&四、完善考核的方法。
& & 考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确性，因此应根据考核内容和考核对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的可信度和有效性。对同一人员多次测评的结果应具有较高的一致性，考核方法与考核目标之间还要有较高的关联度。
& & 公司现阶段的考核方法主要还是由主管与员工面谈，然后再填写“绩效考核评价表”，最后再汇总到人力资源部备案。虽然方法上存在一定的不合理性，但鉴于公司未全面开展绩效考核，很多指标无法确定，致使存在一定的不合理性也是正常现象，但对公平性的影响较小，故还不至于影响到考核结果的正确性和可信度。因此，在下一步需根据绩效考核的推进程度来逐步完善绩效考核的方法。
& & 五、及时反馈并建立考核申诉制度。
& &&考核的公平、公正、公开是确保考核可信与有效的重要保障，才能使考核有效的持续下去，才能达到提高绩效的目的，促使公司发展。所以考核的“反馈”与“申诉”就成了我们绩效考核的“达摩克利斯之剑”，时刻提醒着我们的考核者要“公平、公正、公开”。在这样的原则下，就要求我们将绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的激励、奖惩和教育的作用，可能导致员工对考核不信任、不合作的后果。而对于考核中存在的各种问题，需要一定的申诉制度，从制度上促进绩效考核的合理化、有效化，达到公司提高组织绩效的应有作用。
& & 在目前的初创阶段，对于考核反馈的工作做的比较好，从每次考核的结果都不同程度的有所提高就可以看出。但是，对于申诉制度的建立还有待完善，因为现阶段存在部分不合理的因素仍属正常，不能一下子完全改善，申诉也只是针对现阶段比较关注的问题进行。
& & 从以上几点可以看出，公司的绩效考核体系还只是建立起了基本的“骨架”，“血肉”和“羽翼”仍需逐步的丰满，还需要向各位牛人多多学习啊。
& & 另外，继续广告收尾，请多多支持本人征文，虽然写的一般，嘿嘿-----《苹果的“一年四季”》，。
&&&绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核体系，就是围绕绩效考核而形成的管理体系。这一体系管理，也是六大人力资源管理中最难的管理之一。如何完善，具体应该做好以下几点：&&一、要正确认识、吸收、吸取2013年的绩效考核体系的管理经验和存在的不足：&&&2013年的绩效考核，是经过企业的多次征求意见，几上几下的反复酝酿，在集中大家的智慧和意见的基础上而完成的。&&&1、在一年的贯彻、实施过程中，已经取得了一定的效果，发挥了积极的效果。其中包...
&&& 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核体系，就是围绕绩效考核而形成的管理体系。这一体系管理，也是六大人力资源管理中最难的管理之一。如何完善，具体应该做好以下几点：
& &一、要正确认识、吸收、吸取2013年的绩效考核体系的管理经验和存在的不足：
&&&2013年的绩效考核，是经过企业的多次征求意见，几上几下的反复酝酿，在集中大家的智慧和意见的基础上而完成的。
&&& 1、在一年的贯彻、实施过程中，已经取得了一定的效果，发挥了积极的效果。其中包括：
&&& （1）推动企业员工的积极性和主观能动性；
&& （2）对于落后的员工，也是很好的鞭策和促进作用；
&& （3）有利于提升企业的整体工作能力的提高；
&& （4）有利于& 更好地完成企业的“五年战略发展规划”的目标。
&&& 2、规范实施绩效考核的具体步骤：
&&& （1）收集绩效考核体系的信息：广泛地收集好有关考核的前期准备资料和信息。&
&&&& （2）公布绩效考核体系的方案：在广泛听取员工们的意见和建议的基础上，认真、仔细制定考核方案。&
&&&&（3）实施绩效考核体系的目标：根据考核的目标、任务和内容，具体贯彻、实施相关的绩效考核体系内容。&
&&& （4）安排绩效考核后的沟通等工作：每一件事都有其反面影响，作为人力资源的主管部门，应该积极引导、认真听取。
&&& 1）绩效考核在实行过程中，许多员工必然有众多的想法和看法，多听取总是好的。
&&& 2）考核者必须与被考核者，特别是有不同意见者多进行、沟通、交流和交心，这也是绩效考核过程中必须配套的工作。&
&&& &二、进一步完善、规范绩效考核体系：
&&& 1、确定分层分类的岗位职责：包括质量指标、数量指标、安全指标、福利指标、销售指标等；
& &2、进行指标有效的测试：建立数据库，保持相关的绩效考核体系的数据。
&&& 3、问计于民：要通过各种形式和方式，对绩效考核进行评估，使之更合理、有效。
&&& 三、组成考核委员会，对绩效考核内容进行评估，并对不完善之处进行调整和修改。&
&&& 1、要充分体现绩效考核内容的客观、具体；
&&& 2、进一步细化考核内容，从而体现公平、公开和公正。
&&& 3、对不合理的环节和细节，要及时调整、整改和协调。
&&& 四、要根据同行的经验、办法进行改进。广泛吸收兄弟企业的绩效考核的经验。他山之石，可以攻玉。主要是：
&&& 1、学习绩效考核的管理办法和实施细则；&
&& &2、要加强绩效考核的细则的管理，使之更合理、完善；&
&& &3、也可通过培训的方式，充分吸收的能量和办法。
&&& 五、根据企业的综合发展规划（五年企业发展规划），实施更完善的绩效考核体系。
&&& 1、全面考察绩效考核的管理系统；
&&& 2、根据企业的特性，进一步规范绩效考核内容和方法
&&& 3、增添绩效考核内容，完善绩效体系，使之能成为激发员工积极性和创造性的钥匙和法宝。
&&& 总之，只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善休憩，2014年的绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。
&&& 欢迎大家对本人的征文提建议。招聘工作之得失——2013年度企业招聘工作总结 &/rz/131584.html
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